Grunt pod MES

Po przygotowaniu uzasadnienia biznesowego i uzyskaniu zgody zarządu na zainicjowanie inwestycji wybiera się dostawcę systemu i zaczyna bardziej skrupulatne przygotowania – i oto powstaje sytuacja, którą doskonale opisuje znane powiedzenie: „Im dalej w las, tym więcej drzew”. Narzuca się pytanie: na jakie aspekty przygotowania trzeba zwrócić szczególną uwagę, aby przejść przez wdrożenie „suchą nogą”?

Analiza ryzyka

Podczas prac doradczych przy kilkudziesięciu wdrożeniach systemów Wonderware MES na terenie Polski, wspólnie z klientami i integratorami, udało się wyodrębnić cztery krytyczne obszary ryzyka, które są kluczowe dla wdrożenia systemu z sukcesem. Należą do nich: opór personelu przed zmianami, brak jasno sprecyzowanych, uzgodnionych i zakomunikowanych celów wdrożenia, potencjalne problemy integracji z urządzeniami sterującymi oraz systemami nadrzędnymi (np. ERP), a także brak wsparcia kierownictwa firmy oraz odpowiednich zapisów w strategii.

Wymienione czynniki ryzyka zostały zakwalifikowane i umieszczone na mapie według prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz wpływu na projekt. Jak zatem radzić sobie z krytycznymi czynnikami ryzyka, aby system po wdrożeniu był akceptowany, wykorzystywany przez personel i „żył” razem z organizacją?

Po pierwsze konsultować i szkolić

Widząc negatywne nastawienie do wdrożenia liderów zmiany, operatorów, mistrzów, specjalistów ds. logistyki, można by zapytać: jaki problem? i podjąć działania mające na celu wyegzekwowanie dyscypliny personelu poprzez przełożonych. Nie jest to jednak takie proste. Przystępując do wdrożenia systemu wspomagającego zarządzanie produkcją trzeba sobie zdawać sprawę, że zazwyczaj implementacja wpływa na sposób działania wielu działów przedsiębiorstwa, począwszy od działu produkcji, działu utrzymania ruchu oraz jakości, przez dział logistyki, planowania, IT i zarząd, skończywszy na dziale sprzedaży i marketingu. Przykłady można by mnożyć, bo potencjalne konflikty interesów czają się wszędzie, np. na linii produkcja – utrzymanie ruchu, planowanie – produkcja, sprzedaż – produkcja, automatyka – IT, IT – produkcja.

Przeprowadzenie przez kierownika projektu serii wewnętrznych spotkań i konsultacji pozwala na wyłonienie akceptowalnych dla wszystkich stron celów projektu i minimalizację ryzyka

Już na etapie budowania zespołu projektowego i tworzenia założeń projektu trzeba zastanowić się, kto w organizacji będzie bezpośrednim udziałowcem lub użytkownikiem systemu, a także kto z udziałowców pośrednich znajdzie się pod jego wpływem. Przeprowadzenie przez kierownika projektu serii wewnętrznych spotkań i konsultacji pozwala na wyłonienie akceptowalnych dla wszystkich stron celów projektu i minimalizację ryzyka. Warto też na etapie konsultacji zaangażować kluczowych operatorów (liderów zmianowych), którzy potrafią trzeźwym okiem spojrzeć i przewidzieć, jakie funkcje systemu pozwolą im na znaczące zwiększenie dostępności i efektywności załogi. Takie działanie ponadto pozwoli im zrozumieć ideę zachodzących zmian i przygotować do nich operatorów liniowych. Po wdrożeniu systemu przyczyni się to także do jego świadomego użytkowania i zgłaszania wniosków dotyczących rozwoju funkcjonalności systemu.

Doprecyzowanie celów

Jeżeli zapytamy trzy osoby o bezpośredni cel projektu (którego osiągnięcie stanowiłoby o sukcesie projektu), najprawdopodobniej usłyszymy różne odpowiedzi. Do najczęściej spotykanych należą: celem jest wdrożenie systemu MES oraz zwiększenie efektywności, redukcja kosztów, zwiększenie wydajności, itp. Zastanówmy się zatem, co wymienione powyżej cele oznaczają dla projektu i organizacji.

Jeżeli naszym celem jest wdrożenie systemu MES, oznacza to mniej więcej tyle, że będziemy musieli przygotować specyfikację funkcjonalną, projekty wykonawcze, skonfigurować system, uruchomić go i przeszkolić ludzi. Takie podejście pozwala na zminimalizowanie udziału użytkownika w procesie wdrożenia. Interakcja pojawia się głównie na etapie ustaleń przedprojektowych, przy planowaniu i udostępnianiu zasobów do szkoleń. Na pierwszy rzut oka taka stategia wydaje się wystarczająca, jednak trzeba pamiętać, że samo wdrożenie nie zapewnia wzrostu efektywności. Oznacza to, że nie jest ono naszym gwarantem i może istnieć ryzyko, że okres zwrotu z inwestycji zostanie wydłużony. Gdzie tkwi szkopuł?

