Jak skutecznie rozwijać innowacje?

Technologia zmienia sposób prowadzenia biznesu, a konieczność tworzenia innowacji nabrała strategicznego znaczenia. Zmiany technologiczne wymusiły zmianę paradygmatu modeli biznesowych i operacyjnych w kierunku innowacyjności. Jednak pomimo dobrze opisanych case studies, skutecznych metodyk i ramowych programów, wiele firm i ich liderów technologicznych wciąż nie wypracowało skutecznych zdolności innowacyjnych.

Spotkania organizowane przez Deloitte w ramach programu CIO Program Transition Lab pokazały, że wielu członków zarządów odpowiedzialnych za IT (Chief Information Officer, CIO) dostrzega istotną lukę między obecnym i pożądanym potencjałem innowacyjnym w ich firmach. Istnieje kilka powodów, dla których tak dużo jest jeszcze do zrobienia w kwestii potencjału innowacyjnego:

• Zbyt duży wybór może prowadzić do braku decyzji. Ogromna ilość innowacji, rozwiązań, modeli biznesowych i strategii, u których podstaw leży technologia, może okazać się przytłaczająca i powodować, że firmy tkwią w tym samym miejscu lub koncentrują się na doraźnych innowacjach, a w rezultacie nie osiągają niczego konkretnego.
• Wielu liderów biznesowych woli przyjąć postawę defensywną. Postrzegają inwestycje w niepotwierdzone lub przełomowe technologie jako wysoce ryzykowne i czują się pewniej, przeznaczając środki finansowe na usprawnienia istniejących technologii.
• Brak koordynacji działań w ramach strategii technologicznej i biznesowej. „Globalne badanie CIO 2018”, przeprowadzone przez Deloitte, pokazało, że 75% respondentów widzi siebie w roli partnera w biznesie lub inicjatora zmian, by być motorem wzrostu dla firmy. Nieustannie poszukują nowych technologii, jednak powinni powstrzymać się przed tworzeniem innowacji dla samej innowacyjności. Współpraca z innymi firmami może zagwarantować, że plany związane z innowacyjnością będą współgrały ze strategią korporacyjną.
• Sposób postrzegania IT przez biznes może być błędny. Niektóre zespoły IT nie wykorzystują w pełni swoich możliwości ze względu na nieskuteczność dotychczasowych systemów lub postrzeganie umiejętności i personelu IT. Aby zyskać status jednostki odpowiedzialnej za tworzenie innowacji, trzeba osiągnąć doskonałość operacyjną.
• Bariery organizacyjne i kulturowe mogą utrudniać tworzenie innowacji. Zdarzyć się tak może, gdy odpowiedzialność za innowacje ponosi jedna komórka, której działania mogą mieć bardzo wąski zasięg. Badanie CIO pokazało, że opór wobec zmian oraz brak zaangażowania kierownictwa to dwie główne bariery utrudniające zmianę.

Myślenie kompleksowe

Z badania CIO wynika, że najciekawszymi projektami dla prezesów i zarządów firm są projekty generujące przychody lub dotyczące innowacji i nowych technologii (72%), lecz zaledwie 18% budżetu przeznaczonego na rozwój technologii finansuje tego rodzaju projekty.
Firmy mogące pochwalić się skutecznymi projektami innowacyjnymi prowadzą portfel zawierający trzy rodzaje inicjatyw na rzecz innowacji: podstawowe, sąsiadujące oraz transformacyjne. W firmach osiągających najlepsze wyniki około 70% działań na rzecz rozwoju innowacji dotyczy innowacji podstawowych, 20% – inicjatyw sąsiadujących, a 10% – inicjatyw transformacyjnych.
Najbardziej zawodnym modelem wdrażania innowacji jest realizacja projektów w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgłaszane przez biznes lub przypadkowych inwestycji w przełomowe lub niewielkie zmiany, wyłącznie w celu eksperymentowania.

