„Kupujesz więcej, płacisz mniej”, nawołuje reklama sieci sprzedaży Makro Cash&Carry. Wśród ekonomistów w obecnych czasach panuje niewiara w skuteczność tym podobnych zaklęć rzeczywistości. Jak pokazują generalne wyniki sprzedaży detalicznej, konsumenci w Polsce kupują wyraźnie mniej, choć na skutek galopującej inflacji płacą coraz więcej(wybór tańszych zamienników jest przejawem tej strategii). Nie jest pocieszeniem ani wytłumaczeniem indolencji rządu, że mamy do czynienia z wyraźnym pogorszeniem koniunktury w wyniku pogłębiającej się niepewności, której głównym źródłem jest wojna w Ukrainie. Nie ulega też wątpliwości, że w perspektywie najbliższych miesięcy krajowa, regionalna czy globalna aktywność gospodarcza odnotuje zauważalny regres.

Wybuch wojny rosyjsko-ukraińskiej nie tyle może wywołał kryzys o światowym zasięgu, co go unaocznił i pogłębił. Weźmy chociażby pod uwagę bezpośredni i dotkliwy wpływ przebiegu wojny w Ukrainie na łańcuchy dostaw wielu polskich przedsiębiorstw. Konflikt zbrojny uczynił je ponownie niestabilnymi, podobnie jak to miało miejsce podczas pierwszych fal pandemii COVID-19[1]. Negatywny wpływ na organizację dostaw odczuła w sumie ponad połowa (dla 31,8% zdecydowanie negatywny) spośród 1044 respondentów badania Operator Logistyczny Roku 2022, menedżerów logistyki kluczowych klientów czołowych firm logistycznych, zlokalizowanych głównie w naszym kraju (92%), ale i wielu innych krajów europejskich. Dużo bardziej zagrożone zostały dostawy dla firm produkcyjnych niż handlowych bądź usługowych, firm dużych niż małych, przedsiębiorstw z obcym kapitałem niż czysto polskich, co zrozumiałe ze względu na różnorodność pod względem długości i stopnia skomplikowania łańcuchów dostaw. Najsilniejsze są jednak różnice pod tym względem z powodu geograficznego zasięgu działania. Klienci firm logistycznych skoncentrowanych na obsłudze rynku krajowego (np. firmy kurierskie) silnie nie odczuli rozchwiania łańcuchów dostaw (dominuje odpowiedź „Raczej nie”) w odróżnieniu od klientów firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej (dominuje odpowiedź „Zdecydowanie tak”).

Jednakże to nie obawy o stabilność łańcuchów dostaw czy o wzrost kosztów zakupu towarów (surowców, podzespołów, części zamiennych) są najsilniej odczuwane przez przedsiębiorców w kontekście gospodarczych skutków tej wojny, lecz niepewność związana z dramatycznym skokiem kosztów energii (odpowiedź „Zdecydowanie tak” pada aż w 52,6% przypadków), a jeszcze bardziej – uwaga – niepewność związana ze wzrostem kosztów usług logistycznych (56,9% przypadków). Część klientów najwyraźniej obawia się, że firmy logistyczne będą się starały w sposób niewspółmierny obciążyć ich wzrostem kosztów przewozu towarów (takich obaw wydają się nie żywić jedynie klienci firm transportowych wprawieni w praktyce naliczania „dodatków paliwowych”). Natomiast obawy o odcięcie od rynków zbytu są wymieniane stosunkowo rzadko, jednoczą jeśli już, to raczej tylko przedstawicieli organizacji handlowych.

Geopolityka zmienia zatem nie tylko strukturę globalnych łańcuchów dostaw, wprowadzając blokady dla przewozów towarów na granicach z Rosją i Białorusią, czy embargo na dostawy surowców z wymienionych krajów, albo utrudniając wywóz towarów masowych z zaatakowanej Ukrainy, ale grozi załamaniem systemu dostaw na skutek niepohamowanego wzrostu cen paliw i kosztów obsługi logistycznej. Oznacza to – w kontekście logistyki – zaostrzenie kryzysu globalizacji gospodarki, procesu zastopowanego przez wybuch pandemii, wydawałoby się ledwie na chwilę. Jednakże proces integrowania się krajowych i regionalnych rynków w jeden globalny rynek po to, aby móc więcej sprzedawać i zarabiać, został ponownie zablokowany, bo ze swojej natury (?) prowadzi do wojen (nie tylko handlowych), a przynajmniej do gromadzenia zapasów na wypadek wojny. A gromadzenie zapasów jest sprzeczne z ideą dostępnych na zawołanie towarów w dowolnym miejscu na świecie. Zasadne są zatem pytania o porównanie kosztów dostaw sprzed wybuchu pandemii i sprzed ponownej napaści Rosji na Ukrainę, na równi z pytaniami o plany przeniesienia produkcji z Chin w inne regiony świata i poszukiwania strategii zaopatrzenia dla wytworzenia produktów i rynków zbytu dla tych produktów. Jeśli nawet wprowadzenie zmian w organizacji łańcucha dostaw w danym przypadku nie okazało się konieczne, to z całą pewnością musi być obecnie brane pod uwagę w razie ziszczenia się jednego z możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji geopolitycznej.

Wybuch pandemii obnażył wrażliwość globalnego łańcucha dostaw na kryzys wywołany odcięciem któregoś z jego ważnych ogniw, zeszłoroczne gwałtowne ożywienie gospodarcze wykazało niewydolność tego systemu w przesyłaniu zwiększonej masy towarów, ujawniając wąskie gardła w globalnym łańcuchu dostaw. Perspektywa załamania systemu dostaw w związku z rozszerzeniem wojny w Ukrainie wydaje się o wiele poważniejsza. Jak branża logistyczna radzi sobie z ciągłą presją związaną z gwałtownymi zmianami zapotrzebowania na usługi, ciągłym wzrostem kosztów i strukturalnymi problemami własnej branży (niedobór kierowców)? Jakie strategie przyjmują z kolei odbiorcy usług logistycznych i czy nadążają za stale zmieniającą się dynamiką rynku?

Zarówno w trakcie pierwszej fali pandemii, jak i kolejnych, wielu przedsiębiorców wyrażało chęć dywersyfikacji swoich strategii zaopatrzenia, aby zmniejszać swoją ekspozycję na globalne kryzysy. Ale determinacja jednak z czasem słabła, nie odnotowaliśmy dalszego wzrostu zainteresowania takimi działaniami. Mogliśmy zasadnie oczekiwać wytworzenia się trwałej tendencji do skracania łańcuchów dostaw, żeby Europa nie była aż tak zależna od reszty świata, jeśli chodzi o dostęp do strategicznych surowców czy kluczowych półproduktów. Tym niemniej wola zmiany w tym zakresie objęła znaczną część klienteli czołowych firm logistycznych. Co więcej można powiedzieć, że początkowy zapał został potwierdzony w praktyce. Nieco ponad 1/3 badanych dokonało w poprzednich latach zmian w strategii organizacji dostaw w związku z pandemią, co potwierdziło siłę tej tendencji. Nie stanowiło jednak zapowiedzi jej rozszerzenia. Niepewność w gospodarce, która nastąpiła po 24 lutego tego roku, całkowicie zmieniła obraz rzeczy. Obecnie potwierdzenie zmian organizacji dostaw otrzymaliśmy aż od blisko 60% klientów czołowych firm logistycznych, co stanowi istotną różnicę w stosunku do stanu sprzed tej daty.

