Jak przekonać zarząd do odważnych decyzji?

W istocie decyzji nie można nazywać „odważną”, gdyż musi się ona opierać na głębokiej analizie procesów w firmie, słabości łańcucha dostaw czy też braków jakościowych odczuwanych przez odbiorców. Powinniśmy odejść od postrzegania takich kroków na płaszczyźnie emocjonalnej, jak to często bywa np. w przypadku sprzedaży. Tam decyzja o rozwoju sieci sprzedaży jest ściśle związana emocjami rynku potencjalnych kupujących. W logistyce (nauce o procesach) przeważać musi kalkulacja i przewidywanie scenariuszy na przyszłość, przy jednoczesnym uwzględnieniu trzech wierzchołków trójkąta logistycznego (struktura zleceń, zasoby ludzkie, wartość inwestycji), wewnątrz którego należy znaleźć optymalne rozwiązania pomiędzy tymi trzema wielkościami.

Zachęcam, przed przystąpieniem do rozmów z osobami decyzyjnymi, solidnie przygotować się z analizy własnych procesów i określenia – na podstawie prognoz sprzedażowych – przyszłych wielkości strumieni przepływu towarowego. Na tak określonym fundamencie można będzie się pokusić o pierwszą ocenę sytuacji za np. 2 – 3 lata. Jeżeli kilka określonych przez nas wskaźników sukcesu projektu (np. wykorzystanie powierzchni, liczba linii zleceń na pracownika w jednostce czasu, czas przygotowania zlecenia do wysyłki, skrócenie czasu dostawy do klienta czy też kosztów przygotowania zlecenia) będzie zależało od podjęcia decyzji o automatyzacji, to pojawia się podstawa do dalszej dyskusji.

Kolejny etap takiej rozmowy powinien bazować na analizie zasobów i kompetencji w istniejącym zespole logistyków dla określenia ryzyka wynikającego z braku doświadczenia podczas przygotowania i wdrożenia projektu.

W tym momencie zwracam się do wszystkich zainteresowanych o bardzo wyważoną ocenę. Nie jest bowiem ujmą zasięgnięcie opinii doświadczonych osób, np. konsultantów, mających udokumentowane doświadczenie w sprawach dotyczących projektów automatyzacji. Jest jednak wyrazem braku odpowiedzialności w stosunku do przedsiębiorstwa i jego pracowników działanie „na ślepo” w przekonaniu, iż wie się wszystko w tej dziedzinie i uważa się, że warto zaryzykować. Jeśli dobrze przygotujemy się do tego etapu rozmowy z zarządem to możemy zwiększyć szanse na realizację wdrożenia i końcowy (nasz) sukces.

Po tym etapie pozostaje ten najtrudniejszy, polegający na analizie rozwiązań popartej badaniami danych o przepływach, planowaniu i przygotowaniu materiałów do rozmów z dostawcami. Proces planowania nierzadko trwa dłużej niż okres samej realizacji i wdrożenia, ale jest to czas konieczny i niezbędny do jego przygotowania. Warto dokonać wspólnej wnikliwej analizy (nawet kosztem kolejnego terminu), aby efekt końcowy był obarczony jak najmniejszym ryzykiem błędu.