Tworzenie portfela innowacji

Alokowanie inwestycji w ramach portfela innowacji nie jest zadaniem, do którego można zastosować uniwersalne podejście. Należy zastanowić się nad opracowaniem celów inwestycyjnych, podejmując świadome decyzje dopasowane do strategii korporacyjnej, budżetu IT, nadrzędnych celów biznesowych, branży oraz zmian zachodzących na rynku, a także innych istotnych czynników.
Analitycy Deloitte porównali portfele innowacji dwóch firm – firmy będącej liderem na rynku farmaceutycznym oraz dużej firmy dystrybucyjnej. Aby utrzymać pozycję lidera na bardzo konkurencyjnym rynku, firma farmaceutyczna przekazuje połowę swoich środków przeznaczonych na rozwój innowacji na innowacje podstawowe, a drugą połowę na innowacje sąsiednie. Natomiast budżet firmy dystrybucyjnej, działającej na podzielonym rynku bez realnej konkurencji, jest tak skonstruowany, że większość środków przeznacza się na rozwój innowacji podstawowych mających na celu poprawę istniejących zdolności, utrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz zwiększenie efektywności.

Budowanie, kupowanie czy współpraca?

Ilość technologii i utalentowanych pracowników jest tak ogromna, a potencjał tak wielki, że tworzenie innowacji rzadko odbywa się w próżni pojedynczej organizacji. Jeżeli przyjmiemy strategiczne podejście, ekosystemy, w skład których wchodzą wewnętrzni i zewnętrzni partnerzy biznesowi, mogą pomóc zmniejszyć ryzyko i zwiększyć tempo rozwoju innowacji.
CIO mają do dyspozycji szeroką gamę partnerów w ramach ekosystemu, a także niezliczone formy i możliwości współpracy. Porównując różne warianty współpracy, dobrze jest analizować partnerów na podstawie rodzaju innowacji. Warto również zastanowić się, czy własność intelektualna będzie wymagała ochrony, kto powinien sprawować kontrolę operacyjną nad projektem, jaka jest dostępność zasobów ludzkich i finansowych, jaki jest harmonogram oraz rozważyć inne czynniki.
Spółka The Co-operators Group otworzyła laboratorium innowacji w ramach lokalnego inkubatora, w którym zatrudnienie znaleźli pełnoetatowi pracownicy oraz studenci z pobliskich uniwersytetów. Zadaniem laboratorium było opracowanie i testowanie nowych narzędzi i technologii, aby usprawnić obsługę klienta. Zespół laboratorium zajmował się również sztuczną inteligencją oraz robotyzacją procesów. — W ciągu około sześciu miesięcy w znacznym stopniu opracowaliśmy i przetestowaliśmy uzasadnienie biznesowe dla robotyzacji procesów, które przedstawiliśmy naszemu prezesowi, który obecnie jest największym orędownikiem robotyzacji procesów w firmie — mówi CIO Carol Poulsen.
Ekosystem innowacji w Stanley Black & Decker przekracza wewnętrzne granice IT, technologii produkcyjnej oraz rozwoju produktów. Jego podstawę stanowią dwa wewnętrzne zespoły — zespół podstawowy zajmujący się głównie innowacjami produktowymi oraz zespół zajmujący się szerzeniem innowacji na sąsiednie obszary. Oba zespoły pracują w ramach szeregu wewnętrznych akceleratorów innowacji, których głównym obszarem prac są np. transformacja cyfrowa, Przemysł 4.0, wytwarzanie przyrostowe, zaawansowana analityka oraz przełomowe technologie rozwijające się w tempie wykładniczym, które należy błyskawicznie wprowadzić na rynek. Stworzono również strategiczne ramię zajmujące się inwestycjami typu venture capital. Tworzące je zespoły funkcjonujące w ośrodkach innowacji m.in. w Atlancie czy Hartford, posiadają łatwy dostęp do start-upów, przedsiębiorców, instytucji akademickich, a także innych potencjalnych partnerów i źródeł inspiracji. Rhonda Gass, CIO firmy, podkreśla, że zespoły te współpracują z jednostkami biznesowymi i IT, lecz działają niezależnie. — Naszym celem jest stworzenie warunków, w których zespoły zajmujące się rozwojem innowacji będą mogły sprawnie wypracować rozwiązania charakteryzujące się jak największą kreatywnością i innowacyjnością oraz dostarczające jak najwyższej wartości. Dlatego też stworzyliśmy strukturę i procesy umożliwiające dostęp do zasobów oraz stwarzające możliwości współpracy z partnerami zewnętrznymi, eliminując obciążenia w postaci wcześniej podjętych decyzji, umów zawartych z dostawcami lub istniejących procesów.
Aby czerpać z ekosystemu jak najwięcej korzyści, firmy powinny aktywnie się w niego angażować poprzez nieustanne poszukiwania i rozpoznawanie rynku, a także zarządzanie relacjami oraz precyzyjne wyszukiwanie konkretnych rozwiązań, które są w danym momencie potrzebne.
Zespoły IT to doświadczeni gracze w zakresie współpracy z wykonawcami i dostawcami, lecz współpraca ze start-upami i inwestycje w start-upy na zasadzie współtworzenia mają zupełnie inny charakter. Może się okazać, że od zespołów wymaga się współpracy z wieloma start-upami — z niektórymi z nich współpraca będzie dużo bliższa, a z innymi przyjmie ona formę tradycyjnych relacji z dostawcami. Firmy mogą zobowiązać się do dokonywania pewnych ograniczonych inwestycji w część start-upów, a niektóre potraktować jako firmy do przejęcia. I tak jak prowadzą portfel inicjatyw z obszaru innowacyjności, mogą wyselekcjonować relacje z wieloma start-upami, które spełniają różne potrzeby w zależności od potencjalnego ryzyka i korzyści.

