Klient w centrum uwagi łańcucha dostaw

Jedną z takich firm jest Coca-Cola Hellenic, firma zajmująca się produkcją, dystrybucją i sprzedażą napojów. Jest to drugi co do wielkości rozlewca napojów marek The Coca-Cola Company w świecie, działający w 28 krajach na trzech kontynentach, który dociera ze swoimi produktami do ok. 600 mln ludzi.

Coca-Cola HBC Polska

Coca-Cola HBC Polska jest liderem na polskim rynku sprzedaży napojów bezalkoholowych. Firma zatrudnia w kraju ponad 2000 ludzi, a jej produkty można znaleźć w blisko 130 tys. punktów sprzedaży. W Polsce firma posiada trzy zakłady produkcyjne (w Radzyminie pod Warszawą, w Staniątkach pod Krakowem i w Tyliczu) oraz 12 centrów dystrybucyjnych. Coca-Cola HBC Polska produkuje, dystrybuuje oraz sprzedaje szeroki wachlarz produktów, takich jak: Coca-Cola, Coca-Cola light, Coca-Cola Zero, Cherry Coke, Fanta, Sprite, Kinley Tonic, napój izotoniczny Powerade, soki, nektary i napoje owocowe Cappy, wody mineralne Kropla Beskidu i Multivita z ujęcia Kropla Minerałów, napoje energetyczne Burn i Monster oraz herbaty mrożone Nestea. Spółka sprzedaje w kraju ok. 1 mld litrów napojów rocznie. W ubiegłym roku firma zakończyła trzyletni program inwestycyjny w Radzyminie, inwestując ponad 40 mln euro w nowoczesny zakład produkcyjny wraz z automatycznym magazynem i liną do produkcji butelek PET. Każdego dnia prawie 1000 ciężarówek rozwozi towar do klientów (sklepów). Gdy poziom zapasów sięga minimalnego stanu, nowoczesna infrastruktura produkcyjna pozwala na ich uzupełnienie na poziomie 2000 butelek/godzinę.

Organizacja łańcucha dostaw w Coca-Cola HBC Polska

Tak wielka struktura produkcyjno-dystrybucyjna oznacza zarządzanie jednym z największych łańcuchów dostaw. Każdego roku firma dostarcza ok. 1,5 mln palet napojów bezalkoholowych do sklepów, w których znajduje się ok. 130 tys. lodówek.

Dystrybucja produkowanych i rozlewanych przez Coca-Cola HBC Polska napojów odbywa się dwoma strumieniami: bezpośrednie dostawy z trzech zakładów produkcyjnych do największych klientów (ok. 1000), jak również poprzez 12 centrów dystrybucyjnych, z których napoje rozwożone są w trybie 24/48h do 130 tys. klientów w całym kraju.

Klient w centrum uwagi – nastawienie organizacji

Klient zawsze był w centrum uwagi firmy Coca-Cola Hellenic, a preferencje klienta wpisane były od zawsze w DNA naszej firmy – mówi Katarzyna Piątkowska, dyrektor logistyki Coca-Cola HBC Polska.

Aby dział logistyki mógł realizować tę misję, każdego dnia musi ukierunkowywać się nie tylko na swoje procesy, ale również na system myślenia klienta i procesy związane z zarządzaniem łańcuchem dostaw klienta, czyli sieci handlowych i innych sklepów – wyjaśnia dyrektor Katarzyna Piątkowska.

Jeden z czterech głównych strategicznych filarów rozwoju firmy Coca-Cola Hellenic jest bezpośrednio związany z klientem. Określa on jasne zasady współpracy opartej na tworzeniu wartości dodanej w ramach zintegrowanych łańcuchów dostaw. Rozumiejąc potrzeby klientów, możemy wspólnie osiągnąć korzyści dzięki optymalizacji kosztów oraz wykorzystaniu infrastruktury – dodaje dyrektor logistyki.

Preferencje klienta wpisane były od zawsze w DNA naszej firmy

Kreowanie myślenia skoncentrowanego na kliencie w całej organizacji, a w szczególności w łańcuchu dostaw opiera się na kilku elementach. Po pierwsze, należy posiadać możliwie jak największą wiedzę o kliencie, która pozwoli zrozumieć jego potrzeby. Warunkiem koniecznym jest stworzenie systemu wymiany danych z klientem, na tej bazie możliwa będzie optymalizacja kosztowa.

Zwyczajowo przyjęło się mówić, że większość organizacji ma wpisane w swoje DNA optymalizacje procesów i cięcie kosztów. To, co nas wyróżnia, to jest myślenie o optymalizacji w kontekście potrzeb klienta, a tym samym o jakości serwisu – podkreśla dyr. Piątkowska.

Zyski powstające ze wspólnego budowania procesów szytych na miarę

Jakość serwisu zawsze była dla nas jednym z kluczowych wskaźników. Aby zapewnić właściwy serwis, niezbędna jest wiedza o tym, w jaki sposób funkcjonuje klient, jak generuje i konsoliduje zamówienia, w jaki sposób przesyła je do producenta. Nie zdobędzie się całej tej wiedzy siedząc przy biurku, lecz bezpośrednio u klienta. Dopiero poznanie procesów w środowisku klienta pozwoli budować całościową jakość obsługi klienta. – Oczywiście w większości przypadków współpraca zależy od tego, czy potrafimy budować z klientem relacje, czy potrafimy z nim rozmawiać, a nie tylko negocjować warunki handlowe – wyjaśnia Katarzyna Piątkowska – tylko wówczas będziemy mogli osiągnąć wspólne korzyści, czyli zyski powstające ze wspólnego budowania procesów szytych na miarę.

Dostępność produktów na półce

Dostępność produktów na półce jest celem wszystkich graczy na rynku – zarówno producentów, jak i sieci handlowych – wszystkim powinno zależeć na tym samym, czyli na jak najlepszej dostępności produktów na półce sklepowej w zasięgu ręki konsumenta. Dzięki takiemu myśleniu zapewniamy możliwie największą sprzedaż, czyli przychód dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw. To, co nas wyróżnia na rynku, to myślenie potrzebami klienta. Aby zrozumieć potencjał i potrzeby klienta, stworzyliśmy rolę integracyjną – implanta. Rozwiązanie to oparte jest zawsze na dobrej relacji i zaufaniu klienta. Przysłowiowy „implant” to pracownik, który oddelegowany jest do bezpośredniej współpracy z klientem na miejscu – pracuje razem z nim w jego systemie oraz wizytuje jego sklepy i monitoruje sytuację. – Takie rozwiązanie jest szyte na miarę nie tylko dla największych klientów, ale przede wszystkim dla tych, którzy są najbardziej otwarci na prawdziwą współpracę. Z doświadczenia mogę powiedzieć, ze efekty są spektakularne w zapewnieniu dostępności produktów na półce. Jak wiemy, podniesienie dostępności o 3% to około 1% wzrostu obrotów dla każdego uczestnika łańcucha dostaw, czyli żywa gotówka – mówi uśmiechając się dyr. Piątkowska.

Budowanie wspólnej wartości

Budowanie wspólnej wartości z klientem (Joint Value Creation) umożliwia dzielenie się uzyskanymi korzyściami. Dzięki wspólnemu planowaniu wolumenów z klientem możemy uniknąć szczytów sprzedażowych, które są niezmiernie kosztowne dla każdego uczestnika łańcucha dostaw. Jeśli do tego procesu uda się włączyć operatorów logistycznych – korzyści będą jeszcze większe.

Aby osiągnąć maksymalne korzyści, zmiana myślenia w łańcuch dostawa powinna dotyczyć jego wszystkich uczestników (producent, sieć handlowa oraz operator logistyczny). W firmach coraz częściej zaczyna się dostrzegać, że jeśli będzie się działać w pojedynkę, to niczego już więcej się nie odchudzi. – Jedynie wspólne budowanie wartości poprzez połączenie łańcuchów dostaw zmierza do strategii budowy wartości – korzyści – podkreśla Katarzyna Piątkowska.

Jakość obsługi klienta

Sednem pracy logistyków jest poprawa obsługi klienta. Ostatecznym efektem strategii stawiającej klienta w centrum uwagi łańcucha dostaw jest wzrost jakości usług i satysfakcji klientów. Takie podejście skutkuje wzrostem jakości usług i satysfakcji klientów. Firma Coca-Cola Hellenic poprzez budowanie multifunkcyjnych procesów wspólnie z klientem umożliwia najbardziej efektywną drogę dostaw produktów na rynek. – Dla Coca-Cola Hellenic, jak dla każdej firmy produkcyjnej, najważniejsza jest sprzedaż produktów. Łańcuchy dostaw po stronie producenta, jak również sieci handlowych krzyżujemy po to, aby wesprzeć tych wszystkich, którzy codziennie sprzedają nasze produkty – podsumowuje dyr. Piątkowska. Wszystko to dodatkowo wspierają procesy, narzędzia analityczne oraz technologie, takie jak: najnowocześniejsze linie rozlewu, automatyczny magazyn, S&OP, VMI, EDI i inne.