Konflikt w organizacji

Ciągle doskonalona i upraszczana, lecz ostatecznie i tak zbyt skomplikowana struktura organizacyjna, cechy indywidualne zarówno liderów, jak i szeregowych pracowników oraz relacje zachodzące pomiędzy nimi są źródłem napięć, sporów i zatargów. A te w prostej drodze prowadzą do konfliktów. Niektóre organizacje twierdzą, że są tak dobrze zarządzane, iż nie mają problemów z powstającymi wewnątrz sporami. Prawda jest jednak inna. Konflikt jest nieodłącznym składnikiem, jeżeli nie jawnego, to „podskórnego” życia każdej firmy. Dla menedżera istotna jest świadomość istnienia konfliktu, umiejętność dostrzegania go w zarodku oraz chęć do znalezienia rozwiązania.

Konflikt – dobry czy zły?

Badanie obszaru psychomotoryki w systemach produkcji, a więc zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy działaniem, percepcją, ruchem, uczeniem się i przeżywaniem – nie jest zadaniem prostym. Stanowi natomiast obszar niezwykle ciekawy, ukierunkowany na rozwój organizacji, ale jednocześnie możliwy do obserwacji jedynie od wewnątrz organizacji.

Na przestrzeni wieków konflikty były postrzegane na różne, nierzadko skrajne sposoby. Tradycyjne podejście to rozumienie konfliktu jako zjawiska złego, niepożądanego i szkodliwego. Ewoluowało ono do podejścia interakcyjnego, które zakłada, że konflikt jest zjawiskiem naturalnym, jest nieunikniony, ale obok złych, ma dla organizacji również dobre strony.

Konflikt jest nieodłącznym składnikiem, jeżeli nie jawnego, to „podskórnego” życia każdej firmy.

Stworzenie i utrzymywanie organizacji, której struktury będą w stanie unikać sporów w jej wnętrzu, jest niemożliwe. Świadomość faktu, że istnieją zatargi i konflikty, zmusza do zastanowienia nad tym, co zrobić, aby stały się one katalizatorem rozwoju firmy, a nie przyczyną powolnej destrukcji organizacji.

Udawanie, że nie ma konfliktów, niedostrzeganie i lekceważenie ich przyczyn to uciekanie od problemów. Powrócą one ze zdwojoną siłą i ujawnią się w sytuacji, kiedy zażegnanie kryzysu wymagać może ze strony organizacji wiele wysiłku, a często także dodatkowych kosztów lub radykalnych zmian.

Źródła na styku interesów

Mając świadomość konfliktu należy poznać jego źródło. Stanowią je najczęściej sytuacje powstałe na styku różnej intensywności sprzecznych, często nie do końca jasnych interesów i postaw określonych jednostek lub grup funkcjonujących w ramach struktur organizacji. W wyniku oddziaływania indywidualnych cech u poszczególnych pracowników sytuacje takie wywołują silne stany napięć. Te zaś powodują reakcję obronną i działania, których celem jest zmiana nastawienia, przystosowanie się do nowej sytuacji lub uniezależnienie od przyczyny napięcia.

Postrzegając konflikt tradycyjnie, jako zjawisko negatywne, za jego ujemne i szkodliwe strony uznać należy przede wszystkim spadek jakości współpracy i komunikacji w organizacji. Mowa tu o zaprzestaniu informowania się o potrzebach, oczekiwaniach i skutkach działania. Wspomnieć należy również o nawarstwianiu się negatywnych emocji, ostrych wymianach zdań czy celowych posunięciach utrudniających realizację wyznaczonych zadań przez strony konfliktu. W przypadku konfliktów na linii kierownictwo–pracownicy może wystąpić przejście do ściśle automatycznego wydawania i egzekwowania poleceń czy też mogą pojawić się oznaki buntu organizujących się grup pracowników. Zachowania te w skrajnej formie całkowicie uniemożliwiają jakiekolwiek dalsze działanie i współpracę. Są to jednak tylko nieliczne przypadki.