Zasięg głównych opcji zmiany organizacji dostaw różni się oczywiście w poszczególnych grupach klienteli wydzielonych ze względu na sektor gospodarki, wielkość zatrudnienia, poziom wydatków na usługi logistyczne czy korzystanie z usług logistycznych w ponadgranicznym obrocie towarów. Przeciętny klient firmy wyspecjalizowanej w spedycji morskiej i lotniczej, czy firmy wyspecjalizowanej w logistyce kontraktowej, z reguły o wiele częściej dokonał zmiany organizacji dostaw niż klient firmy wyspecjalizowanej w transporcie i spedycji drogowej, czy firmy wyspecjalizowanej w usługach ekspresowych i kurierskich. Choć żadna z opcji zmiany organizacji dostaw nie dominuje, to szczególnie wśród klienteli firm spedycyjnych wyraźnie zaznaczyła się tendencja do zmiany priorytetowego kierunku przekształceń. Dominujący w poprzednich dwóch latach nacisk na rozłożenie zamówień dla bezpieczeństwa wśród większej niż dotychczas liczby dostawców zastąpiło dążenie do zmiany geografii źródeł zaopatrzenia. O ile w 2021 r. proporcje między obiema tymi strategiami w tej kategorii klientów miały się jak 28% do 18%, to obecnie wynoszą 31% do 45%. Dla jasności, klienci firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej stosują obie te strategie jednocześnie (proporcje odpowiednio 21% do 21% w 2021 r., 40% do 40% w 2022 r.). Charakterystyczne, że ta grupa klientów jako jedyna z każdym rokiem rozszerza zakres stosowania różnorodnych strategii w tym zakresie, także jeśli chodzi o dążenie do nawiązywania głębszych relacji z dostawcami kosztem ograniczenia ich liczby. W sumie aż 2/3 z nich dokonuje zmian liczebności dostawców, w o wiele większym stopniu niż inne grupy. Jeszcze większe zróżnicowanie pod tym względem dostrzeżemy pomiędzy przedsiębiorstwami produkcyjnymi a handlowymi. Jeśli chodzi o redukcję dostaw w trybie just-in-time, to generalnie klienci stosują ten ruch obecnie częściej niż przed rokiem, ale ciągle rzadziej niż na początku pandemii (odpowiednio 8%, 3%, 6%).

Wyrażone przed dwoma laty przeświadczenie znacznej części badanych menedżerów logistyki, że zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji, okazało się trafną zapowiedzią głębokich zmian w tym zakresie. Przypomnijmy, że trzeba tu wziąć pod uwagę całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji dostaw. Szybkie znalezienie wiarygodnego rynku stanowi wyzwanie, sprostanie tym wyzwaniom wymaga czasu i inwestycji kapitałowych. Pod tym względem w ostatnim czasie dokonało się istotne zróżnicowanie. Wyzwanie to podjęła bowiem dużo większa część przedsiębiorstw produkcyjnych niż handlowych. Daje to wyobrażenie o odmienności skali ryzyka związanego z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u tych grup odbiorców usług logistycznych.

Alternatywą dla trudnego i kosztownego wyboru zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jako podstawy zaopatrzenia jest rozwój lokalnych łańcuchów dostaw. Wtedy dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia wchodzi w grę albo zwiększenie liczby dostawców, albo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców, z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje. O ile klienci firm wyspecjalizowanych w spedycji morskiej i lotniczej są tradycyjnie mniej skłonni rozwijać lokalne łańcuchy dostaw niż te odległe geograficznie, w pozostałych sektorach logistyki odbywa się to równolegle.

Ograniczenie dostawy w trybie just-in-time było postulowanym elementem zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19. Ograniczenie tego rodzaju dostaw a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w zakresie terminu wyładunku wydawało się istotne szczególnie dla klienteli firm transportowych. Wydłużenie cyklu dostaw wynikało z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować wymaganego poziomu minimum magazynowego. Wobec ponownego ograniczania dostaw w tym trybie pozostaje pytanie, czy rzeczywiście nastąpi powrót do normalności z czasów sprzed pandemii? Jeśli przedsiębiorcy zaczęli gromadzić zapasy powyżej minimum, to dostawy na określony czas w ogóle stracą na znaczeniu.

Skoro w szerokim zakresie wprowadzone zostały istotne zmiany strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzysy wywołane pandemią COVID-19 i wojną w Ukrainie, to otwartym staje się pytanie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Czy zleceniodawcy usług logistycznych chcą jak dotychczas zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, czy odwrotnie – rozważają zlecenie tej funkcji na zewnątrz? Zgodnie z tradycyjnym podejściem zdecydowana większość z nich zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw. Istotne będzie porównanie deklaracji na ten temat z trzech ostatnich lat. Większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę. Jeśli przed dwoma laty aż co czwarta badana firma rozważała pełen outsourcing operacji w przyszłości, przed rokiem co siódma, to obecnie już tylko co trzynasta. Jeśli przed dwoma laty aż 62% z nich deklarowało zamiar zlecania większej liczby pojedynczych operacji w łańcuchu dostaw na zewnątrz, przed rokiem tylko niewiele więcej niż co piąta, to obecnie tylko co siódma. Cofnięcie się kryzysu wywołanego pandemią i trwanie wojny w Ukrainie zweryfikowało zatem wygłaszane wcześniej opinie w kwestii outsourcingu. Nie po raz pierwszy zresztą, gdyż temat wraca w czasie każdego kolejnego kryzysu gospodarczego.

Po raz kolejny zbadaliśmy też kwestię zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Strategia zarządzania łańcuchem dostaw poprzez zmianę liczby partnerów logistycznych przed dwoma laty znalazła wielu zwolenników (łącznie 41%), przed rokiem poparcie dla tej strategii znacznie się skurczyło (łącznie 32%), obecnie zwiększył się nacisk na zwiększenie liczby partnerów, zaś zmalało na ich zmniejszenie (łącznie 30%). Dążenie do zmiany (szczególnie ich zwiększenia) liczby partnerów logistycznych może wskazywać na słabość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług. Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/zbyt kosztownych zasobów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesienia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodawcę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii[2]. Obie strategie mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko, więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zleceniodawcom lepsze możliwości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć – relacji z większymi dostawcami może dać ten sam (lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednictwem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zleceniodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na dodatkowy koszt z tego tytułu. Zdecydowanie bardziej popularna jest ta pierwsza opcja, szczególnie wśród klientów firm specjalizujących się w transporcie i spedycji drogowej – aż co trzeci szuka lepszych możliwości przesyłowych. Ten wskaźnik utrzymuje się w tej grupie na tym samym poziomie trzeci rok z rzędu, w przypadku pozostałych firm logistycznych – znacznie się obniżył. Wyniki naszego badania pokazują, że w początkowej fazie pandemii klienci w rzeczywistości raczej ograniczali niż zwiększali liczbę zleceniobiorców, ale było to zjawisko krótkotrwałe, zaznaczyła się tendencja odwrotna (teraz na powrót jedenaście firm logistycznych obsługuje przeciętnego klienta, gdy przed dwoma laty tylko osiem). Nie jest wszakże powiedziane, że w razie zaostrzenia się kryzysu gospodarczego w wyniku rozszerzenia konfliktu zbrojnego, to ta druga strategia nie okaże się jednak dominująca.

