Klucz do segmentacji rynku

Proszę w kilku zdaniach wyjaśnić koncepcję dynamicznego ustawienia liniowego, o której pan pisze w swojej książce „Dynamiczne łańcuchy dostaw?

W latach 80-tych uświadomiłem sobie, że logistyka i łańcuch dostaw nie mają teoretycznej podbudowy. To co funkcjonowało na rynku w tym obszarze, to w dużej mierze był marketing opisowy, pozbawiony siły przewidywania. W związku z tym w 1989 r. wraz ze swoimi współpracownikami postanowiliśmy zdobyć ten niezagospodarowany obszar, który nazwaliśmy strategicznym ustawieniem.

Zaczęliśmy mówić o tym, że aby przedsiębiorstwo zarabiało pieniądze musi wejść na wyższy poziom, tzn., musi swoją kulturę i styl przywództwa zestroić z konsumentami poprzez strategię, która połączy firmę z rynkiem. Skoncentrowaliśmy się więc na przedefiniowaniu rynku i znalezieniu nowych, innowacyjnych sposobów segmentacji konsumentów. Dla przetestowania naszych teorii podpisaliśmy w różnych częściach świata kontrakty doradcze, w różnych kategoriach produktów. Dokonując segmentacji rynku według zachowań konsumentów, byliśmy w stanie ustanowić wzór zachowań nikomu dotychczas nieznany. Wzór ten oznaczał podział konsumentów na trzy, cztery segmenty rynku, niezależnie od produktów i usług. To odkrycie doprowadziło nas do konkluzji, że w związku z takim podziałem rynku – przedsiębiorstwa potrzebują różnych konfiguracji łańcuchów dostaw. W ten sposób powstała koncepcja złożonych łańcuchów dostaw, które wiążą firmę z rynkiem.

Logistyka pełni funkcję służebną wobec sprzedaży, czy wobec tego paradygmatu możemy mówić o jej równorzędnej roli w przedsiębiorstwie. W końcu to produkty i nałożone na nie plany sprzedażowe dają impuls służbom logistycznym do działania. Czy możemy postawić tezę, że w dzisiejszym świecie biznesu logistyka, łańcuch dostaw powinny zajmować równorzędną pozycję wraz z działem handlowym?

Możemy nawet pójść dalej. Przekonanie, że dział logistyki, czy łańcucha dostaw odpowiada za spełnianie potrzeb klienta już nie wystarcza. Zamiast tego powinniśmy dążyć do tego, aby wszystkie działy w przedsiębiorstwie wspierały łańcuchy dostaw, które przecież łączą przedsiębiorstwo z rynkiem.

Zasadniczy problem odnosi się więc do tego, jak zorganizowana jest struktura przedsiębiorstwa. Hierarchiczna struktura zarządzania w przedsiębiorstwie nie spełnia funkcji w zakresie przepływu informacji i dóbr z pożytkiem dla satysfakcji konsumentów. W miarę rozwoju firmy zarządzane w taki sposób odkrywają, że jest to droga do nikąd, i że współpracując na płaszczyźnie horyzontalnej dostarcza się więcej satysfakcji klientom. Od powiem w jaki sposób to osiągnąć?

Czy koncepcja pracy od zewnątrz do wewnątrz nie zabija innowacji? Przecież innowacje przełomowe zwykle powstają wewnątrz firmy i dopóki nie powstaną klient nigdy nie będzie miał świadomości ich istnienia. Czy tylko klient najlepiej wie, co i jak będzie kupował?

Trzeba zrozumieć wzór zachowań konsumentów, a następnie przenieść go do firmy i nakazać inżynierom tak ustawić łańcuchy dostaw, aby spełniał potrzeby tych klientów. Klienci oczywiście nie będą wiedzieć, w jaki sposób tego dokonano. Po prostu należy rozumieć klientów lepiej niż oni sami siebie rozumieją.

Jak w nowym, po kryzysowym świecie radzić sobie z – często – fikcyjnymi planami sprzedażowymi? Obserwując różne branże można zauważyć, że plany sprzedażowe firm rzadko zakładają spadek sprzedaży. Zwykle dyrektor, który ogłasza spadek traci pracę, a nowy dyrektor rozpoczyna swoją przygodę od orędzie zapowiadającego zwiększenie sprzedaży. A to oznacza, że nowe plany dla sprzedaży są fikcją, ale plan produkcji już tego nie uwzględnia?

