Jak zatrzymać pracownika? Zachęcając do rozwoju

Firmy stoją obecnie przed trudnym wyzwaniem – w przypadku wielu branż i stanowisk zatrudnienie osób z odpowiednim zestawem kompetencji coraz częściej jest zadaniem trudnym lub niemalże niewykonalnym. Sen z powiek pracodawców spędzają również odejścia kluczowych pracowników. Jak wynika z badań Hays Poland, niemal 50% specjalistów i menedżerów planuje zmianę miejsca pracy w ciągu 12 miesięcy. Mimo że najczęstszym powodem tej decyzji jest niezadowalający poziom wynagrodzenia (47%), to co czwartego ankietowanego do poszukiwań zawodowych motywuje brak możliwości rozwoju w obecnej firmie.

Zdaniem Pauli Rejmer, dyrektor zarządzającej Expert Perm w Hays Poland, aby zatrzymać talenty w firmie, pracodawcy powinni przede wszystkim skoncentrować się na możliwościach rozwoju, które oferują swoim obecnym pracownikom. – Elementem kluczowym jest stworzenie atrakcyjnej oferty szkoleniowej oraz zbudowanie kultury organizacyjnej, w której promuje się stałe podwyższanie swoich kwalifikacji oraz docenia pracowników dążących do dalszego rozwoju zawodowego. Firmy, które nie stworzą swoim kadrom takich możliwości, ryzykują utratę cennych pracowników – komentuje ekspertka Hays.

Przykład idzie z góry

Zbudowanie kultury organizacyjnej promującej ciągłą naukę nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeśli kadra menedżerska nie będzie inwestować we własny rozwój i dawać dobrego przykładu swoim zespołom. Organizacje zarządzane przez liderów dbających o swój rozwój osobisty i zawodowy często osiągają dobre wyniki i wprowadzają do biznesu innowacyjne rozwiązania. Co więcej, jeśli szef firmy podejmuje wysiłki w celu podwyższenia swoich kwalifikacji, to pozostali pracownicy często biorą z niego przykład i są bardziej skłonni zainwestować czas i wysiłek w samorozwój.

Sukces firmy w dużej mierze zależy od wypracowania nawyku ciągłej nauki zarówno wśród menedżerów, jak i u członków ich zespołów. Liderzy biznesu powinni pokazywać swoim pracownikom, że rozwój jest dla nich ważny i stale czynią kroki, aby podwyższyć swoje kwalifikacje. W rezultacie pozostali zaczynają utożsamiać sukces zawodowy z nauką, podejmują działania ukierunkowane na podwyższenie kwalifikacji i tym samym budują w firmie kulturę kształcenia się przez całe życie, bez względu na poziom zajmowanego stanowiska.

Odpowiedzialność nie może spoczywać jedynie na szefach firm -w budowanie dobrych nawyków rozwojowych powinni również być zaangażowani menedżerowie zarządzający liniami biznesowymi, działami i zespołami. Czasem wymaga to od nich zmiany podejścia do kwestii szkoleń i dalszej nauki. Menedżerowie nie mogą postrzegać dalszego kształcenia jako niepotrzebnego wydatku czy straty cennego czasu, lecz jako długoterminową inwestycję w swoją wartość na rynku pracy. − W dobie szybkiego rozwoju technologicznego oraz dynamicznie zmieniającego się rynku pracy, kontynuacja edukacji i stałe poszerzanie własnych horyzontów jest dla kadry zarządzającej koniecznością. Bardzo szybko może się bowiem okazać, że czas na naukę minął, a w firmie brakuje niezbędnej wiedzy rynkowej lub kompetencji – komentuje Paula Rejmer.

Dobry przykład, czyli jaki?

Szefowie organizacji powinni zachęcać kadrę menedżerską do krytycznej oceny swoich działań rozwojowych. Każda osoba zajmująca stanowisko kierownicze powinna zadać sobie kilka pytań − kiedy ostatni raz uczestniczyłem w szkoleniu lub konferencji branżowej? Czy posiadam wszystkie kompetencje niezbędne do zarządzania zespołem? Czy dysponuję aktualną wiedzą na temat nowości i trendów w branży? Czy wystarczająco udzielam się w organizacjach zrzeszających praktyków biznesu?

Jeśli menedżerowie zatrudnieni w firmie żyją w przeświadczeniu, że jedno szkolenie w roku to wystarczająca inwestycja we własny rozwój, to rolą zarządu jest przekonanie ich do zwiększenia tych wysiłków. – Niechęć kierowników do kontynuacji kształcenia przekłada się na postawę ich podwładnych, co jest dla organizacji realnym zagrożeniem – komentuje Paula Rejmer i dodaje – Każdy szef zespołu powinien mieć opracowany indywidualny plan rozwoju i otwarcie komunikować go swoim najbliższym współpracownikom. W ten sposób pracownicy są bardziej skłonni zadbać o podwyższanie swoich kwalifikacji, wierząc, że skoro ich bezpośredni przełożony się dokształca, to jest to aktualnym wymogiem rynku pracy.