Zarządzanie pulą dostępnych partnerów logistycznych to także kwestia uzyskania dostępu do nowych technologii, umożliwiając integrację rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw. To właśnie partnerzy logistyczni, choć najczęściej przy udziale zleceniodawców, mają dokonać integracji systemów. Stopień zaawansowania w tym względzie w ciągu ostatniego roku obniżył się we wszystkich sektorach logistyki. Najbardziej zmalało oczekiwanie, że partnerzy logistyczni dostarczą własne rozwiązania, spadło także przekonanie, że integracja zostanie przeprowadzona samodzielnie przez klientów i przekazana firmom logistycznym do użytkowania. Znacznie natomiast wzrosło (najbardziej w przypadku klientów firm kurierskich i firm z sektora Contract Logistics), że integracja rozwiązań technologicznych dokona się wspólnymi siłami, co jest przejawem realizmu. Plany dalszej integracji rozwiązań technologicznych ma nadal znaczna część badanych firm. Wynik badania satysfakcji klientów firm logistycznych pokazuje zatem wyraźną wolę zmiany strategii organizacji dostaw, poczynając od geograficznego zróżnicowania źródeł zaopatrzenia, przez zmianę liczby partnerów logistycznych, po przekazanie operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz tych przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu.

Czy zmiany te będą jedynie krótkotrwałe i zanikną po opanowaniu kryzysu cywilizacyjnego wywołanego pandemią COVID-19 oraz wybuchem prawdziwej gorącej wojny tuż za naszą granicą? Analiza ograniczeń związanych z pandemią wśród klientów firm logistycznych wskazuje, że ich wpływ jest w trzecim roku ciągle silnie odczuwalny przez znaczną część klientów, mimo że dla zwykłego człowieka gospodarcze skutki tego zjawiska nie są już zauważalne. Nie ma przy tym znaczenia, że obecnie odsetek tych klientów, dla których rozwój sytuacji okazał się „generalnie korzystny”, po raz pierwszy jest wyższy od odsetka tych, dla których rozwój sytuacji okazał się „generalnie niekorzystny” (28,2% do 27,5%).

Ocena sytuacji jest zróżnicowana, zależąc od typu prowadzonej działalności i sposobu organizacji dostaw. Wpływ ograniczeń związanych z pandemią utrwalił się wśród klientów różnych typów firm logistycznych, klientów mających odmienne potrzeby w zakresie organizacji dostaw i różne kanały zbytu towarów. O ile znaczna część klientów niektórych grup firm (np. świadczących usługi ekspresowe i kurierskie) nie odczuwa poważnych dolegliwości związanych z pandemią, nie mówiąc już o spadku zamówień, to dla wielu spośród innych grup (np. dużych klientów firm świadczących usługi spedycji morskiej i lotniczej) realizacja dostaw jest ciągle dużo trudniejsza niż przed pandemią. Oceniają one swoją sytuację gorzej niż pozostali klienci tego rodzaju usług logistycznych, szczególnie firmy małe (do 50 pracowników), co łatwo odnieść do skali problemów z organizacją dostaw. Ważna linia podziału przebiega także pomiędzy sektorem handlu a sektorem produkcji. Wiele organizacji handlowych poprawiło swoją sytuację szczególnie w pierwszym okresie pandemii, w przypadku przedstawicieli przemysłu taka sytuacja jest rzadsza.

Wysoki poziom optymizmu przedstawicieli firm logistycznych pozostawał niezmącony dzięki utrzymującemu się przez długie miesiące od ubiegłego roku olbrzymiemu wzrostowi zamówień. Sądzimy, że dopiero tak naprawdę znajomość szacunkowych danych odnośnie sprzedaży w ostatnim kwartale tego roku, wskazujących na wyraźny spadek tempa wzrostu we wszystkich sektorach rynku, dokonały przeszacowania prognozy przyszłych przychodów (dane z października, badanie ciągłe Barometr, 2010-2022). Nie licząc sektora spedycji morskiej i lotniczej, gdzie w trakcie bieżącego roku dokonuje się stopniowe urealnianie stawek wyśrubowanych w okresie niedoboru środków transportu i co za tym idzie gwałtowne obniżenie przychodów, najbardziej wyraźny spadek tempa wzrostu zaznaczył się w grupie firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej (dynamika sprzedaży w kolejnych kwartałach wyniosła odpowiednio 28,9%, 22,3%, 20,8% i 8,7%). Nikt już (za wyjątkiem przedstawicieli sektora usług ekspresowych i kurierskich) nie liczy na to, że w przyszłym roku uda się utrzymać tegoroczne imponujące wyniki. Będzie to jednak ciągle, nie licząc firm spedycji morskiej i lotniczej, które prognozują dwucyfrowy spadek sprzedaży), wzrost przychodów o kilkanaście procent. Można mieć nadzieję, że prognozy przychodów zostały wyrażone przez uczestników sondażu w cenach stałych, gdyż inaczej okaże się, że na skutek inflacji realnie zarobią mniej a nie więcej niż w tym roku. Jeśli chodzi o sektor spedycji morskiej i lotniczej, to należy pamiętać, że obroty w porównaniu z okresem sprzed pandemii– mimo obecnej korekty – zwiększyły się bardziej (1,5 raza) niż w pozostałych sektorach.

Podsumowanie wyników badania satysfakcji klientów

Cykliczne badanie satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku zostało przeprowadzone w zwykłym terminie: koniec maja – początek lipca, co podkreślamy, bo w poprzednich dwóch latach zostało zrealizowane w nadzwyczajnym trybie pomiędzy kolejnymi falami pandemii COVID-19, od lipca do końca września. Ówcześnie warunki nie były sprzyjające, nie było pewności, że prace terenowe uda się zakończyć. Wystarczy powiedzieć, że pomiar satysfakcji klientów w obydwu przypadkach został wykonany, ale publiczne ogłoszenie wyników pierwszego z nich z powodu sytuacji sanitarnej musieliśmy ostatecznie odwołać. Wymuszone okolicznościami przeprowadzanie wywiadów ankietowych w trakcie wakacji okazało się wtedy możliwe ze względu na ograniczenia w poruszaniu się poza miejscem zamieszkania, obecnie wszelkie próby zrealizowania wywiadów ankietowych w wakacje bądź w dni bliskie okresom świątecznym były skazane na niepowodzenie, gdyż wszyscy gremialnie wyjeżdżali, próbując nadrobić utracone w okresie pandemii przyjemności.

