Jakość jako skutek uboczny

Motorola była na początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku liderem w produkcji urządzeń do łączności bezprzewodowej. W tym czasie także ostro konkurowała z Intelem i Texas Instruments o palmę pierwszeństwa w sprzedaży półprzewodników. Niestety doświadczenie pokazuje, że w biznesie łatwiej jest stać się liderem, niż utrzymać się na pozycji lidera.

Utrata pozycji

W końcówce lat siedemdziesiątych dominację w produkcji półprzewodników przejęli Japończycy. Jak to zwykle w „bajce” bywa, najwyższe kierownictwo firmy zignorowało wszelkie sygnały ostrzegawcze dochodzące z rynku. Motorola szybko straciła swoją pozycję i, chcąc ją odbudować, powołała nadzwyczajną grupę roboczą kierowaną przez syna założyciela firmy, dyrektora naczelnego Boba Galvina. Celem powołanego zespołu było opracowanie i wdrożenie planu odbudowy i rozwoju pozycji Motoroli. Motorola za sprawą napływających informacji od klientów i użytkowników zdała sobie sprawę, że ma poważne problemy z jakością. Doprowadziło to do opracowania czteropunktowego planu naprawy, którego głównym celem było odzyskanie pozycji Motoroli na światowym rynku. Plan zawierał m.in. punkt dotyczący usprawnień jakościowych, a mówiąc precyzyjniej dziesięciokrotnej poprawy jakości w ciągu pięciu lat, oraz opracowania celów jakościowych, które stanowiły bodźce motywacyjne wszystkich pracowników szczebla kierowniczego. Inicjatywa ta stanowiła prawdziwy fundament późniejszego Six Sigma.

Narodziny metodyki Six Sigma

Początkowo wysiłki mające na celu dziesięciokrotną poprawę jakości koncentrowały się na obszarze produkcji, bowiem prosta logika podpowiadała, że to właśnie nie kto inny, a obszar produkcji był źródłem większości problemów i stanowi potężny potencjał do największych usprawnień. Stanowisko to jednak zostało szybko zweryfikowane przez życie i za sprawą menedżerów w program dziesięciokrotnej poprawy jakości zaangażowano pracowników różnych działów, z największym akcentem na tych, którzy stanowią prawdziwą wartość intelektualną firmy: pracowników działów projektowych. Z czasem Motorola dopuściła możliwość wpływania na produkty kolejnych generacji przez klientów i dostawców. Aby uzyskać zadowolenie klienta i poprawę wynikó, Motorola nauczyła się angażować cały potencjał firmy. Dla realizacji w/w celów Motorola powołała Instytut Zarządzania Motoroli.

W Six Sigma nie chodzi o podniesienie jakości, w Six Sigma chodzi o zarabianie pieniędzy

Do całości brakowało jedynie jakiegoś uniwersalnego wskaźnika, który stałby się podstawą porównania i oceny podjętych działań. W tym czasie powstał program Design for Manufacturability oraz metodyka projektu Six Sigma. Głównym obiektem koncentracji metodyki Six Sigma było stworzenie projektu zwycięskiego wyrobu.

Metodyka Six Sigma początkowo skupiała wszystkie wysiłki w zakresie jakości na wspólnym procesie pomiarowym. Menedżerowie uskrzydleni sukcesami szybko podnieśli sobie poprzeczkę i wyznaczyli jeszcze bardziej ambitny cel, tzn. stukrotnej, a nie dziesięciokrotnej poprawy jakości.

Osoby uczestniczące w szkoleniach z Six Sigma doszły do wniosku, że korzyści, jakie za sobą niesie, są warte tego, aby stosować ją we wszystkich działach firmy, nie tylko w obszarze produkcji. W 1988 r. Motorola została wyróżniona przez rząd USA pierwszą Krajową Nagrodą Jakości Malcolma Baldrige’a.

Czym jest Six Sigma?