Wspieranie innowacji technologicznych w biznesie – najważniejsze wnioski

Nie liczy się dział, lecz lider odpowiedzialny za innowacje
Tak jak każda ważna inicjatywa mająca na celu wprowadzenie zmian, innowacje potrzebują wsparcia oraz zaangażowania kierownictwa jednostki. To, jaki dział ponosi odpowiedzialność za inicjatywy w obszarze innowacyjności zależy od danej firmy, lecz na czele takich inicjatyw powinien stać lider, który nie pozostaje obojętny dla innych osób, cechuje się wiarygodnością i posiada moc przekonywania.

Model lejka innowacji sposobem na nadmiar wyboru
Liderzy technologiczni często podejmują przemyślane decyzje dotyczące technologii, przyjmując racjonalne założenia i polegając na własnym doświadczeniu i osądzie. W przeszłości wykorzystywali proces Stage-Gate, za pomocą którego śledzili rozwój innowacji od pomysłu do uruchomienia. Obecnie, gdy czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek jest najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie, a potencjał innowacyjny jest wynikiem współpracy z partnerami i jest silnie zintegrowany z całym ekosystemem, tradycyjny proces Stage-Gate może okazać się nieprzydatny. Zamiast tego należy zastanowić się nad zastosowaniem modelu lejka innowacji, w ramach którego z każdym kolejnym etapem procesu rozwoju innowacji nietrafione pomysły są stopniowo odrzucane, tak aby na końcu tylko najlepsze rozwiązania zostały zastosowane na większą skalę.

Jednoczesne tworzenie prototypów i skalowanie w górę
W tradycyjnym modelu rozwoju innowacji tworzenie prototypów i skalowanie w górę zostałoby uznane za odrębne działania wykonywane kolejno po sobie. Obecnie, dzięki platformom chmurowym, elastyczna i skalowana infrastruktura jest dostępna od ręki, co umożliwia tworzenie prototypów z wbudowaną możliwością skalowania. Zespoły, które nie zastanawiają się na skalowaniem do czasu stworzenia zadowalającego prototypu, mogą tracić czas i zwiększać ryzyko, jakim obarczony jest cały proces.

Większe docenianie wysiłków niż rezultatów
W przeciwieństwie do tradycyjnych projektów technologicznych, w których koszty, ryzyko i korzyści są wyraźnie określone – tworzenie innowacji często wymaga wiary w sens podejmowanych działań. Od lat od firm technologicznych wymaga się tworzenia niezawodnych systemów i ich zespołów i wynagradza się je za zmniejszanie ryzyka i poziomu niepewności. Wielu pracowników IT wie, jak unikać porażek, ale aby zwiększyć innowacyjność działów IT, liderzy technologiczni zapewne będą musieli zmienić system motywacyjny oraz kulturę IT i nadać wyższą rangę wysiłkom na rzecz opracowywania rozwiązań, a nie rezultatom.

