Dwukierunkowe zarządzanie

Pierwszym problemem, który pojawia się przy relacjach z własnym przełożonym, jest rodząca pytania, sprawa intencji. Czy motywowanie i chwalenie własnego szefa to nie czyste lizusostwo? Z drugiej strony, w jaki sposób szef ma dowiedzieć się, czy robi coś źle?

Kolejnym problemem jest strach, zwłaszcza przed utratą pracy. Pracownicy myślą często: Ja mam pouczać własnego szefa? Przecież nie mam tu nic do gadania! To może się dla mnie źle skończyć.

Podstawą dobrej współpracy jest przede wszystkim komunikacja. Sposób, w jaki przyjmujemy polecenia, w jaki komunikujemy się z własnym przełożonym, nasze reakcje na jego krytykę mają ogromny wpływ na to, czy jesteśmy odbierani jako profesjonaliści, ludzie godni zaufania i kompetentni, czy też jako nieodpowiedzialni amatorzy. Bez dobrej komunikacji nie można mówić o zarządzaniu własnym szefem. Styl zarządzania własnym szefem, by w ogóle miało to jakiś sens, należy dostosować do stylu jego działania i kierowania personelem.

Kieruj się według mapy

Ogólne przekonanie jest takie, że jedynymi osobami, które mają prawo do zarządzania, są nasi przełożeni. Każdy ma swojego szefa, ale rzadko komu przychodzi do głowy, żeby zacząć nim zarządzać. W całym „zarządzaniu szefem” nie chodzi o samo zarządzanie, tylko o poprawę relacji, a co za tym idzie, efektywności pracy.

Każdy ma swojego szefa, ale rzadko komu przychodzi do głowy, żeby zacząć nim zarządzać

Pewnie to banalne co napiszę, ale jeżeli mamy jakiś problem z szefem, to najlepiej po prostu z nim porozmawiać. Gdy czegoś potrzebujesz, poproś. Gdy coś ci się nie podoba, powiedz o tym od razu. Nie bój się, że wyjdziesz na głupca, nie bój się krytyki. Nie chodzi tutaj o to, aby szef „jadł komuś z ręki”. We wzajemnej komunikacji, dla dobrej współpracy, szczera rozmowa jest najważniejsza.

Brzmi to rozsądnie. Jednak nie zawsze wydaje się być najlepszym rozwiązaniem. Ludzie często skarżą się na swoich szefów, twierdzą że za mało płaci, nie daje możliwości rozwoju, nie jest wyrozumiały, etc. Bardzo wielu pracowników rezygnuje z pracy właśnie dlatego, że nie może dogadać się z szefem. Więc zastanawiam się: Czy jest to kwestią tego, że ludzie boją się rozmawiać z przełożonym, czy po prostu taka szczera rozmowa nie działa? Może dla zarządzania szefem potrzebujemy bardziej wyszukanych technik. Tylko czy takowe istnieją?

Jeżeli szef na początku współpracy ustali jasne zasady, to nie będzie zachwiana komunikacja i – co najważniejsze – będzie słuchał swoich pracowników. Wielu menedżerów musi dorosnąć do zarządzania transformacyjnego i nie każdy szef potrafi słuchać i wyzbyć się swojego ,,JA”.

Zarządzanie szefem jest tak samo możliwe jak zarządzanie i wywieranie wpływu na innych ludzi. Po pierwsze, należy odpowiedzieć sobie na pytanie, po co chcemy to robić? Jaki cel chcemy osiągnąć? Czy ten cel jest etyczny?

W zarządzaniu pomocna jest znajomość mapy świata drugiej osoby. Na podstawie tej wiedzy jesteśmy w stanie skutecznie kształtować i wpływać na reakcje i zachowania drugiego człowieka. Oczywiście należy to robić w sposób etyczny i zgodnie z mapą świata drugiego człowieka. Jeżeli nie będziemy tego robić, zostaniemy posądzeni o zwykłą manipulację.

Zarządzanie przez cele i marchewkę

Niestety, w wielu firmach produkcyjnych jedynym środkiem motywującym pracowników jest dodatek do pracy w postaci premii, co gorsza przydzielanej uznaniowo – na podstawie subiektywnej oceny przydzielającego premię. To bardzo krótkowzroczne podejście – pracownik tak długo będzie motywowany, aż nie zmotywuje go ktoś inny, np. konkurencyjna firma.

Dużo lepszym podejściem jest zbudowanie systemu oceny pracownika. W zależności od stanowiska (oczywiście mówimy o pracownikach tzw. bezpośrednio produkcyjnych) system powinien opierać się na obiektywnych kryteriach.