Przystępując do wdrożenia, kierownik projektu powinien mieć świadomość, że aby zagwarantować zakładane korzyści finansowe inwestycji, trzeba spojrzeć na zagadnienie trochę szerzej. Można powiedzieć, że wystarczy przesunąć cel bezpośredni o jeden poziom „w górę”. Na przykładowym diagramie celów projektu przesuwamy cel bezpośredni z Wdrożenia systemu MES na Zwiększenie efektywności (np. zwiększenie wartości wskaźnika OEE o 5 proc. w pół roku po uruchomieniu projektu). Różnica wydaje się niewielka, natomiast – jak widać na diagramie – przy takim podejściu powinniśmy wdrożyć w firmie procesy: po pierwsze monitoring wskaźnika oceniającego inwestycję, po drugie procedury optymalizacji, które będą przyczyniały się do poprawy wartości tego wskaźnika. Przykład ten podaję w celu podkreślenia, że projekty wdrożeń systemów klasy MES wymagają zaangażowania zasobów po stronie firmy produkcyjnej i że prędzej czy później od tego nie uciekniemy. Oczywisty jest fakt, że im więcej zasobów do wdrożenia potrzebujemy, tym bardziej potrzebne jest nam wsparcie kierownictwa firmy.

Wsparcie zarządu

Postawmy na wstępie pytania: Co możemy zyskać uzyskując wsparcie zarządu dla projektu i czym grozi brak wsparcia zarządu dla projektu?

Odpowiedź na pierwsze pytanie wydaje się być bardzo prosta. Mając wsparcie kierownictwa firmy, kierownik projektu nie musi martwić się o dostępność zasobów i o elastyczność w negocjacjowaniu kluczowych dla projektu parametrów tj. czasu, budżetu, zakresu i jakości. Wracając do przykładu z celem bezpośrednim, kierownik projektu będzie miał zagwarantowane wsparcie szefów odpowiednich działów w organizacji do wdrożenia procedury pt. Optymalizacja procesów.

Odpowiedź na drugie pytanie jest bardziej pesymistyczna. Brak wsparcia zarządu dla projektu może doprowadzić do sytuacji, w której ktoś z kierownictwa firmy w trakcie wdrożenia przyjdzie i powie: A po co wy to, chłopcy, w ogóle robicie? Innym razem kierownik projektu pytając o dodatkowy budżet np. na kartę komunikacyjną do sterownika spotka się z odpowiedzią odmowną.

Na etapie przygotowania projektu warto również sprawdzić, czy cele projektu stoją w zgodzie z celami strategicznymi firmy. To pozwoli odpowiedzieć nam na pytanie, czy to, co robimy, może liczyć na długofalowe i szerokie wsparcie wewnątrz organizacji.

Inwentaryzacja i wykonalność integracji

Ostatnim czynnikiem ryzyka, który zostanie poddany analizie, jest aspekt integracji, bardzo mocno wpływający na rentowność i wykonalność projektów. We wdrożeniach systemów klasy MES najczęściej pojawiają się potrzeby integracji z dwoma typami systemów/urządzeń. Jedną z nich jest integracja z systemami sterowania maszyn i urządzeń. Kierownik projektu powinien być czujny i dokładnie sprawdzić, czy integracja jest wykonalna w zdefiniowanym w specyfikacji zakresie. Mówiąc prościej, z jednej strony musi wiedzieć, czy urządzenie pozwala na odczyt/zapis danych z wykorzystaniem powszechnych protokołów komunikacyjnych, np. zgodnych ze standardem OPC, SuiteLink, Modbus TCP, Profinet, itd., z drugiej zaś, czy system MES jest standardowo przygotowany do takiej integracji. Pozwoli to uniknąć sytuacji, kiedy to w trakcie wdrożenia zespół zorientuje się, że integracja wymaga zakupu dodatkowych kart komunikacyjnych, zaangażowania zagranicznego producenta maszyn lub po prostu nie jest możliwa. Warto zatrzymać się więc, jeżeli dostawca na pytanie: Czy łączycie się z tym systemem? odpowiada: Tak, łączymy się.

Podobnie jest w przypadku integracji systemu MES z systemami ERP. Tutaj ważna jest otwartość obu systemów (wykorzystanie otwartych baz danych np. MS SQL Server lub Oracle) oraz dostępność specjalistów po stronie systemu ERP, którzy przygotują system do automatycznego zasilania danymi. Warto poświęcić trochę czasu i dobrze zastanowić się jakie transakcje jak często i według jakich scenariuszy powinny być realizowane.