Najbardziej zasłużeni uczestnicy badania Operator Logistyczny Roku w latach 2002-2022[3]

Udział w programie badawczym Operator Logistyczny Roku jest otwarty, ograniczony jedynie aspiracjami uczestników do zajmowania najwyższych miejsc w rankingu tworzonym w wyniku badania. Przyjęcie za cel zmierzenia pozycji rynkowej firm logistycznych jest w istocie rzeczy bardzo restrykcyjne i sprzyja wyłanianiu firm aspirujących do miana liderów w swoich specjalizacjach rynkowych (transport i spedycja drogowa, spedycja lotnicza i morska, usługi ekspresowe i kurierskie, logistyka kontraktowa, logistyka określonych towarów lub kanałów zbytu towarów), ale oczywiście tylko takich, które ogłaszanemu publicznie osądowi klientów chcą się poddać. Liczba takich firm jest oczywiście ograniczona, nie można więc oczekiwać, że liczba uczestników będzie rosła w sposób nieograniczony, a tym bardziej czynić z tego zarzut. W tak wyselekcjonowanym gronie siłą rzeczy liczebnie przeważa grupa kilkudziesięciu największych w kraju przedsiębiorstw, które odpowiadają za olbrzymią część obrotu rynku usług logistycznych w Polsce. Przeciwwagę stanowi grupa szybko rozwijających się mniejszych firm, stawiających sobie najbardziej ambitne cele.

Przez odniesienie ocen jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań klientów, oraz do postrzegania przez nich całego otoczenia konkurencyjnego, program badawczy pozwala uczestnikowi zmierzyć pozycję rynkową. Co więcej, poddanie się niezależnemu badaniu daje szansę uzyskania rekomendacji jakości świadczonych usług jako najlepszych na rynku. W tym celu sporządzany jest generalny ranking firm, który w sposób skondensowany przedstawia sumę opinii klientów na temat danej firmy w kontekście ocen uzyskanych przez inne, często bezpośrednio konkurujące, firmy. To podejście obrazuje pomiar pozycji rynkowej badanych firm, ich klienci nie tylko mają możliwość dokonania oceny znaczenia każdego istotnego aspektu obsługi, ale także mają wolny wybór wskazania, która firma najlepiej spełnia ich oczekiwania.

Ten program badawczy zakłada z jednej strony trwałość badanej próby firm, z drugiej wymusza jej zmienność. Im więcej nazw firm powtarza się na listach uczestników kolejnych badań, tym lepiej dla porównywalności wyników. I rzeczywiście udało się przyciągnąć do idei badania liczną grupę stałych partnerów, którzy zaświadczają, że badanie jest przeprowadzone rzetelnie a uzyskane wyniki są wiarygodne. Lista notowanych w rankingu firm zmienia się jednak w sposób nieuchronny, pozostała już tylko jedna firma (Raben Logistics Polska), która bierze udział w badaniu bez przerwy od samego początku. Trzeba zarazem nadmienić, że wielu z obecnych naszych partnerów ma równie długą historię uczestnictwa w badaniu czy to w niezmienionej formie organizacyjnej i tej samej nazwie, jak FM Logistic, Fresh Logistics, General Logistics Systems Poland i Spedimex, czy w wyniku przekształceń pod innymi już markami, jak DIERA (dawniej Frans Maas/Promexim) czy DSV Air & Sea (Panalpina, UTi Poland, Cargoforte, DFDS Transport, Frans Maas). Wszystko to potwierdza istnienie naturalnej selekcji kandydatur do zajmowania najwyższych pozycji w danych sektorach rynku. Liczba i skład uczestników odzwierciedlają panujące na rynku nastroje, gdy generalnie są lepsze, liczba pretendentów rośnie; gdy z kolei w danym sektorze usług sytuacja jest gorsza niż w innych, to udział reprezentantów tego sektora maleje. Jeśli wysokość frekwencji ma zatem ścisły związek z koniunkturą rynkową, to także z cyklicznością faz koniunktury. W bieżącym roku do badania przystąpiło ostatecznie 37 firm, o wiele więcej niż w dwóch poprzednich naznaczonych pandemią latach (odpowiednio 29 i 28 uczestników), więcej także niż przeciętnie w tym badaniu (33 uczestników).

Decydujące znaczenie dla powodzenia programu ma zainteresowanie uczestnictwem zupełnie nowych firm, przypuszczalnie takich, których kierownictwo uznało, że właśnie osiągnęły taki poziom rozwoju, że mogą bez obaw zmierzyć się z czołówką. Utrzymuje się niezmiennie od momentu rozpoczęcia badania, choć oczywiście z różnym nasileniem. Nabór ten pozwala uzupełnić ubytki spowodowane naturalnym procesem rezygnacji z udziału w badaniu tych firm, które nie osiągnęły zadawalających dla siebie rezultatów. W tegorocznym badaniu zadebiutowało aż pięć takich firm: Expeditors Polska, FF Fracht, LSP Group, OEX E-Business i Rhenus Freight Logistics, reprezentujących różne sektory logistyki, zarówno zagraniczny, jak i rodzimy kapitał, działających od lat, jak i przedsiębiorstw założonych stosunkowo niedawno. Równie znaczący jest udział w badaniu firm, które w programie debiutowały wcześniej, ale ostatnio do rywalizacji w badaniu satysfakcji klientów nie przystępowały (CAT LC Polska, DHL Parcel, DHL Supply Chain, Hegelmann Transporte, ID Logistics Polska i Raben Transport. Stabilizacyjny wpływ na frekwencję ma także ponowny udział reprezentujących tego samego korporacyjnego właściciela różnych dywizji międzynarodowych marek (w tym roku są to przedstawiciele grup DHL i Raben) jako osobnych uczestników.

Zmiany sytuacji rynkowej (relacja popytu do podaży, poziom konkurencji, wyspecjalizowanie w usługach) znajdują odzwierciedlenie w zmianach preferencji klientów, które są przedmiotem naszego badania. Warto przypomnieć, że zachodzi w tym względzie niezmienna sekwencja zdarzeń. W sytuacji niewydolności strony podażowej na rynku usług logistycznych, wywołanej rosnącym popytem, występuje wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze logistycznej. Rosną wtedy obawy dotyczące realizacji dostaw. Klienci są skłonni przyznać większe niż normalnie znaczenie właściwie wszystkim branym w badaniu pod uwagę cechom realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność). Kwestia ceny, o ile tylko odpowiada ona zakładanej jakości obsługi dostaw, schodzi jednak na drugi plan. Natomiast w razie odwrócenia relacji, osłabienia popytu aż do wystąpienia nadpodaży usług logistycznych, znaczenie przypisywane jakości obsługi dostaw generalnie ulega obniżeniu. Wtedy znaczenie ceny usług w relacji do jakości w stosunku do innych cech standardu obsługi rośnie, gdyż klienci są zmuszeni do szukania oszczędności.

Cykliczna zmiana preferencji wywiera określony wpływ na ewaluację. Krytyczne w danym momencie elementy obsługi logistycznej, najczęściej realizacja dostaw bądź cena, podlegają nadzwyczaj ostrej ocenie. Często dochodzi do efektu rozwarcia się nożyc, rosną oczekiwania a maleje subiektywna ocena tych elementów obsługi, mimo że standard obsługi zasadniczo się nie zmienił (np. nie podniesiono stawek za usługi). Budzi to czasami konsternację menedżerów badanych firm logistycznych, którzy uważają, że skoro w danym okresie mierzalny wynik obiektywnych wskaźników (np. odsetek niedostarczonych przesyłek) nie uległ zmianie, to ocena klientów „nie powinna” się pogorszyć. Proponujemy jednak przyjąć, że „klient ma zawsze rację”, uznając dla przykładu, że stawki konkurencyjnych firm mogą być jednak niższe bądź bardziej odpowiednie w stosunku do jakości usługi itd. Zgodzimy się natomiast na pewno co do tego, że o wyjątkowo silnej pozycji rynkowej danej firmy świadczy, gdy wartość obu wskaźników w opisanej sytuacji równomiernie się powiększa (nożyce się zwierają).

