Jak zjeść tort swoich konkurentów?

Szybka reakcja i konkurowanie czasem realizacji są dziś dla klientów równie ważne jak cena i jakość produktu. Większość menedżerów rozumie konkurencyjną przewagę wynikającą z szybkiego reagowania na potrzeby klientów, stąd przedsiębiorstwa starają się skracać ten czas reakcji. Istnieje jednak wiele błędnych metod skracania czasu reakcji, które nie zapewniają osiągnięcia sukcesu.

Generalnie wszyscy mają jasność, że trzeba pracować mądrzej, a nie ciężej. Zagrożenia pojawiają się zazwyczaj wtedy, gdy okazuje się, że stosowane są niewłaściwe procedury, a większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy z tego, że te procedury są złe. Często jest jednak tak, że nawet zrozumienie własnych błędów nie prowadzi do wyboru właściwych metod. Dziś jeszcze wciąż metody te sprowadzają się do zwiększania tempa pracy, by wykonać zlecenie w krótszym czasie. Szybkość pracy można jednak co najwyżej zwiększyć o 5% czy 10% – poprzez motywowanie w różny sposób pracowników. W większości przedsiębiorstw działania w kierunku skrócenia czasu realizacji koncentrują się głównie w produkcji, ponieważ zarząd, starając się poprawić efektywność i zmniejszyć koszty, zwraca przede wszystkim uwagę tylko na to, co wydaje się być największym źródłem kosztów – czyli na wytwarzanie. Jednakże skracanie czasu realizacji wyłącznie w obszarze produkcji przynosi z reguły marginalne efekty, które najprawdopodobniej nawet nie zostaną zauważone przez klientów firmy.

Gdy liczą się koszty

Obecnie można wykorzystywać w produkcji wiele metod wytwarzania, aby kompensować czas.

MRP I: Material Requirement Planning – Planowanie Potrzeb Materiałowych. MRPI jest metodą zarządzania produkcją i zapasami produkcyjnymi, obejmującą działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych przedsiębiorstwa. Obejmuje planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokajania.

MRP II: Manufacturing Resource Planning – Planowanie Zasobów Produkcyjnych. Jest naturalną kontynuacją metody MRP I, wzbogaconą o sprzężenie zwrotne między wykonywanymi operacjami technologicznymi oraz uzupełnioną informacjami na temat kosztów. Dołączenie do funkcji planowania materiałowego również planowania i sterowania innymi czynnikami produkcji było naturalnym procesem, ponieważ ulepszało harmonogram produkcji poprzez sprzężenie potrzeb materiałowych z innymi zależnymi potrzebami, jak maszyny, powierzchnie, czynniki energetyczne, praca, ludzie, informacje, kapitał.

MRP III/ ERP: Money Resource Planning – Planowanie Zasobów Finansowych / Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa. Wspomaga zarządzanie organizacją we wszystkich istotnych zasobach i procesach podstawowych i pomocniczych realizowanych wewnątrz firmy i w jej otoczeniu. Umożliwia realizowanie większości koncepcji zarządzania, w tym marketingowego, logistycznego, finansowego i innych. Metoda ta daje wgląd w wyniki finansowe przedsiębiorstwa, umożliwia dokładną prognozę zaopatrzenia. 

DRP: Distribution Requirements Planning – Planowanie Dystrybucji – stosowany w zarządzaniu logistycznymi procesami dystrybucji, usprawnia zarządzanie procesami dostaw wyrobów finalnych do sieci dystrybucyjnej, obejmuje następujące zadania: kompletacje partii, dobór i wykorzystanie środków transportu, wysyłkę i sterowanie zapasami w magazynach.

LRP: Logistics Requirements Planning – Planowanie Logistyki – system powstał z połączenia systemu MRP z systemem DRP. Wiąże rynek odbiorców przedsiębiorstwa produkcyjnego z rynkiem jego dostawców, zapewniając dynamiczne zarządzanie przedsiębiorstwem z możliwością szybkiego adaptowania oprogramowania do zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

JIT: Just In Time – Dokładnie na czas – podstawowym celem funkcjonowania firmy jest perfekcyjne dostosowanie możliwości systemu produkcyjnego do potrzeb rynku, przy eliminacji wszelkich przestojów i marnotrawstwa. JIT oznacza system produkcji bez zapasów – głównie elementów składowych wyrobów finalnych – bazujący na efekcie ssania, czyli produkcji na konkretne zapotrzebowanie.

KANBAN: jest metodą zarządzania produkcją opartą na przepływie dokumentów w postaci kart dołączonych do wózków, którymi dostarczane są niewielkie ilości podzespołów i inne materiały potrzebne do produkcji. KANBAN to system organizacji dostaw części, półfabrykatów, materiałów do produkcji w momencie wystąpienia faktycznego zapotrzebowania na te elementy – system zapewnia ściślejszą kontrolę zapasów.