Pozytywne strony sporów

Zastanówmy się teraz, w czym przejawiają się pozytywne strony konfliktów. Przede wszystkim konflikt skłania do uzewnętrznienia własnych przemyśleń. Jest to naturalny mechanizm obronny działający na zasadzie złudnego nieraz przekonania, że im więcej się powie, tym bliżej jest się racji. Często jednak są to nacechowane emocjami, niekonfrontowane wcześniej z nikim przemyślenia, a te bywają mylne. Konflikt ujawnia też skrywane, niekiedy bardzo różne punkty widzenia. W przypadku gdy strony znajdują wspólne zdanie na etapie powstawania problemu, skutkuje to najczęściej rezygnacją z dalszej dyskusji i przyjęciem stanowiska wygodnego, aczkolwiek nie zawsze najlepszego. Tymczasem to właśnie różnice w postrzeganiu zagadnień spornych mogą być źródłem ciekawych pomysłów, innowacji i inspiracji do działania. Mogą też wskazywać na nieodkryte dotąd pokłady wiedzy i zdolności u pracowników oraz być wskaźnikiem poziomu zaufania i integracji.

Podejście interakcyjne zakłada, że konflikt jest zjawiskiem naturalnym, jest nieunikniony, ale obok złych, ma dla organizacji również dobre strony.

Poziom zaufania wewnątrz organizacji wpływa na takie wskaźniki, jak liczba i częstotliwość występowania sporów, ich przebieg, natężenie oraz czas trwania konfliktu. Dla obserwatorów i badaczy problematyki funkcjonowania organizacji wskaźniki te są między innymi przyczynkiem do wnioskowania o poziomie kultury organizacyjnej. Konflikt może mieć również istotny wpływ na aktualny poziom wiedzy pracowników o przedmiocie sporu, i w konsekwencji skłaniać do pogłębiania wiedzy w obszarach około- i pozakonfliktowych. Mobilizacja do pogłębiania wiedzy jest istotnym czynnikiem rozwoju organizacji przez dążenie do rozwiązywania problemów – przyczyn konfliktów. Kierowanie konfliktem w odpowiedni sposób, postępowanie osób zarządzających konfliktem i wychodzenie ze sporów pogłębia wiedzę pracowników o firmie, buduje szacunek do niej, a także wpływa na zaangażowanie pracowników we wszystkich obszarach działalności.

Zawsze konkretne przyczyny

Podstawowym kryterium, zgodnie z którym konflikty można klasyfikować, jest ich podmiotowość. W tym przypadku wyróżnia się:

– konflikty interpersonalne – występujące pomiędzy niezależnymi pracownikami, których postawy i reprezentowane interesy znajdują się w stanie sprzeczności,

– konflikty międzyzespołowe (lub międzygrupowe w ramach zespołów) – w organizacjach o dobrze zorganizowanych zespołach pracowników, zainteresowanych sprawnym funkcjonowaniem w ramach organizacji i orientacją na cel postawiony zespołowi; przykład stanowią tu klasyczne nieporozumienia na linii kierownicy–pracownicy lub spory pomiędzy poszczególnymi brygadami,

– konflikty typu jednostka–grupa – spór o charakterze często gwałtownej konfrontacji stron o nierównych siłach (zbiorowość–jednostka) o silnym działaniu destrukcyjnym dla stron i organizacji, powodujący zniechęcenie do pracy i często drastyczne obniżenie motywacji; charakterystyczne dla relacji lider (kierownik lub dyrektor, rzadziej brygadzista) – pracownicy.

Można też wyróżnić podziały konfliktów ze względu na:

– liczbę stron: dwu –, wielostronne (zbiorowe),

– sposób rozwiązania: rozwiązujące się samoistnie i wymagające interwencji z zewnątrz,

– czas trwania: chwilowe, krótkotrwałe, przewlekłe,

– formy: pozorne, jawne, ukryte,

– przebieg organizacji: zorganizowane i niezorganizowane (spontaniczne).