Zmiana kultury organizacyjnej
Badanie CIO pokazuje, że kultura organizacyjna jest największą przeszkodą we wprowadzeniu zmian. Osoby odpowiedzialne za IT w firmach wdrażają nowe rozwiązania w obszarze finansowania i pozyskiwania talentów, aby zaspokoić potrzeby związane z innowacyjnością. Często dokonują przekwalifikowania obecnych pracowników i zatrudniają nowe osoby posiadające zdolności kreatywne oraz płynność poznawczą. Jednak zaznajomieni z tematem liderzy technologiczni dobrze wiedzą, że kultura sprzyjająca innowacjom jest jak jogurt — może potrzebować „zaczynu”, który zapoczątkuje proces fermentacji. Przyjrzyjmy się ekosystemowi innowacji, aby określić, w jaki sposób zachęcić obecny zespół IT i całą kulturę IT do przyjęcia takiego sposobu myślenia.

Innowacyjność codziennością
Niemal połowa badanych CIO (44 %) uważa, że obecnie ich obciążenie pracą nie jest zrównoważone i przyznaje, że regularnie przyjmują niewykonalne zobowiązania dotyczące projektów i terminów realizacji. Tworzenie potencjału innowacyjnego stanowi nie lada wyzwanie. Działania podejmowane na rzecz rozwoju innowacji są często postrzegane jako autonomiczne projekty dorzucane do standardowych obowiązków pracowniczych. Jednak przydzielanie pracownikom zadań z obszaru rozwoju innowacji bez zmniejszenia ich obciążenia pracą może skazać projekt na porażkę.

Platform technologiczne B2B
Platformy technologiczne przeznaczone dla biznesu oferują niespotykane wcześniej możliwości wspierania innowacji. Jak dotąd służyły głównie dokonywaniu transakcji B2C, jednak coraz częściej firmy zgłaszają zapotrzebowanie na platformy B2B. Dane prezentowane przez Światowe Forum Ekonomiczne w ramach Inicjatywy Cyfrowa Transformacja pokazują, że w ciągu najbliższych 10 lat wartość takich projektów może sięgnąć 10 miliardów dolarów. Dobrze gdyby CIO zastanowili się, w jaki sposób mogliby stać się częścią takich platform, jak osiągnąć z nich korzyści, a także, którzy partnerzy w ramach ekosystemu mogą pomóc im w wypracowaniu wartości.

Start-upy i inkubatory
Dużym firmom często trudno jest współpracować ze start-upami, które zazwyczaj nie godzą się na odejście od wąskiego modelu biznesowego i na modyfikacje produktów i usług oraz w zupełnie inny sposób postrzegają kwestie pozyskiwania zasobów, ryzyka i przychodów. — Zespoły innowacyjne muszą współpracować ze start-upami i liderami korporacyjnymi, aby zapewnić realizację ostatniego etapu, na którym innowacja znajduje zastosowanie w praktyce — mówi Nishita Henry, dyrektor ds. innowacji w Deloitte Consulting.

Atrakcyjność danych
Liderzy technologiczni powinni potrafić mierzyć, monitorować oraz przedstawiać wartość inwestycji w rozwój innowacji. Dane dotyczące innowacji będą prawdopodobnie różnić się od danych na temat skuteczności tradycyjnych inicjatyw biznesowych i powinny być odpowiednio interpretowane, aby ich skutek nie był odwrotny do zamierzonego. Rasheq Zarif, były szef innowacji biznesowych w dziale badań i rozwoju w Mercedes-Benz, a obecnie lider sektora technologicznego w Deloitte w ramach inicjatywy na rzecz przyszłości mobilności, radzi, aby dane przedstawiane były w sposób uproszczony i zawierały w sobie cyfrę jeden. — Na początkowych etapach rozwoju grupy innowacyjnej w Mercedes-Benz przedstawialiśmy wiele danych, lecz ostatecznie ograniczyliśmy je, stosując się do przyjętej zasady, zgodnie z którą podstawą statystyk była cyfra jeden. Chcieliśmy przedstawić jeden duży sukces, który miał wpływ na jedną główną jednostkę biznesową w jednym roku. Bez względu na to, czy jest to milion klientów, czy sto milionów przychodów, pojedyncza informacja lepiej trafia do odbiorców. Taki sposób ułatwia wypromowanie wartości, którą się przedstawia i uzyskanie wsparcia całej organizacji.

Dział zakupów
Dział zakupów może diametralnie zmienić zdolności innowacyjne organizacji w obszarze technologii. Angażując się w ekosystem innowacji, poszukując partnerów strategicznych oraz pogłębiając wiedzę na temat zdolności, które należy wypracować oraz sposoby, w jaki to zrobić, dział zakupów może stać się motorem innowacji. Co więcej, może wpłynąć na partnerów w ramach ekosystemu i pomóc organizacji wypracować i realizować nowe pomysły. Dział zakupów może wreszcie aktywnie uczestniczyć w działaniach z obszaru ryzyka i wyzwań, np. angażować się w dyskusje na temat własności intelektualnej czy modelu podziału przychodów, które często stanowią nieodłączny element współpracy i współtworzenia.

Artykuł jest polskim przekładem artykułu opublikowanego na Deloitte Insights autorstwa Khalida Karka, Billa Briggsa, Minu Puranika. Wypowiedzi CIO zawarte w artykule pochodzą z raportu Manifesting legacy: Looking beyond the digital era. Kontakt po stronie Deloitte w Polsce:
Daniel Martyniuk – Partner, Lider doradztwa technologicznego w Deloitte
Wojciech Sygnowski – Partner, Lider obszaru Analytics & Cognitive w Deloitte

KOMENTARZE

Każdy z elementów szeroko komentowanej i interpretowanej Czwartej Rewolucji Przemysłowej, czyli Internet of Things, mechanizmy sztucznej inteligencji (AI), automatyka oraz robotyka, dotycząca czynności magazynowych, odgrywają znaczącą rolę w rozwoju branży TSL.
Na szczególną uwagę zasługuje IoT (Internet Rzeczy) w powiązaniu z analityką predykcyjną, czyli możliwościami przewidywania zjawisk i odpowiednio wczesnej reakcji na nie. Przykładowo: wprowadzanie czujników i wymiana szerokiego spektrum informacji o transportowanych towarach czy środkach transportowych, w powiązaniu z informacjami o ruchu ulicznym takich jak: korki czy incydenty drogowe oraz możliwości szybkiego analizowania i reagowania na uzyskane na podstawie danych informacje biznesowe z całą pewnością zrewolucjonizują zagadnienia analizy efektywności łańcuchów dostaw. Dodatkowo, wprowadzona w 2020 roku sieć komórkowa 5G powoduje lawinowy przyrost czujników i rozwiązań IoT, wpływa również na możliwości przetwarzania danych z nich płynących.
Grupa Raben od wielu lat stawia na automatyzację i robotyzację procesów i usług na różnych płaszczyznach i w różnych obszarach łańcucha dostaw. W zakresie automatyzacji stawiamy na zaawansowane rozwiązania IT, takie jak platformy automatycznie przekazujące informacje dla naszych klientów, platformy prezentujące ETA (szacowany czas dostawy) itp. Z punktu widzenia automatyki i robotyki magazynowej: wdrażamy urządzenia mierzące przesyłki, autonomiczne lub półautomatyczne wózki widłowe, a także ramiona „cobotyczne”, sensory Internet of Things (IoT) i wiele innych rozwiązań zwiększających efektywność procesów magazynowania i transportu.