Six Sigma to bardzo precyzyjnie zorganizowana, bazująca na rzeczywistych danych metodologia eliminacji wszelkich problemów związanych z jakością, nie tylko w obszarze produkcji, ale w całej działalności biznesowej. Bazą metodologii Six Sigma jest połączenie znanych technik statystycznego sterowania jakością z innymi, zarówno prostymi, jak i zaawansowanymi metodami statystycznymi oraz z systematycznym szkoleniem całego personelu, z każdego szczebla organizacji, włączonego w procesy i działania objęte metodą Six Sigma.

Sigma to nic innego niż znane ze statystyki odchylenie standardowe w tym przypadku kontrolowanego procesu. Co to oznacza na produkcji? Odpowiedź jest prosta: 99,9997 proc. wyrobów spełnia wymagania określone przez odpowiednią normę jakościową, co oznacza, że tylko trzy wyroby na milion mogą być wadliwe. Czy jest to osiągalne? Przykłady firm takich jak Motorola, General Electric, Microsoft, AlliedSignal, Polaroid, ABB, Kodak, Texas Instruments, IBM, Sony, Honda, Canon, Hitachi, Lockhead Martin itp. w pełni to potwierdzają.

W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa po osiągnięciu Six Sigma zaprzestawały usprawnień – po prostu zachłystywały się swoją doskonałością

W latach 1987–1997 Motorola osiągnęła między innymi: pięciokrotny wzrost sprzedaży, przy 20-procentowym rocznym wzroście zysku netto; oszczędności w wysokości 14 miliardów dolarów; wzrost kursu akcji średnio o 21,3 procent.

Jack Welch, najbardziej poszukiwany menedżer świata, do niedawna naczelny dyrektor General Electric, który sam osobiście uważa się za sceptyka w dziedzinie zarządzania jakością, o Six Sigma mówi jako o najważniejszym projekcie w historii GE.

Pieniądz i skutki uboczne…

Six Sigma jest procesem zadawania pytań, na które oczekujemy konkretnych popartych liczbami odpowiedzi. Odpowiedzi mają się wprost przyczynić do uzyskania lepszych wyników. Bowiem tak naprawdę w Six Sigma nie chodzi o podniesienie jakości, w Six Sigma chodzi o zarabianie pieniędzy. Poprawa jakości i wydajności jest produktem ubocznym Six Sigma. Wynika to z natury ludzkiej, bowiem człowiek mierzy to, co przedstawia dla niego wartość. Według Jacka Welcha General Electric nie zbudował swojej potęgi na wskaźnikach, ale na wartościach. Wartościami dla GE były na przykład satysfakcja pracowników, klientów oraz przepływ gotówki. Miarą dobrego pracownika jest jego wydajność, miarą zadowolenia klienta jest udział GE w rynku, a miara pt. przepływ gotówki oznacza w praktyce wprowadzenie w życie wizji firmy zorientowanej na klienta. Wracając do natury ludzkiej, odpowiednio nagradzamy pracowników na podstawie dokonywanych przez nas pomiarów.

Czarne i zielone pasy

W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa po osiągnięciu Six Sigma zaprzestawały usprawnień – po prostu zachłystywały się swoją doskonałością, co w szybkim czasie skutkowało pogorszeniem się jakości. W Six Sigma z inicjatywy Six Sigma Research Institute powstała bardzo ważna koncepcja – black belt (czarne pasy). Aby program Six Sigma mógł odnieść sukces, potrzebne są odpowiednie relacje pomiędzy uczestnikami Six Sigma, które przenikają przez strukturę organizacji. W strukturze tej uczestniczą klienci, green belts (zielone pasy), black belts, master black belts, championi, kierownictwo wyższego szczebla.

Z czasem pracownicy Uniwersytetu Motoroli opracowali New Six Sigma. Klasyczna metodyka Six Sigma koncentruje się na wadach i redukcji zmienności. Była to niezła koncepcja w latach 90. ubiegłego wieku. Z czasem metodyka Six Sigma traciła w oczach szefów firm ze względu na fakt, że była zbyt skomplikowana, skuteczna tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych i zbyt wolno generowała zyski. New Six Sigma usprawnia biznes przedsiębiorstw XXI w.