Konflikt w pracy – co dalej?

Kodeks Pracy jasno określa obowiązki pracodawcy w zakresie przeciwdziałania jakimkolwiek formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu oraz kształtowania w miejscu pracy zasad współżycia społecznego. Obowiązek tworzenia pozytywnych relacji dotyczy nie tylko relacji na linii pracodawca – pracownik, ale też wzajemnych stosunków pracowników np. w zakresie rozwiązywania konfliktów czy monitorowania sytuacji wskazujących na mobbing.

– Wyrok Sądu Najwyższego wskazuje, że każdy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać takim praktykom, podejmując środki uwzględniające specyfikę i wielkość przedsiębiorstwa. W przypadku zakończenia takiego konfliktu postępowaniem sądowym, pracodawca będzie musiał wykazać, że podjął faktyczne i skuteczne działania mające na celu przeciwdziałanie niepożądanym praktykom, w szczególności poprzez szkolenie pracowników, uświadamianie im ich konsekwencji oraz opracowanie procedury zgłaszania i wyjaśniania niepożądanych zachowań w miejscu pracy – komentuje Agnieszka Janowska, dyrektor Departamentu Prawa Pracy w TGC Corporate Lawyers.

Wykazanie przed Sądem Pracy wysokiej wrażliwości pracodawcy na te kwestie oraz podjęcie określonych działań zapobiegawczych, może mieć finalnie duży wpływ na wysokość odszkodowania lub zadośćuczynienia zasądzonego od pracodawcy na rzecz poszkodowanego pracownika.

Za konflikt pracowników odpowiada przełożony

Jednym z zadań menedżerów jest modelowanie właściwych relacji w zespole. Podstawą do tego są stosunki na linii przełożony – podwładny. Równie ważne jest monitorowanie sytuacji w grupie oraz interweniowanie, gdy pojawia się sytuacja zagrażająca efektywności pracy. W przypadku stwierdzenia nieprawidłowości w relacjach interpersonalnych w danym dziale lub zespole, pracodawca ma prawo wyciągnąć konsekwencje wobec menedżera, który poprzez niewłaściwe zarządzanie ich nie dostrzegł i co gorsza, w porę im nie zapobiegł.

Brak odpowiednich umiejętności menedżerów w zakresie organizacji pracy podległego zespołu oraz zarządzania relacjami może narazić firmę na konkretne szkody np. fluktuację pracowników, obniżenie jakości i efektywności pracy, ryzyko odszkodowawcze w przypadku skarg pracowników na dyskryminację oraz mobbing, czy naruszenie dóbr osobistych. Jeśli to kierownik lub menedżer generuje konflikty, ubliża podwładnym, wprowadza nerwową atmosferę oraz nieumiejętnie zarządza zespołem, jego zachowanie może zostać zakwalifikowane jako ciężkie naruszenie podstawowych

obowiązków pracowniczych (art. 52 § 1 pkt 1 KP). W tej sytuacji pracodawca musi przedsięwziąć odpowiednie kroki, a jeśli one nie przyniosą rezultatów – ma prawo rozwiązać umowę z taką osobą.

Na skargę musi być odpowiedź

W przypadku formalnego zgłoszenia (czy to w formie pisemnej, czy ustnej) jakiegokolwiek przypadku niewłaściwych relacji w miejscu pracy, pracodawca powinien je wyjaśnić i przekazać pracownikowi informację zwrotną. Jeśli natomiast zostaną zgłoszone uprawdopodobnione przypadki dyskryminacji, molestowania,albo mobbingu, pracodawca ma obowiązek przeprowadzić postępowanie wyjaśniające. W razie braku wewnętrznej procedury określającej jego przebieg, czynności prowadzone są w oparciu o ogólnie obowiązujące przepisy prawa.

– Postępowanie wyjaśniające musi być rzetelne i obiektywne. Może być przeprowadzone przez specjalną wewnętrzną komisję powołaną przez pracodawcę lub też, aby zapewnić pełen obiektywizm i poufność postępowania, szczególnie w przypadku zarzutów kierowanych pod adresem najwyższej kadry kierowniczej lub członków zarządu, powierzone wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej. Raport z postępowania wyjaśniającego przeprowadzonego przez niezależny zespół ekspertów będzie ważnym dowodem w przypadku wyciągania konsekwencji wobec pracowników winnych naruszenia przepisów Kodeksu Pracy – wyjaśnia Dorota Strzelec, psycholog pracy, konsultant doradczej StaffPoland Sp. z o.o.

Wyjaśnić sprawę do końca

 Sposób wyjaśniania skarg zależy też od wagi sprawy. Jeśli zgłoszenie dotyczy pojedynczego konfliktu między pracownikami czy też pracownikiem a przełożonym, to dyrektor personalny lub inny przedstawiciel pracodawcy może podjąć się wyjaśnienia sprawy lub mediacji. W przypadku utworzenia wewnętrznej komisji trzeba pamiętać, że jej skład powinien być zróżnicowany, tak by zapewnić obiektywizm postępowania. W jej skład może wchodzić np. dyrektor personalny, jeden z członków zarządu lub dyrektorów oraz długoletni pracownik firmy, który cieszy się dużym autorytetem w zespole. Ważne jest, aby w komisji nie znalazły się osoby podlegające służbowo dyrektorowi, wobec którego toczy się postępowanie, czy też osoby z nim zaprzyjaźnione, na co dzień blisko współpracujące lub będące z nim w konflikcie.

– W przypadku zlecenia wyjaśnienia konfliktu firmie doradczej, to ona koordynuje przebieg postępowania i zapewnia odpowiedni skład komisji (zwykle znajdują się w niej prawnik, psycholog i specjalista ds. zarządzania). Zazwyczaj to zewnętrznym ekspertom udaje się zebrać znacznie więcej informacji oraz dokonać głębszej analizy wewnętrznych praktyk w firmie. To z kolei ułatwia wdrożenie odpowiedniego programu naprawczego. – dodaje Dorota Strzelec.

Ważny raport

Niezależnie od tego, czy postępowanie prowadzi wewnętrzna, czy zewnętrzna komisja, sam przebieg wygląda podobnie. Po pierwsze następuje wyznaczenie odpowiedniego miejsca spotkań z pracownikami (np. sala konferencyjna firmy, biuro firmy doradczej lub inne neutralne miejsce). Ustalana jest także lista osób, które złożą ustne wyjaśnienia przed komisją – są to pracownicy składający skargę, wskazani przez nich świadkowie, inni pracownicy działu lub firmy, przełożeni obwinionego dyrektora oraz on sam. Następnie przygotowywana jest pisemna lub ustna informacja na temat przebiegu postępowania wyjaśniającego oraz jego zasad (poufność, anonimowość itp.), która zostanie przekazana wszystkim pracownikom poproszonych o złożenie wyjaśnień.

Kolejny krok to analiza dokumentów i materiałów dowodowych, potwierdzających lub zaprzeczających relacjom uczestników postępowania (np. wewnętrzne procedury, korespondencja mailowa między dyrektorem działu a pracownikami, bilingi połączeń, treść SMS-ów itp.). Podsumowaniem działań jest przygotowanie raportu z postępowania wyjaśniającego dla zarządu, który musi odpowiadać na pytania, czy zarzuty wobec dyrektora działu potwierdziły się oraz czy dowody były jednoznaczne. Raport powinien koncentrować się na wyjaśnieniu faktów wskazanych w skargach pracowników wyjawianych komisji prowadzącej postępowanie z zachowaniem anonimowości

W oparciu o wnioski z raportu zarząd firmy będzie mógł podjąć dalsze działania w stosunku do dyrektora działu. Pracodawca może zastosować odpowiednie konsekwencje prawne (np. wręczenie upomnienia lub nagany, przeniesienie na niższe stanowisko, a nawet rozwiązanie stosunku pracy w trybie zwykłym lub dyscyplinarnym) w zależności od tego, czy zarzuty pracowników potwierdziły się oraz w jakim zakresie zostały naruszone przepisy Kodeksu Pracy (np. czy dyrektor celowo dopuścił się mobbingu, czy też doszło do naruszenia zasad współżycia społecznego wynikających z niskich kompetencji interpersonalnych dyrektora).

fot. Fotolia