W szczycie koniunktury wymogi dotyczące nie tylko jakości realizacji dostaw, ale i kosztów obsługi wydają się jednak słabnąć, sądząc po spadku przypisywanego tym cechom znaczenia. Liczy się zapewnienie ciągłości i sprawności dostaw. Jeśli pogłębia się nierównowaga pomiędzy popytem a podażą, to klienci bynajmniej nie oczekują przecież dalszego śrubowania ani norm jakościowych, ani tym bardziej kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, innowacyjności i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie sprawę ze zmniejszającej się podaży usług logistycznych (np. z powodu braku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług logistycznych, którzy potrafią zareagować na szybko zmieniające się zapotrzebowanie. Dało się zaobserwować, że mniejsze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie zagwarantować lepszych warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach im się udawało (wyższe noty za realizację przyjętych norm logistycznych), a tylko dzięki temu przecież skutecznie rywalizowały na rynku.

W okresach spadku popytu lub niepewności co do utrzymania tempa wzrostu popytu (2009, 2013, 2019-2021) zadowolenie klientów z jakości obsługi wyraźnie się podnosi. Zaznacza się też wtedy wzrost pozycji rynkowej ogółu badanych firm, mierzony poziomem zaufania klientów uważających swoich partnerów logistycznych za najlepsze firmy na rynku (indeks zadowolenia uwzględnia 15 najważniejszych kryteriów wyboru). Rośnie też lojalność w stosunku do operatora, bo nie ma powodu do jego zmiany. W tej grze popytu i podaży ogromne znaczenie odgrywa potencjał wykonawczy firm logistycznych, deficyt bądź nadmiar mocy przerobowych.

Każdy gwałtowny wzrost zapotrzebowania, taki jaki odnotowujemy w ostatnim czasie, przynosi jednak zwykle spadek zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 78,1% obniżył się do 73,5%). Podobną sytuację mieliśmy w 2018 r., kiedy indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 77,9% obniżył się do 72,7%. Łatwo to wytłumaczyć, bo norm realizacji dostaw przy zwiększonym popycie trudniej dotrzymać i odwrotnie, kiedy spadek zapotrzebowania przynosi wzrost zadowolenia z obsługi, bo norm łatwiej dotrzymać. Spada lojalność w stosunku do operatora, bo z powodu jego niepowodzeń w dotrzymaniu zobowiązań zaczynamy szukać alternatywy. Można by się zatem spodziewać, że zgodnie z powyższą regułą spadnie też zaufanie do wykonawcy obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku. Rzecz jednak w tym, że obecnie klientom nie udaje się znaleźć alternatywnych wykonawców (w 2022 r. tylko 10,2% klientów nie umiało wskazać operatora logistycznego odpowiadającego wymaganiom, podczas gdy jeszcze rok wcześniej takich firm, które najprawdopodobniej w ogóle nie szukały/nie potrzebowały takiego operatora było 21,1%). Pozostało im oprzeć swoje nadzieje na dotychczasowym operatorze. W efekcie, poziom zaufania do dotychczasowych wykonawców usług logistycznych podniósł się do rekordowego poziomu 72,8%. Klienci w okresie tak niepewnym jak obecny skupiają się wokół operatora obsługi logistycznej („efekt flagi”), ale wzajemna komunikacja kuleje, zarówno ta bezpośrednia (wsparcie konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego. Wskutek braku porozumiewania się nie udaje się wzmocnić więzów lojalności.

Znaczenie przypisywane jakości realizacji dostaw w latach 2020-2021 wzrastało, co oznaczało brak zaufania do wykonawców usług. Obecnie znaczenie to spadło a poziom zaufania znacznie się podniósł. W obu przypadkach chodzi nie o skutecznie wynegocjowanie jak najniższych cen i ustalenie wyśrubowanych norm wykonania usług, lecz o podtrzymanie relacji, o współpracę z wiarygodnym partnerem. Gra idzie o zmianę w zakresie zarządzania informacją, o szybsze wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych, ofertę bardziej kompleksowej obsługi, wreszcie poszerzenia geograficznego zakresu usług.

Deregulacja rynku w skrajnych sytuacjach, z nagromadzeniem których w krótkich odcinkach czasu mieliśmy do czynienia ostatnio, wydaje się przebiegać podobnie. Aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteśmy w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi a przede wszystkim wyższe stawki, tak jak to się dzieje obecnie. W dobie pandemii ze względu na kruchość łańcuchów dostaw ogromnie zyskali liderzy dostaw o szerokim geograficznie zasięgu oraz kompleksowej obsługi dostaw. Obecnie jednak zaznaczył się generalny spadek wymagań, w tym odnośnie informatyzacji i innowacyjności, które ogromnie zyskiwały na znaczeniu w porównaniu z okresem sprzed pandemii. Najwyżej generalnie oceniane firmy to już nie takie, które w latach 2020-2021 wyróżniały się posiadaniem cech obsługi dostaw odnoszących się bardziej do umiejętności zarządzania procesem logistycznym (informatyzacja, komunikacja) i oferowanych warunków obsługi dostaw (zasięg geograficzny) niż bezpośrednio do jakości realizacji dostaw (terminowość). Obecni liderzy rankingu Operator Logistyczny Roku to firmy, które są w stanie sprostać ogromnemu wzrostowi oraz zmienności popytu na usługi, zapewniając odpowiednią jakość realizacji dostaw. Czołówka firm logistycznych koncentruje się na organizacji obsługi dostaw: krajowych i międzynarodowych, obsłudze dostaw wybranych grup towarów, zarządzaniu łańcuchem dostaw, obsłudze e-commerce, skalowalności działania. Klienci nie obawiają się raczej, że realizacja dostaw będzie niesprawna a usługi zbyt drogie, gdyż dokonali wyboru liderów jakości obsługi, z całą pewnością nie liderów polityki cenowej.

Kompletne wyniki raportu wraz z wszystkimi tabelami znajdą Państwo w najnowszym wydaniu Eurologistics

[1] Sprawozdanie finansowe spółki zależnej JAS-FBG firmy Transbud–Katowice za 2021 r.: „Do największych zagrożeń dla branży transportowej w 2022 r. można zaliczyć wzrost inflacji, brak kierowców, rosnące ceny paliw, energii elektrycznej oraz gazu. Dodatkowo nastąpi duży wzrost kosztów wynagrodzeń, nawet przy utrzymaniu wynagrodzeń netto na dotychczasowym poziomie, spowodowanym wprowadzeniem kolejnych elementów pakietu mobilności i zmian w ustawie o czasie pracy kierowców. Dodatkowo konflikt zbrojny na Ukrainie spowoduje zwiększenie braku stabilności łańcuchów dostaw oraz przyczyni się do podwyżek materiałów eksploatacyjnych, cen surowców i półproduktów. Sprawia to, że przedsiębiorcy zaczną gromadzić zapasy, odchodząc od dotychczasowego modelu just-in-time”.