Wielu menedżerów musi dorosnąć do zarządzania transformacyjnego i nie każdy szef potrafi słuchać i wyzbyć się swojego ,,JA”

Efektywnie przepracowane godziny jako kryterium oceny powinny być brane pod uwagę wówczas, gdy pracownicy jeszcze żyją w środowisku “czy się stoi czy się leży” (jeszcze są takie firmy). Lepszym rozwiązaniem jest system celów, np. produkcyjnych. Określanie z góry planów strategicznych, odniesienie ich do odpowiednich okresów i zakomunikowanie ich pracownikom, pomaga w samomotywowaniu (niektórzy nazywają to samodyscyplinowaniem pracownika). Bardzo często takie swoiste “rzucenie wyzwania” pracownikom przekłada się bezpośrednio na ulubiony przez wszystkich menadżerów wzrost wydajności. Oczywiście w tym systemie musi znaleźć się element nagrody, np. w postaci premii uzależnionej od stopnia zrealizowania planu. To od pracownika zależy, czy dostanie marchewkę, czy też jej nie dostanie (w tym modelu nie ma kija).

Szkolenia to kolejny element wpływający na stopień zadowolenia pracownika. Podwyższając wiedzę, dajemy szansę pracownikowi na częstsze i szybsze osiąganie celów. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na potrzebę weryfikacji planów w odniesieniu do możliwości. Trudno od pracowników pracujących np. przy budowie dróg wymagać jednakowej wydajności zimą i latem. Z drugiej strony od pracownika, który został wysłany na szkolenie, możemy wymagać więcej.

Współtworzenie i identyfikacja

Bardzo często „pierwsza linia frontu” wie dużo więcej na temat optymalizacji pracy niż siedzący za biurkiem menedżerowie. Włączenie pracowników w proces rozwiązywania problemów lub wręcz pokazanie, że ich poszczególne pomysły racjonalizatorskie są wykorzystywane, jest ważnym czynnikiem poprawiającym morale zespołu. Należy pamiętać, że karanie nigdy nie było i nie będzie motywatorem. To raczej środek dyscyplinujący, którego trzeba używać z należytą ostrożnością.

Największym czynnikiem motywującym jest pieniądz. Ale jeśli pominiemy pracowników, którzy przychodzą do pracy tylko po to, by zarobić, zostanie nam jeszcze duża grupa osób, które chcą się identyfikować z firmą i działać na jej korzyść. Wystarczy często wysłuchać pracownika mającego coś ciekawego do przekazania i wykorzystać ten jego inny sposób postrzegania organizacji pracy. Pracownik, którego pomysły są wdrażane lub rozpatrywane, inaczej postrzega swoje możliwości rozwoju, a przez to czuje się potrzebny i staje się bardziej wydajny. Wpływa to też na resztę pracowników, choć z różnym skutkiem. Jedni dostrzegają szanse, inni zaczynają zazdrościć. Ale to zjawisko codzienne w każdej firmie. Innym sposobem jest indywidualne podejście do pracownika. Często sytuacja życiowa pracownika rzutuje na jego efektywność. Okazanie zrozumienia i wsparcia ma wpływ na efektywność kadry.

Warto też przeprowadzić rozpoznanie wśród załogi, komu bardziej odpowiada praca na jednym stanowisku pracy, a komu np. rotacja między pewnymi funkcjami. Pozostaje sprawą otwartą, czy mamy możliwość przydzielania ludzi w każdym dniu lub tygodniu do różnych zadań. Pracownik rotujący na różnych stanowiskach pracy otrzymuje możliwość rozwoju, a to jest dość ważny element motywacji do pracy.

Recepty na własne warunki

Gotowych recept nie znajdzie się w podręcznikach, ale są przykłady stosowania konkretnych motywatorów w określonych sytuacjach w pracy z ludźmi. Dlatego umiejętności kierowania ludźmi są różne, tak samo jak różna jest wiedza. Wystarczy wybrać metodę i przenieść ją na własny grunt. Kwestia tylko, by ta metoda była tą właściwą, a proces jej wdrażania był odpowiednio zaplanowany.

Szefowie z długim stażem nie zmieniają metod tak często jak często zmieniają pracę. Chyba częściej przenoszą właściwy sobie styl zarządzania w nowe miejsce, niż zmieniają go diametralnie w zależności od okoliczności, miejsca czy czasu. Co oczywiście nie oznacza, że nie modyfikują stosowanych metod i nie dostosowują ich do potrzeb danego przypadku.

Ostatecznie chodzi o przejrzystość zasad przy motywowaniu pracowników. Dobre pieniądze to nie wszystko, bo po pewnym czasie pracownik się przyzwyczaja i motywacja spada. Dlatego warto szukać rozwiązań innych niż płacowe, jak np. rekrutacja wewnętrzna, która wyzwala rywalizację. Zwyczajne docenienie pracownika przez przełożonego i podziękowanie mu za dobrą pracę czy wykonane zadanie też jest dla pracownika formą motywacji, o której często menedżerowie zapominają.

Tak czy inaczej jedni i drudzy jadą na jednym wózku, a jakość wzajemnej komunikacji i motywacji decyduje o wielu sukcesach, ale także jest przyczyną porażek.