Logistyka to branża bardzo dynamiczna, która wymaga jednocześnie elastyczności i precyzji. Najbardziej pożądane rozwiązania innowacyjne zatem to takie, które gwarantują poprawę wydajności i efektywności oraz przejrzystość procesów. I tu obszarem, który daje duże możliwości do optymalizacji poprzez innowacje, jest intralogistyka i automatyzacja procesów magazynowych niezwiązanych bezpośrednio z kompletacją zamówień. Zazwyczaj są to czynności konieczne, ale niegenerujące wartości dodanej i mocno angażujące czas pracowników. W FM Logistic duży potencjał widzimy tu w robotach typu MIR (Mobile Industrial Robot). Obecnie posiadamy dwa tego typu urządzenia. MIR 200 wspiera usługę co-packingową, dedykowany jest do automatycznego odbioru i transportu odpadów ze strefy produkcyjnej do prasokontenera. Większy MIR 500 współpracuje z pracownikami magazynowymi przy transporcie stosów pustych palet i innych ładunków do wagi 500 kg. Główne założenie dla zastosowania tych rozwiązań, to odciążenie pracowników z czynności nieproduktywnych (dzięki zastosowaniu robota MIR 200 udało się „odzyskać” 15 godzin pracy ludzkiej na dobę, z kolei MIR 500 potrafi przemieszczać towar wewnątrz magazynu dziennie na łączną odległość ponad 30 km, co poprzednio czynił operator wraz z wózkiem widłowym), ale też poprawa bezpieczeństwa pracy i optymalizacja kosztów magazynowych.
Innym, moim zdaniem bardzo potrzebnym, obiecującym i przełomowym rozwiązaniem innowacyjnym, które może wkrótce zrewolucjonizować łańcuch dostaw i zagwarantować pełną przejrzystość procesów bez potrzeby generowania i przesyłania raportów jest Blockchain. Zdecentralizowana rozproszona baza danych dająca pełen dostęp do informacji dotyczących produktu od momentu produkcji do dostarczenia go do konsumenta końcowego.

Wdrażając rozwiązania innowacyjne w branży TSL, myślimy przede wszystkim o podniesieniu konkurencyjności w każdym obszarze, z którym mamy styczność każdego dnia. Obserwując trend naszej działalności, największa innowacyjność jest zauważana w procesach technologicznych, procesowych jak i marketingowych. Implementując nowe koncepcje związane z innowacyjnością, myślimy nie tylko o naszych klientach i partnerach biznesowych, ale przede wszystkim chcemy, aby nasi pracownicy doświadczyli tych zmian. To przyniesie wymierny skutek w obsłudze oraz współpracy z naszymi kontrahentami. Myśląc o innowacyjności, pierwsze co przychodzi na myśl to rozwiązania technologiczne – zgadza się. Na tym aktualnie opiera się nasz rynek i coraz więcej firm zostaje powiązanych ujednoliconą technologią, choćby nawet profesjonalna telemetria / Track and Trace itp. Nie ma nic gorszego w utrzymaniu łańcucha dostaw niż brak konkretnej i rzetelnej informacji. Mówiąc o procesach technologicznych, mamy na myśli coraz częściej pojawiające się rozwiązania, proponowane przez wiele firm z dużym doświadczeniem na rynku TSL, jak i stałych dostawców oprogramowań, z którymi prowadzimy długoletnią współpracę. Nasza firma z początkiem tego roku założyła sobie cel wprowadzenia nowych rozwiązań, które na chwilę obecną zaczynają działać i są w trakcie procesowania lub finalizacji umów. Obszary, które zostały objęte zmianami, to m.in. działy transportu drogowego, dział spedycji drogowej/morskiej/lotniczej, dział finansów jak i dział HR. Sporo w ostatnim czasie pracujemy nad procesami innowacyjnymi i marketingowymi, rozmawiając z dostawcami specjalistycznego oprogramowania oraz korzystając z wiedzy i doświadczenie naszych pracowników. Jako TSLOGISTIC nie boimy się podążania za rynkiem, jednak obserwując to, co się dzieje w branżach, dla których świadczymy usługi, nadal jesteśmy uzależnieni od przedsiębiorstw i ich oczekiwań i każda wprowadzona innowacja to tak naprawdę odpowiedź na potrzeby naszych klientów.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics nr 4/2021