[2] Godsmark, Jo; Richards, Gwynne: The Logistics Outsourcing Handbook: A Step-by-Step Guide From Strategy Through to Implementation, London-New York-New Delhi 2020.

[3] W badaniu brało udział od 19 (w pierwszym roku) do 43 firm (w 2008 r.), w całym okresie było ponad różnych 140 uczestników, nie licząc zmian nazw, przekształceń i łączeń firm.

[4] Nagroda główna, podobnie jak i nagrody za zajęcie miejsc drugiego i trzeciego, była przyznawana ex aequo.

[5] Firmy oznaczone znakiem * w wyniku fuzji i przejęć nie są już aktywne.

Komentarze

Ostatnie lata były czasem pełnym wyzwań nie tylko dla branży logistycznej, ale dla całej gospodarki. Pandemia, wojna w Ukrainie, zerwane łańcuchy dostaw, problemy z dostępnością pracowników
i kierowców, a także inflacja i szybujące w górę ceny mediów, to tylko niektóre z wyzwań, jakie pojawiły się przed przedsiębiorcami. Obecnie w wielu branżach mocno zauważalny staje się spadek sprzedaży, a w konsekwencji również produkcji różnego rodzaju wyrobów. Colian Logistic stara się działać elastycznie – dopasowujemy strategię do aktualnej sytuacji. Słuchamy potrzeb naszych klientów, doradzamy i gospodarujemy posiadanymi zasobami tak, aby najefektywniej zarządzać procesami. Warto pamiętać, że nasi partnerzy, mimo doskonałej znajomości rynku i świadomości trudnej sytuacji, nadal mają wysokie oczekiwania co do jakości oferowanych usług i szeroko rozumianej obsługi klienta. Mamy to na uwadze i robimy wszystko, by poziom działań Colian Logistic za każdym razem był na możliwie najwyższym poziomie. Dzięki obecności naszych oddziałów w różnych miejscach w Polsce, jesteśmy blisko klientów i szybko przychodzimy z gotowymi rozwiązaniami. Stawiamy na terminowość dostaw, rozwijamy systemy magazynowe i transportowe. Tam, gdzie jest to możliwe, wprowadzamy pełną automatyzację – rozszerzamy połączenia EDI, elektroniczny przepływ dokumentacji oraz możliwość zdalnego śledzenia zleceń.

Trudne czasy wymagają dostosowania się do panujących realiów. Colian Logistic to kompleksowy operator logistyczny. Świadczymy usługi transportu morskiego, drogowego w spedycji krajowej
i międzynarodowej, usługi celne i customer service. Realizujemy też zadania co-packingowe. Dzielimy się wiedzę i doświadczeniem. Nieustannie rozwijamy się – ostatnio w ramach Grupy Colian został wybudowany w Opatówku magazyn wysokiego składowania. To jeden z najnowocześniejszych obiektów w Polsce, który znacząco usprawnia proces realizacji transportów. Robimy wszystko, by działać na miarę potrzeb naszych klientów. To nasz sposób na kryzys i jedyna możliwa droga rozwoju z wymagającej, logistycznej branży.

Dla ID Logistics klient jest zawsze w centrum zainteresowania, a nasze relacje staramy się budować w oparciu o zrównoważone rozwiązania i wspólne wartości. W ostatnim okresie, ze względu na aktualną sytuację geopolityczną oraz gospodarczą, presja kosztowa związana z optymalizacją procesów logistycznych i transportowych jest dużo większa niż kiedykolwiek wcześniej. Poprzez innowacje, kulturę ciągłego doskonalenia oraz „szyte na miarę” rozwiązania, nasze zespoły dokładają wszelkich starań, aby odpowiadać na potrzeby  Klientów w tym zakresie i ograniczać skutki dotykającej nas wszystkich inflacji. Dotyczy to zarówno codziennej pracy operacyjnej jak i średnio oraz długoterminowych projektów strategicznych. Utrzymanie wysokiej jakości obsługi naszych klientów nie byłoby możliwe, gdyby nie otwarta komunikacja i współpraca na zasadach „win-win”. W Grupie ID Logistics co roku organizujemy wśród  Klientów ankietę mającą na celu zbadanie aktualnego poziomu satysfakcji. Jest to dla nas niezwykle ważne narzędzie, które pozwala nam ocenić czy kierunek naszych działań jest zgodny z ich oczekiwaniami, a także zidentyfikować obszary, które wymagają poprawy. W konsekwencji tego badania tworzone są precyzyjne plany działań na kolejny okres, które mają odpowiedzieć na konkretne potrzeby Klientów. Oprócz rozbudowanej agendy  typu „continuous improvement”, niezwykle istotnym elementem współpracy pomiędzy naszą firmą a klientami jest obszar zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu. Bardzo się cieszymy , iż także na tym polu udaje nam się realizować wiele różnych projektów i wspólnych inicjatyw, które, oprócz pozytywnego wpływu na środowisko, niewątpliwie zacieśniają nasze relacje. Zadowoleni klienci są dla nas najlepszą motywacją do dalszej pracy.  

Już od ponad 8 lat regularnie prowadzimy w Raben Transport kwartalne badanie NPS „Net Promotor Score”, w którym pytamy naszych klientów o poziom zadowolenia z naszych usług. Szczególnie wnikliwie badamy opinię klientów w zakresie obszarów do rozwoju i obszarów, które klienci cenią najbardziej. Cały proces jest bardzo sprawny – krótka ankieta online, dwa pytania dodatkowe, następnie analiza w ciągu 3 dni. Następnie lider zespołu kontaktuje się z klientem w celu zaproponowania i uzgodnienia działań, które mają poprawić lub wzmocnić współpracę.

Kilka przykładów odpowiedzi przysłanych przez klientów to: „Sprawny kontakt, rzetelna obsługa, poziom obsługi i komunikacji”, „Bardzo dobry kontakt z opiekunem i elastyczność działań”, „Bardzo dobry kontakt z opiekunem i elastyczność działań”, czy „Terminowość podstawień oraz dostaw. Dobry kontakt z opiekunem, pomoc w kryzysowych sytuacjach”.

Wyniki zarówno naszego badania wewnętrznego z 2022r., jak i badania „Operator Logistyczny Roku” świadczą o wysokim zadowoleniu i satysfakcji naszych klientów, a przyznane wyróżnienie dla „Najbardziej Konkurencyjnej Firmy Transportowej” jest wzmocnieniem tej opinii.  To dla nas potwierdzenie, że klienci czują się ważni, widziani i profesjonalnie obsługiwani. Wysoka jakość obsługi klienta to nasz priorytet. W DNA Raben Transport zakodowane mamy takie wartości jak: wiarygodność, uczciwość, szczerość, szacunek i proaktywność. Zgodnie z nimi komunikujemy się i działamy. Czujemy też, że klienci doceniają proponowane przez nas rozwiązania, które nie zawsze są oczywiste, jednak wpływają na rozwój, optymalizację procesu lub redukcję kosztów. To nam daje satysfakcję i przyjemność z pracy! Jednym zdaniem podsumowując – jesteśmy blisko klientów w otwartej i proaktywnej relacji.