Podstawowe różnice odnoszą się do przewidywania sprzedaży i planowania popytu. Każdy dział w firmie ma swoje przewidywania, co do tego, ile firma może sprzedać. Takie różne punkty widzenia prowadzą do konfliktu pomiędzy działami.

Najlepsze firmy radzą sobie z tym w ten sposób, że przedstawiają plany operacyjne sprzedaży (S&OP) w celu przetworzenia wielu przewidywań w jedną prognozę – plan popytu, na rzecz, którego każdy w firmie jest zobowiązany pracować. Powiem w jaki sposób się to osiąga.

Czy w związku z tym świat będzie się rozwijał w nieskończoność?

Chodzi o to, aby złożyć zasadnicze wzory zachowań klientów, które składać się będą na całkowity popyt. Do tego celu można używać różnych wskaźników i technik statystycznych w celu uzyskania relatywnie stabilnego, zagregowanego popytu firmy i wiedzieć na ile może być on zmienny.

W książce odnosi się pan do świadomej kooperacji. W firmach współistnieje jednak wiele działów, które nierzadko mają sprzeczne cele….

Tajemnica kryje się w tym, aby cofnąć się do segmentacji zachowań konsumentów i zidentyfikować, którzy konsumenci są lojalni i współpracujący i poinformować o tym wszystkie działy w firmie. W ten sposób wszystkie działy w firmie będą wiedziały jak traktować lojalnych klientów, którzy będą dzwonić do firmy, a jak pozostałych, którzy będą poszukiwali kontaktu.

Na całym świecie w wielu korporacjach widzimy trend przejmowania funkcji zarządczych przez księgowych lub dyrektorów finansowych. Księgowi zwykle nie dostrzegają przyszłości widząc jedynie bardzo wyraziście teraźniejszość. Niby wszyscy o tym wiedzą a mimo to pozostawiają firmy w ich totalitarnej władzy, która nastawiona jest tylko na krótkotrwały wynik. Czy może pan wyjaśnić takie zachowania w biznesie?

Księgowi i dyrektorzy finansowi mają tendencję do traktowania klientów po prostu jako źródło zysku. Dlatego najlepiej byłoby, gdyby byli oni przypisani do różnych zespołów interdyscyplinarnych obsługujących różne grupy klientów i w ten sposób mogliby wspierać pracę.

W książce poświęca pan dużo miejsca zachowaniom ludzi, pisze pan, że jedyną słuszną drogą jest ich słuchanie, ale czy to słuchanie w globalnym wymiarze nie powoduje, że produkty stają się coraz bardziej skomplikowane i niezrozumiałe dla klientów? Czy nie ma pan wrażenia, że dzisiejsi konsumenci zaczynają poszukiwać produktów prostych nie wymagających od nich studiowania obszernych instrukcji obsługi? Ponadto klienci często nie wykorzystują wszystkich funkcji produktu.

Producenci mają tendencję do nadmiernie innowacyjnych produktów i dostarczają na rynek to, co nie zawsze jest konieczne, ale czego może konsument potrzebować. Jednak wychodząc na zewnątrz firmy i wchodząc w rolę konsumenta – trochę tak jakby lewitując nad własnym ciałem – można mieć o wiele bardziej jasne pomysły, co tak naprawdę potrzebowałby konsument, a szczególnie na temat tego, w jaki sposób chciałby być obsłużony. Poprzez analizowanie zachowań konsumentów możemy czerpać inspiracje, jak konfigurować nasze zasoby. Tak więc, jeśli rzeczywiście chce się zredukować złożoność wewnątrz firmy należy przede wszystkim zdemaskować i uprościć strukturę rynku, a następnie w/g tego konfigurować zasoby wewnątrz firmy.

Segmentacja produktów – jak w takim razie wyjaśnić sukces Apple, która to właśnie zrezygnowało z wielowariantowej segmentacji produktów i skoncentrowało się tylko na kliku, ale za to doskonałych produktach. Redukcja ponad 150 różnych produktów do zaledwie kliku, kilkunastu dała firmie globalną przewagę rynkową.