OPT: Optimized Production Technology – Technologia Optymalnej Produkcji – jest jedną z nowszych metod sterowania produkcją. Posiada cechy opisanych wcześniej systemów MRP I, MRP II oraz JIT. Podczas jej stosowania niezbędne jest korzystanie z odpowiednich narzędzi informatycznych. Scharakteryzować ją można jako: filozofię optymalizacji planowania i harmonogramowania, narzędzie modelowania operacji produkcyjnych, oprogramowanie do planowania zdolności produkcyjnych, narzędzie do koordynacji wysiłków w marketingu, przygotowaniu i realizacji produkcji a wszystko to dla optymalizacji korzyści.

Gdy liczy się czas

Przeciwieństwem podejścia kosztowego w produkcji, jest koncepcja QRM (ang. Quick Responce Manufacturing – strategia redukowania czasów realizacji zlecenia). Takie kompleksowe podejście do rozwiązania problemu prowadzi do skupiania się na czymś zupełnie innym i do podejmowania często zupełnie innych decyzji niż w przypadku podejścia kosztowego.

Obecnie tę koncepcję można uznać za najwyższą formę ewolucji strategii czasowych w przedsiębiorstwie, ponieważ wykorzystuje ona elementy wszystkich opisanych poprzednio metod np. takich jak JIT, elastycznego wytwarzania, technologii grupowej czy też wyszczuplonej produkcji (lean production).

Aby lepiej zrozumieć, co jest kluczowe w tym podejściu, po pierwsze należy zauważyć, że w przedsiębiorstwie produkcyjnym można wyróżnić wiele czasów realizacji: zewnętrzny – z punktu widzenia klienta, wewnętrzny – dotyczący wykonania wszystkich prac w przedsiębiorstwie, potwierdzony – jaki przedstawiciele handlowi potwierdzają klientom, planistyczny – w postaci danych wprowadzanych do systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa MRP lub ERP dla każdej czynności składającej się na proces realizacji zlecenia, dostawy – materiałów od dostawców lub podwykonawców.

Ścieżka Krytyczna Czasu Realizacji

Miernikiem, który ujednolica różne rozumienie strategii redukowania czasów realizacji zlecenia QRM, jest Ścieżka Krytyczna Czasu Realizacji (MCT – ang. Manufacturing Critical –Path Time), który należy definiować jako liczbę dni kalendarzowych w czasie rzeczywistym (a nie w dniach roboczych) od czasu przygotowania zamówienia poprzez ścieżkę krytyczną do momentu, gdy pierwsza sztuka wyrobu dotrze do klienta.

W tym podejściu niezmiernie istotną sprawą jest uproszczenie sposobu zbierania różnych danych i nie chodzi tutaj o szczegółowe dane oraz konieczność stosowania metod statystycznych w celu dokonywania obliczeń wartości miernika MCT. Dla celów MCT w rzeczywistości wystarczą dane szacunkowe potrzebne do podejmowania decyzji oraz do porównywania czasu pracy z całkowitą wartością MCT.

Przy obliczaniu wartości miernika MCT należy przestrzegać głównie trzech zasad: po pierwsze, należy założyć, że wszystkie czynności wykonywane są zawsze „od początku”, a zapasy nie mogą być wykorzystywane do zmniejszenia wartości tego miernika; po drugie, trzeba uwzględnić normalny czas zawierający kolejki, oczekiwania, opóźnienia, a nie szybką ścieżkę realizacji zamówienia dla wybranych klientów; wreszcie po trzecie, w produkcji zapasy są wykorzystywane, by skrócić czas wytwarzania, natomiast w QRM czas realizacji zamówienia niezbędny dla uzyskania czy też wyprodukowania zapasów zwiększa wartość miernika MCT.

Obliczenie wartości miernika MCT pozwoli dostrzec skalę marnotrawstwa w przedsiębiorstwie charakteryzującym się wysokim MCT i zastanowić się na prawdziwymi jego przyczynami. Co należałoby zrobić, aby wartość MCT była mniejsza np. o 90% niż obecnie? A bardziej precyzyjnie: jakie operacje mogłyby zostać skrócone bądź wyeliminowane? Jakie inwestycje w zasoby czy materiały mogłyby zostać ograniczone, a z jakich można by zrezygnować?