To czego klienci oczekują od nas w zakresie procesów podwyżkowych to rzetelne przygotowanie danych, argumentacja oparta na wewnętrznych analizach cost breakdown oraz na zewnętrznych czynnikach, które udokumentowane są raportami oraz danymi opublikowanymi w wiarygodnych źródłach np. na stronach rządowych czy zweryfikowanych instytucjach.  

Przewrotnie można by rzec, iż ostanie kilka lat przyzwyczaiło konsumentów do podwyżek usług, zatem nie powinny one już nikogo dziwić. Doświadczaliśmy miesięcy, kiedy podaż miejsca na statku, kontenerów morskich czy dostępności aut była tak niska, że klienci cieszyli się, kiedy w ogóle mieli szanse dokonać eksportu / importu. Czy to oznacza, że w tak komfortowych warunkach rynkowych poziom obsługi kontrahentów mógł zejść na dalszy plan? Bynajmniej! Byliśmy i jesteśmy w Expeditors w 100% świadomi, że to właśnie w takich sytuacjach najważniejsze jest dbanie o przekazywane informacje. Informacje sprawdzone, aktualne, a przede wszystkim na czas. My ogromnie dbaliśmy o zrozumienie bieżącej sytuacji na rynku TSL przez naszych klientów, co było podstawą do merytorycznej rozmowy o zmianie kosztów. W odstępach 7-14 dni nasi klienci mieli okazję poprzez zróżnicowane kanały komunikacyjne (newslettery, webinary, indywidualne sesje „Aktualizacja Rynku”, etc.) usłyszeć najnowsze fakty przekazywane przez naszych ekspertów.

Model sprzedaży i rozwoju Expeditors od lat nie opiera się o oferowanie tylko i wyłącznie najniższej ceny, a o wartościową, długoterminową i partnerską relację. Nasi klienci zazwyczaj znają osobiście pracowników, którzy odpowiedzialni są za obsługę ich przesyłek i cenią sobie kontakty bezpośrednie, w przeciwieństwie do scentralizowanych biur obsługi klienta – modelu, który nierzadko występuje już w naszej branży. Niezwykle cieszy rezultat oceny naszej obsługi, zwłaszcza, że poddaliśmy się ocenie klientów po ponad 2 latach nieprzerwanych turbulencji w gospodarce i branży TSL.

W dobie wysokiej konkurencyjności na rynku usług logistycznych, nieustannie zadajemy sobie pytanie. Kim jest klient i jakie są jego potrzeby. Oczywiście nie ma jednej prawidłowej odpowiedzi. Niezmienne jest natomiast to, że naszymi klientami są ludzie, którzy oczekują partnerskiego traktowania oraz kontrahenta posiadającego dobre rozpoznanie rynku i specjalistyczną wiedzę. Jeżeli klient otrzymuje wsparcie, wiedzę i poczucie bezpieczeństwa, to stawka za transport między zbliżonymi ofertami, przestaje mieć pierwszorzędne znaczenie.  Niemniej, wszyscy zdajemy sobie sprawę z faktu, że przedsiębiorstwa istnieją po to, aby zarabiać i muszą twardo stąpać po ziemi, jeśli chcą przetrwać. Dlatego zawsze rozmawiamy z naszymi kontrahentami, wsłuchujemy się w ich sytuację i analizujemy informacje jakie od nich otrzymujemy. Ostatnie lata pokazały, że duża zmienność i niepewność rynku to większe ryzyko. Jednocześnie jednak, to właśnie ta zmienność niesie ze sobą także dużo większą elastyczność i możliwości. Jeżeli tylko jesteśmy w stanie poświęcić czas, wykorzystać kontakty i wyjść poza wyuczone schematy, to jakościowa współpraca z klientem jest możliwa pomimo podwyżek i zmiennych stawek.

O naszym podejściu do współpracy z klientami świadczy również fakt, że trzeci rok z rzędu w badaniu Operator Logistyczny Roku 2022, otrzymaliśmy tytuł Lidera Logistyki w kategorii „Najwyższej jakości usług spedycyjnych o indywidualnym charakterze”. Natomiast w klasyfikacji generalnej zajęliśmy 4 miejsce. Nie było by to możliwe, gdyby nie nasi klienci, którzy są zadowoleni z jakości świadczonych przez nas usług i z tego miejsca chciałbym im podziękować za dotychczasową współpracę.

Pomimo trudnego rynku jesteśmy dumni, że nasza firma kolejny już rok wspiera Reprezentację Polski w AMP Futbolu wraz ich szkółką piłkarską „Futbolowa Banda Warszawa” dla dzieci z różnymi rodzajami niepełnosprawności. AMP Futbol to niezwykła drużyna piłkarska złożona z osób po amputacjach, odnosząca międzynarodowe sukcesy, która pokazuje, że ograniczenia istnieją jedynie w naszych głowach. Z dumą, od przeszło 4 lat jesteśmy częścią ampfutbolowej rodziny. Takie podejście doceniane jest przez naszych partnerów, którzy pośrednio przyczyniają się do realizowanych przez nas działań.

Dla Northgate Logistics 2021 r. okazał się rekordowy pod względem sprzedaży. Również rok 2022 przyniesie wzrost sprzedaży o 33%. Pomimo pandemii i trwających obostrzeń nasza firma odnotowała zaplanowane wzrosty przewożonego wolumenu. Satysfakcja klientów pozwala nam rozwijać się i odważnie spoglądać w przyszłość. Jedynym zaskoczeniem było to, co przyniosły pierwsze miesiące bieżącego roku. Po pandemicznych obostrzeniach stanęliśmy w obliczu toczącej się po sąsiedzku wojny i szalejących cen surowców. Wprowadzona lata temu strategia dywersyfikacji siły sprawdza się w obecnej sytuacji. Dzisiejszy chaos to środowisko dla naszej firmy naturalne. Posiadamy zróżnicowany asortyment usług, dzięki czemu zmniejszamy do minimum ryzyko w prowadzeniu działalności. Zainteresowanie naszymi usługami jest coraz większe a gwarancja wykonania bezpiecznej usługi jest odpowiedzią na potrzeby rynku. Partnerzy dzisiaj poszukują firm dużych i bezpiecznych, mogących zagwarantować utrzymanie stabilnej ceny za transport na odpowiednim poziomie.

Jeszcze na początku bieżącego roku w obliczu rosnącego zaufania klientów do naszych usług planowaliśmy dalszy rozwój i dzisiaj osiągamy założone cele. Opracowujemy również nowe strategie rozwoju pozwalające dostarczać naszym klientom oczekiwane usługi. Pomimo trudności ze zdobyciem dofinansowania zaplanowane inwestycje są realizowane a nasi pracownicy przygotowani na nieprzewidywalną gospodarkę.