Kiedy Steve Jobs powrócił do Apple, pierwszą rzeczą, która uczynił było zlikwidowanie ponad 100 projektów i zredukowanie ich do trzech: iPod, iPhone i iPad. Poprzez takie posunięcie wyeliminował złożony łańcuch dostaw Apple – od zakupów poprzez finalną dostawę na rynek detaliczny. Jobs również rozpoczął budowę własnej sieci detalicznej, demonstrując w ten sposób, w jaki sposób produkty Apple powinny być sprzedawane.

Inne firmy mogłyby z powodzeniem pójść śladem Apple, ponieważ wielkim problemem obecnie jest złożoność łańcuchów dostaw i wzrastająca różnorodność poszczególnych produktów. Branża detaliczna robi dobrą rzecz poprzez ograniczanie tej różnorodności, ale producenci z kolei czynią odwrotnie wprowadzając coraz więcej podobnych do siebie produktów.

Jak pan może wyjaśnić twierdzenie, że największym zagrożeniem dla naszych firm nie jest konkurencja, lecz menedżerowie pracujący za pieniądze naszej firmy? Przecież każdy powinien być żywnie zainteresowany w rozwoju swojego miejsca pracy.

W mojej opinii konkurencja i współzawodnictwo są przeceniane. Bo zastanówmy się, co nasi konkurenci wiedzą na temat naszej wewnętrznej pracy? Bardzo niewiele! W wielu firmach ukrytym niebezpieczeństwem jest personel, który bardzo często z powodów egoistycznych, nie realizuje strategii, którą powierzył im zarząd. To oni w rzeczy samej są największymi hamulcowymi. W moim przekonaniu stanowią oni większe zagrożenie dla firmy niż konkurencja. Ale bardzo trudno jest takich hamulcowych zidentyfikować i wyrugować w organizacji.

Czy nie istnieje sprzeczność w pana twierdzeniu, że z jednej strony systemy i procedury stają się przeszkodami w biznesie, a z drugiej strony proponuje pan położenie wyraźnego nacisk na dokładne opisywanie procesów?

Nie ma w tym sprzeczności. Procedury, polityka i biurokracja są o.k. relatywnie stabilnym i słabo się rozwijającym środowisku. Są natomiast utrapieniem w środowisku niestabilnym oraz w takim, gdzie konsument wymaga natychmiastowej reakcji. W takim środowisku potrzeba mniej procedur, mniej polityki i więcej zdolnych pracowników, którzy będą potrafili sobie poradzić w każdej sytuacji, z jakim będą mieli do czynienia.

W książce zwraca pan szczególną uwagę na rolę przywódcy organizacji. Czy zechciałby pan scharakteryzować takiego super przywódcę?

Bardzo niewielu zostaje super liderami. Jednym z takich przywódców był Steve Jobs, drugim jest – Richard Branson, pozostali to: generał Norman Schwarzkop i Jack Welsch. Wszyscy oni odznaczają się zdolnością do kreowania wizji własnych przedsiębiorstw i umiejętnością pociągnięcia podwładnych do ich wypełnienia. Obdarzeni są oni talentem perswazji i ponad wszystko są autentyczni i oryginalni, pozbawieni fałszu i zakłamania.

Czy może pan przytoczyć kilka przykładów firm, które wzniosły się na wyżyny biznesu dzięki perfekcyjnym łańcuchom dostaw?

Ogólnie rzecz biorąc są to firmy nowej generacji produkujące elektronikę high-tech, które weszły na rynek dość późno, bez zaszłości kulturowych, które obrały innowacyjną drogę projektowania i zarządzania łańcuchami dostaw jak np. Dell, Cisco i inne. W obszarze FMCG są to firmy, które wsłuchują się w potrzeby swoich klientów jak np. Unilever, P&G, a w obszarze modowej – Zara, H&M, Top Shop. Niestety w obszar przemysłu ciężkiego pozostają w tyle, podobnie jak sektor bankowy i ubezpieczeń.

Tekst pełnego wywiadu będzie można przeczytać w wydaniu marcowym Eurologistics