U podłoża sporów będących skutkiem określonego splotu zdarzeń leżą zawsze konkretne przyczyny – źródła nieporozumień. Mogą one wynikać z racjonalnych, zawsze łatwych do wytłumaczenia przesłanek, np. wzrastające oczekiwania jakościowe, ograniczenie swobody funkcjonowania w organizacji, podnoszenie standardów pracy, ryzykowne skracanie czasu realizacji zleceń, niejasne zasady motywacji. Występuję jednak również przyczyny nieracjonalne – nieuzasadniona niechęć grupy osób do jednostki lub odwrotnie; te zwykle wynikają z silnie zakorzenionych czynników mających źródła w psychice stron, sztucznie ukrywanych, zafałszowanych lub nadmiernie uwypuklanych zachowaniach jednostek. Rozwiązywanie sporów powstałych z takich powodów możliwe jest jedynie po szczegółowym rozpoznaniu faktycznej istoty tych sporów i poprzez mediację poprzedzoną rozmowami ze wszystkimi stronami konfliktu.

Inny podział uwzględnia konflikty wynikające z określonych indywidualnych cech psychomotoryki jednostek i cech organizacji. Wśród cech i kompetencji psychomotorycznych jednostki są te, które szczególnie wpływają na zdolność do wchodzenia w konflikt, ale jednocześnie umiejętność wychodzenia z niego. Można tu wymienić przede wszystkim umiejętność porozumiewania się, myślenie strategiczne (długofalowe), zdolność do zawierania kompromisu i pokoju czy tolerancję (w szczególności rozumianą jako wobec innych postaw.

Podatność jednostki na konflikt wynika głównie z naturalnej skłonności niektórych osób do ulegania negatywnym uczuciom i emocjom oraz zróżnicowania światopoglądów, postaw i oczekiwań pracowników w środowisku produkcyjnym (np. reakcja na zachowania kierownicze). Cechy te w obszarze konfliktów przekładają się również na zespół, a tym samym na całą organizację.

Inne elementy typowe już wyłącznie dla organizacji, a istotnie wpływające na konflikt to przede wszystkim niespójny system przepływu informacji i komunikacji wewnętrznej oraz podział zasobów (np. kwestie wynagrodzeń), który wynika z podziału zadań i specjalizacji. Duży wpływ ma również obszar wzajemnej zależności praw i obowiązków pracowników, szczególnie ich nierównomiernego rozdziału w stosunku do poszczególnych grup. Powoduje to, że np. zbyt późno dostarczany przez jednego pracownika surowiec lub półwyrób, pociąga za sobą spadek możliwości uzyskania normy (a tym samym wypracowania premii) przez innego pracownika. Wśród elementów typowych dla organizacji można też wymienić brak poszanowania praw pracowniczych, niekorzystne zmiany organizacyjne, techniczne czy własnościowe.

Metody rozwiązywania konfliktów

Nie ma doskonałej metody w kwestii rozwiązywania konfliktów. Nie ma też spisanych zasad mówiących, że w sytuacji A spór rozwiązujemy metodą X, a w sytuacji B korzystamy z metody Y. Rozwiązywanie konfliktów jest zawsze procesem delikatnym i wymaga odpowiednich umiejętności połączonych z odrobiną intuicji, oraz wiedzy i znajomości środowiska. Niezbędne jest też odpowiednie podejście i wyczucie dobrego momentu rozpoczęcia działań. Można je prowadzić na kilka sposobów uwzględniając dążenie stron do osiągnięcia własnych celów i konieczność zaspokojenia oczekiwań każdej ze stron. Rozwiązanie lub załagodzenie sytuacji konfliktowych może nastąpić przez mediację, kompromis, zastosowanie uniku, konfrontację, wymianę wizerunku, współpracę, rywalizację lub dostosowanie się.

Mediacja (z łacińskiego mediare: być w środku) oznacza udział mediatora, osoby spoza sporu. Jego rolą jest pomoc w wypracowaniu wspólnie akceptowanego rozwiązania, skupienie się wyłącznie na przyszłości bez roztrząsania przeszłości. Proces mediacji jest dobrowolny, poufny i pozbawiony znamion sformalizowania. Dojście do rozwiązania następuje na drodze dyskusji. Mediator powinien być niezależny i posiadać autorytet u każdej ze stron.

Nie ma doskonałej metody w kwestii rozwiązywania konfliktów. Nie ma też spisanych zasad mówiących, że w sytuacji A spór rozwiązujemy metodą X, a w sytuacji B korzystamy z metody Y.