Z drugiej strony należy zauważyć, że wpływ miernika MCT może być również dysfunkcyjny np. przy tzw. „dostawie w ustalonym terminie”. Terminowość jest oczywiście pożądana, ale zdarza się, że zarówno wydziały wewnętrzne przedsiębiorstwa, jak i również dostawcy zewnętrzni wydłużają planowany bądź potwierdzony czas realizacji zleceń, by wszystko dobrze zaprezentowało się w statystykach. Dostawcy zewnętrzni, wiedząc, że ich terminowość jest oceniana, starają się wynegocjować jak najdłuższe czasy dostaw. Ma to szczególnie miejsce wówczas, gdy harmonogramy kontrahenta postrzegane są jako niewiarygodne i gdy często zmienia on specyfikę zamówień. Wynegocjowany dłuższy czas daje w takiej sytuacji dostawcy możliwość radzenia sobie z wszelkimi zmianami.

Rozwiązaniem takiego problemu powinno być skracanie MCT przez motywowanie pracowników, by do tego ciągle dążyli. Natomiast mierzenie terminowości i nagradzanie pracowników na każdym etapie łańcucha dostaw za jej dotrzymywanie może przyczynić się często do pogorszenia sytuacji. Skracanie czasu realizacji zamówień prowadzi również do wielu usprawnień organizacyjnych.

Firmy, które wdrożyły QRM i skróciły MCT o 80% lub więcej, przekonały się, że mogą dostarczać klientom produkty dostosowane do ich potrzeb na indywidualne zamówienia. I jak się okazuje, mogą dostarczać je znacznie szybciej niż dotychczas, zawsze terminowo wywiązując się ze zobowiązań. Mogą więc oferować swoim klientom krótsze czasy realizacji zlecenia i niższe ceny. Mogą też utrzymać dotychczasową cenę i notować wyższe zyski. W rzeczywistości niższa wartość miernika MTC ma także wpływ na wyższą jakość przez np. zmniejszenie ilości defektów.

POLCA

O efektywności przedsiębiorstwa decyduje w dużej mierze jego elastyczność przejawiająca się w zdolności do szybkiej reakcji na potrzeby klientów. Z tego względu ważne jest dokonywanie pomiarów czasów trwania poszczególnych operacji w przedsiębiorstwie. Czas reakcji na potrzeby klientów często decyduje o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Wdrożenie strategii QRM wymaga zrozumienia, akceptacji i poparcia pracowników, tak jak w przypadku wszystkich nowych inicjatyw. Wskazane jest także głębokie zaangażowanie pracowników w proces zmian. Aby jednak odnieść sukces, realizacja strategii QRM wymaga uzupełnienia jej o metodę kontroli przepływu materiałów zawierającą elementy push i pull – POLCA (ang. Paired – Overlapping Loops of Cards with Authorization). Ta koncepcja kontroli, której twórcą jest Rajan Suri, zawiera elementy systemu ciągnionego (pull), charakterystycznego dla JIT, oraz systemu wypychania (push) cechującego tradycyjne systemy wytwarzania.

W systemie POLCA, MRP jest wykorzystywane do planowania na wyższym szczeblu, nie odnosi się do komórek produkcyjnych, gdzie obowiązuje system pull. Nowością jest połączenie komórek produkcyjnych w pary i stworzenie kart POLCA. Karty POLCA w QRM – w przeciwieństwie do kart KANBAN w JIT – nie są przypisane do poszczególnych produktów, lecz do par komórek produkcyjnych. Regulują one przepływy materiałów pomiędzy komórkami produkcyjnymi.

Karty POLCA pozostają w pętli łączącej parę komórek. Przykładowo, karta P1/F2 trafia do komórki P1 wraz z rozpoczęciem określonej operacji. Pozostaje tam do jej zakończenia, a następnie trafia do komórki F2. Po zakończeniu operacji w komórce F2 i przekazaniu zadania komórce A4, karta P1/F2 wraca do komórki F2.

System QRM z kartami POLCA zapewnia większą elastyczność niż system JIT z kartami KANBAN, ponieważ w tym ostatnim przypadku występuje konieczność zamówienia całej partii, nawet wtedy, gdy występuje zapotrzebowanie na jedną sztukę. To właśnie dlatego JIT sprawdza się w warunkach stałego popytu i powtarzalnej produkcji. W środowisku zmiennym jedynie system POLCA gwarantuje powodzenie.

Kierunek zmian strategii produkcyjnych jest efektem dostosowywania się przedsiębiorstw produkcyjnych do coraz większych wymagań rynku. Koncepcja QRM dąży do ciągłej restrukturyzacji procesów wytwórczych i dostosowywania działań do zachodzących zmian, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Jej stosowanie zapewnia efektywne gospodarowanie czynnikiem czasu wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w kooperacji z dostawcami i odbiorcami, elastyczność reakcji na sygnały płynące z rynku oraz poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasu.