Kontrakt bezpieczny czy ryzykowny

Profesjonalizacja pociąga za sobą coraz silniejsze i bardzo szczegółowe definiowanie metod i zasad współpracy – w tej kwestii polski rynek logistyki wciąż jeszcze różni się od europejskiego. Przeciętne relacje, jakie występują między operatorem logistycznym a klientem w Europie Zachodniej, są o wiele bardziej precyzyjnie zdefiniowane, aniżeli ma to miejsce w Polsce. Dzięki temu również kontrakty są zazwyczaj bardziej szczegółowe, z kolei klienci z większą skłonnością i zaufaniem są gotowi je podpisywać, bo takich właśnie umów wymagają. Wydaje się, że im większa przejrzystość zasad współpracy, tym także większe bezpieczeństwo obsługi procesu logistycznego klienta. Jednocześnie zapewnia to także stabilność i ochronę działań samego operatora.

Tak szczegółowo określone reguły postępowania są niezwykle istotne dla największych korporacji. Bywa, że ich dynamika działania jest mocno ograniczona, a ścieżki decyzyjne skomplikowane, przez co każda nieprecyzyjność w określeniu zasad kooperacji dodatkowo wpływa na spowolnienie procesu współpracy.

Z drugiej strony coraz częściej na rynku logistycznym zaczynają pojawiać się sytuacje, w których relacje i zasady długoterminowej współpracy mogą na dłuższą metę okazać się niemożliwe do jednoznacznego zdefiniowania. Zmienność rynku wymaga bowiem elastyczności, szybkiego dostosowywania się i sprawnego reagowania na pojawiające się potrzeby. W takich sytuacjach zdefiniowanie relacji w 100% oraz sztywne trzymanie się przyjętych na samym początku założeń przez cały okres współpracy staje się trudne albo nawet niemożliwe do zrealizowania.

Szczegółowe definiowanie relacji na współcześnie szybko zmieniających się rynkach niesie za sobą istotne ryzyka, w szczególności dla samego klienta. W wyniku dużej dynamiki zmian rynkowych zawieranie mocno skonkretyzowanych, długoterminowych kontraktów może okazać się zgubne i krótkowzroczne. Niejednokrotnie działanie takie zamiast ułatwić realizację obsługi logistycznej, tak aby znacząco wspierała działalność firmy, staje się znacznym utrudnieniem w momencie kiedy powstaje potrzeba kreatywnego podejścia do nowo powstałych warunków w mocno zmiennym otoczeniu.

Przykład – automatyzacji

Bardzo dobrym przykładem dla opisanej powyżej sytuacji może być dość popularne w Europie Zachodniej tworzenie magazynów o wysokim stopniu automatyzacji. Ich wprowadzanie z założenia optymalizuje procesy pod kątem zasobów potrzebnych do obsługi logistycznej, redukuje koszty oraz zmniejsza liczbę podejmowanych ad hoc decyzji dotyczących na przykład sposobu wykonania operacji. Taki efekt zostaje osiągnięty poprzez z góry zaplanowane i ustalone procesy oraz ograniczenie konieczności udziału ludzi.

Problem pojawia się w momencie, kiedy rodzi się potrzeba zmian wynikających z działań prowadzonych przez inne firmy z branży, które wprowadzają nowe, bardziej konkurencyjne modele sprzedaży i dystrybucji. Często też zmieniają się również nawyki konsumpcyjne samych klientów albo pojawiają się zmiany związane z postępem technologicznym. Taka sytuacja wymaga bardzo szybkiej reakcji i odpowiedzi na pojawiające się zmiany, tymczasem szybkie odstępstwo od w pełni zautomatyzowanego procesu jest niemożliwe lub bardzo kosztowne i czasochłonne. Mówimy tu o zmianie sposobu obsługi logistycznej produktów czy też realizacji zamówień i dostaw. W konsekwencji brak możliwości wystarczająco szybkiej reakcji wpływa negatywnie na konkurencyjność firmy na rynku, która spada, a produkty nie sprzedają się już tak dobrze. W efekcie odbija się to niekorzystnie na wynikach finansowych, powodując osłabienie pozycji firmy na rynku. Jej odbudowanie i praca, która będzie potrzebna, aby przywrócić utracony stan, może potrwać bardzo długo.