Arbitraż jest metodą podobną do mediacji, jednakże różni się od niej tym, że osoba trzecia, arbiter, narzuca rozwiązanie, które musi być zaakceptowane przez obie strony sporu. Zazwyczaj jednak komunikacja pomiędzy stronami po arbitrażu nie jest w pełni zadowalająca. Całkowity powrót do sytuacji sprzed sporu trwa bardzo długo, a niekiedy okazuje się niemożliwy lub obserwowany jest bardzo powolny, czasem w początkowym okresie prawie niedostrzegalny wzrost napięcia prowadzący do kolejnych sporów.

Rywalizacja to przykład działania, którego minusem jest fakt, iż w jego efekcie jedna ze stron będzie stroną wygraną, a druga przegraną. Strona wygrana nie będzie liczyć się z oczekiwaniami i potrzebami strony przegranej. Nie ma tu bowiem szukania rozwiązania w pełni akceptowalnego przez obie strony. Zważywszy na różnice poziomu siły stron konfliktu oraz aspekty psychologiczne, istnieje ryzyko, że w przyszłości strona przegrana może szukać rewanżu. Może to być zaczątkiem kolejnego sporu lub prób zdyskredytowania lub podważania racji strony wygranej. Rywalizacja może jednak również powodować reakcje, wskutek których wyniki osiągane przez cały zespół wzrosną w sposób zadowalający. Możliwe jest to jednak przy pozytywnym podejściu wszystkich stron, wynikającym z kultury organizacyjnej.

Współpraca jest wynikiem mediacji lub narzuconej zmiany organizacyjnej, jej zadaniem jest ukazanie problemu jako wyzwania dla stron konfliktu(niejasne). Może być stosowana przy pozytywnym nastawieniu każdej ze stron, istnieniu realnej chęci rozwiązania konfliktu i silnej orientacji na wynik.

Unikanie jest przykładem takiego podejścia do rozwiązania konfliktu, w którym przynajmniej jedna ze stron zdaje sobie sprawę z możliwych skutków konfliktu w przyszłości i dlatego stara się unikać obszaru konfliktowego, aby nie powodować wzrostu napięcia.

Dostosowanie się natomiast jest wynikiem większej świadomości i dojrzałości jednej ze stron konfliktu i działania, którego celem jest podporządkowanie kosztem interesów własnych. Strona ta ma świadomość tego, że na sporach tracą wszyscy. W konsekwencji dostosowania unika się patologii związanych ze sporem.

Nietrwały kompromis

Zachowanie równowagi pomiędzy dążeniami własnymi a: dążeniami drugiej strony konfliktu oznacza kompromis, a więc ustępstwo za ustępstwo. Nie ma tu wygranych ani pokonanych. Rozwiązania kompromisowe nie są jednak trwałe i satysfakcjonują tylko częściowo. Dają jednak czas na wypracowanie innych, bardziej zadowalających rozstrzygnięć.

Spotkania konfrontacyjne są wynikiem dobrej woli stron lub efektem odgórnego narzucenia. Służą wyjaśnieniu obszarów spornych. Osoba prowadząca nie jest tu mediatorem, a jedynie konfrontuje strony. Często w wyniku konfrontacji strony zmieniają zdanie na zupełnie inne od tego, jakie głosiły nie stojąc twarzą w twarz z drugą stroną konfliktu. Należy wtedy zastanowić się, czy przyczyną było zwykłe nieporozumienie czy raczej celowe wywołanie zamieszania. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z wirusem, który – niewyleczony – może z czasem zatruć i osłabić cały organizm firmy.

Spory należy postrzegać jako naturalne zjawisko. W interesie wszystkich jest skorzystanie z ich pozytywnych stron. Pamiętać należy, że strona przeciwna w konflikcie nie jest wrogiem na zawsze, a jedynie partnerem zmuszającym do zastanowienia się nad innym wymiarem spornego zagadnienia. Niekiedy inne spojrzenie okazuje się słuszne, więc chwała wszystkim tym, którzy mają czasem odwagę mieć inne zdanie. W ten sposób bowiem mogą oni albo utwierdzić się w słuszności własnych poglądów, albo, co ważniejsze, w porę zmienić zdanie i uniknąć kłopotów w przyszłości.