Aby nie przenosić ciężaru kosztów na naszych wieloletnich klientów marżowość naszych usług spada. Nasza firma podnoszenie cen uważa za ostateczność i bardzo niechętnie korygujemy wysokość frachtów. Zdajemy sobie sprawę, że ingerencja w wysokość stawek transportowych w trwającym roku to cios dla naszych klientów. Zakontraktowane przez nich umowy handlowe nie pozwalają na swobodne korekty cen przewozu, gdyż nie są tak elastyczne, by uwzględniały nieprzewidywalne zewnętrzne czynniki gospodarcze. Nasze usługi świadczymy więc z uwzględnieniem ich bieżących możliwości finansowych. Taki model działania sprawdza się we współpracy już od lat i nie zamierzamy go zmienić. To właśnie nasi konkurenci, pracujący w systemie kontraktowym, muszą uczyć się działać w nieprzewidywalnym środowisku. Dla nas to codzienność i ten model pracy stanowi naszą przewagę.

Kilkukrotne podwyżki cen usług transportowych negatywnie wpłynęły na relacje, które przez wiele lat budowaliśmy z klientami.  Aby zrównoważyć brak stabilności cenowej musieliśmy jeszcze bardziej skupić się na jakości usługi. Starając się utrzymać wysoki poziom satysfakcji klientów pracujemy jeszcze ciężej, poświęcając więcej zasobów po stronie zarówno personalnej, jak i finansowej. To co postrzegaliśmy za jakość jeszcze dwa, trzy lata temu jest już zdewaluowane. Klienci wymagają więcej. Oczekują pełnego zrozumienia ich procesu i wzięcia większej odpowiedzialności za satysfakcję ich klienta końcowego. 

Na pierwszym miejscu stawiamy na zautomatyzowanie procesu. Dzięki platformie dedykowanej klientom myM do zarządzania operacjami logistycznymi oraz nowo powstałej platformie do sprzedaży zleceń Mtrace, zyskaliśmy większa kontrolę nad wykonaniem usług transportowych, a co za tym idzie większą niezawodność. Dygitalizujemy materiały szkoleniowe, aby były dostępne o każdej porze, w każdym miejscu. Agregujemy dane, dzięki czemu pozyskujemy dane dotyczące np.: spóźnień. Powyższe rozwiązania minimalizują ryzyko wystąpienia błędu, zwiększają przejrzystość współpracy oraz zaufanie.

Szkolimy kierowców i na bieżąco analizujemy jakość naszej pracy. Nasz dział szkoleń liczy obecnie 4 specjalistów. Dwóch z nich przez ponad 15 lat pracowało w naszej firmie jako kierowcy. Każdorazowo nową współpracę rozpoczynamy od wizyty trenera, który spisuje wszystkie wymagania klienta i jest obecny przy pierwszych załadunkach. Do bardziej złożonych projektów dedykujemy szkoleniowca, który jest odpowiedzialny za poprawne wykonanie usługi przez cały okres trwania projektu. Co kwartał wysyłamy do klientów ankietę NPS i analizujemy jak nasze starania wpływają na ich ocenę. 

Oczywiście cały czas stawiamy na relacje. Spotykamy się i rozmawiamy z klientami. Mając do dyspozycji wszystkie powyższe narzędzia, pokazujemy że jesteśmy wiarygodnym i stabilnym partnerem logistycznym. 

W GLS Poland skupiamy się przede wszystkim na potrzebach klientów i to zawsze ich stawiamy w centrum naszych działań. Dzięki temu, w takich badaniach, jak choćby Operator Logistyczny Roku 2022, klienci doceniają nas za wysoką jakość i zwracają uwagę przede wszystkim na takie aspekty jak terminowość czy kompletność dostaw. Nie bez znaczenia jest również odpowiedni standard obsługi – od konsultanta aż po kuriera. Ocena ta odnosi się do usług kurierskich GLS, których poziom, według klientów, jest na bardzo satysfakcjonującym poziomie.

To właśnie ich zaufanie do tej wysokiej jakości GLS buduje naszą pozycję na rynku. Cieszymy się również lojalnością kluczowych partnerów, zwłaszcza, że wskaźnik NPS w ostatnich latach przekracza 75 proc. Nasza strategia ukierunkowana na zapewnienie przede wszystkim wysokiego standardu usług sprawdza się – widać bowiem, że zarówno dla nadawców, jak i odbiorców liczy się finalnie przede wszystkim wartość, a nie tylko cena. Tu oczywiście nie pozostajemy obojętni na sytuację rynkową, która wpływa na naszą działalność. Staramy się reagować odpowiednio do zaistniałych warunków, a ofertę dopasować do zmieniających się oczekiwań i potrzeb klientów. Cechuje nas elastyczność, która sprawdza się w obecnej sytuacji gospodarczej i rynkach zdominowanych przez e-commerce.

Aspekt kosztowy i jakościowy to dwa nierozerwalne elementy, które od zawsze spędzają sen z powiek logistykom. Niejednokrotnie można się spotkać ze stwierdzeniem, że niski koszt jednoznacznie wyklucza wysoki poziom świadczonych usług. W skrajnych przypadkach jest to na pewno prawda, natomiast rola operatora polega właśnie na umiejętnym zbalansowaniu tych czynników. Nie da się ukryć, że obecna sytuacja gospodarcza jest sporym wyzwaniem, natomiast trzeba pamiętać, że gwałtowny wzrost kosztów mediów, paliwa czy kosztów zatrudniania, dotyczy wszystkich uczestników rynku i nikt nie jest w stanie tego uniknąć. To na co na pewno mamy wpływ i na co stawia Rhenus, to przede wszystkim partnerskie relacje z naszymi klientami. Zaufanie, świadomość wzajemnej sytuacji biznesowej oraz wspólnego celu to naprawdę podstawowy klucz do sukcesu. Walka z galopującymi kosztami nie jest łatwa, natomiast myśląc o oszczędnościach w pierwszej kolejności zaczynamy od siebie. Szukamy optymalizacji i usprawnień, budujemy świadomość kosztową wśród pracowników, dbamy o postawy proekologiczne, eliminujemy marnotrawstwa i działamy w oparciu o proces ciągłego doskonalenia. Te pozornie proste czynności mogą przynieść naprawdę zadowalające efekty, a odpowiednio zakomunikowane w organizacji mogą stać się świetnym wyznaniem dla pracowników. Dbając o koszty nie można natomiast zapomnieć o jakości. Rhenus jako firma specjalizuje się w obsłudze projektów e-commerce gdzie kluczową role odgrywa pozytywny „customer experience” dlatego wysoki poziom usług logistycznych jest priorytetem. Tu z pomocą przychodzą zaawansowane narzędzia technologiczne. Ostatnie wdrożenia nowego systemu WMS czy rozwiązania technologicznego  Celonis wspierającego proces data mining, jednoznacznie pokazują duże możliwości w zakresie optymalizacji procesowej. Dbając o wydajność nie można zapominać również o tańszych i prostszych metodach, gdzie w naszym przypadku jednym z przykładów jest program ciągłego doskonalenia Rheizen, w którym stawiamy na ludzi i rozwój ich kompetencji. Na koniec warto wspomnieć, że obserwując rynek i wyzwania jakie stoją przed logistyką upatrujemy duży potencjał w zaawansowanych rozwiązaniach magazynowych typu multi-user. Strategia bazująca na współdzieleniu zasobów, infrastruktury czy też konsolidacji wybranych procesów to duży potencjał zarówno do optymalizacji kosztowej jak i zwiększonej elastyczności procesowej.