Znajdowanie równowagi

Pogodzenie dwóch opisywanych wyżej trendów nie jest łatwe. Na rynku TSL coraz częściej można zaobserwować, że klienci mają trudność ze znalezieniem właściwego operatora logistycznego, który będzie prezentował odpowiedni balans w sposobie świadczenia usług. Coraz częściej poszukiwani są operatorzy, którzy dostarczają szeroki portfel możliwości, działają na dużą skalę, zapewniają zaawansowane i uszczegółowione procesy, ale jednocześnie są gotowi w razie nagłej konieczności na ewentualną redefinicję współpracy.

Dlatego też ostatnimi czasy, także na polskim rynku, mają miejsce zaskakujące decyzje oraz przykłady zmieniających się oczekiwań klientów, kiedy to duże międzynarodowe organizacje rezygnują z kontraktów logistycznych z operatorami będącymi również częścią korporacji. Zamiast tego klienci podejmują współpracę z firmami, które mogą zapewnić większą elastyczność w działaniu, a tym samym przyjmą na siebie większe ryzyko związane z reorganizacją w przypadku nagłych zmian.

Korporacje, które same poruszają się w gąszczu wewnętrznych procedur i ograniczeń, coraz częściej niechętnie tolerują funkcjonowanie analogicznych zasad u dostawców. We współpracy z operatorem wymagają jeszcze większej elastyczności oraz akceptowania ryzykownych zapisów kontraktowych. Oczywiście z punktu widzenia menedżerów pracujących w tych firmach takie działanie wydaje się być racjonalne, jednak niekoniecznie jest ono obliczone na długoterminową, a tym bardziej bezpieczną dla obu stron współpracę. W tym kontekście koncepcja win-win pozostaje jedynie w sferze deklaracji.

Trend ten okazuje się być problemem dla wielu globalnych czy europejskich operatorów, od wielu lat funkcjonujących na rynku i działających w ramach precyzyjnych i skomplikowanych wewnętrznych procedur. Zderzenie z konkurentami, którzy charakteryzują się wyjątkową elastycznością we współpracy, jest dla nich nie lada kłopotem. Z drugiej strony w żadnym wypadku nie wolno zapominać, że nadmierna elastyczność w podejściu do realizacji usług ze strony operatora zwykle jest związana z akceptacją nierozważnego poziomu ryzyka w podejmowanych działaniach, a w skrajnych wypadkach nawet wyrazem desperacji. Firmy takie opisywane są według metodologii kwadratu Gartnera jako challengers. Zwykle prosperują one dobrze tu i teraz. Może się zdarzyć, że uda im się zająć spory kawałek rynku, jednak poruszają się one po mocno niepewnym gruncie. W ich działaniach brakuje głównie ukierunkowania na długoterminowe planowanie i dalekowzroczne rozumienie rynku, a ryzyko, jakie przez to podejmują, jest znacznie większe, niż klienci powinni akceptować, przede wszystkim ze względu na własne bezpieczeństwo. Ryzykując więcej niż powinni, bądź to liczą na pozyskanie klienta i szybkie korzyści finansowe, lub też często robią to w wyniku niewiedzy albo braku kompetencji do długoterminowego planowania strategicznego i zarządzania ryzykiem.

Partnerstwo i zaufanie

Od wielu lat dużo mówi się o partnerstwie we współpracy między firmami. Idea partnerstwa wydaje się doskonałą alternatywą dla współpracy osadzonej w wyraźnie określonych ramach, która jednakże wymaga od operatora czasem ryzykownego poziomu elastyczności. Idea partnerstwa ma tę przewagę, że niesie za sobą obustronne korzyści zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej. Warunkiem koniecznym jest wysoki poziom zaufania, o który nigdy nie było łatwo w biznesie, a jego deficyt w ostatnich latach widoczny jest na wszystkich płaszczyznach życia, nie tylko gospodarczego.

Ten rodzaj relacji wymaga konkretnych i otwartych rozmów, dobrej woli oraz maksymalnego zaangażowania obu stron, często także na najwyższym szczeblu. W innej sytuacji o modelu współpracy będą decydowały doraźne cele i korzyści poszczególnych działów w firmie, co prowadzi do sprzeczności interesów i różnych strategii działania wewnątrz samej organizacji. W takim przypadku maksymalizacja korzyści wynikająca z prawdziwie partnerskiej współpracy z dostawcami jest utrudniona. A sytuacja ta może negatywnie wpływać na globalny długoterminowy wynik finansowy spółki.

W zaskakująco wielu firmach pomimo oficjalnych i jednoznacznych deklaracji w praktyce wciąż jeszcze brakuje całościowego podejścia do planowania wewnętrznych działań. Dotyczy to szczególnie dużych firm, w których podjęcie decyzji musi przejść przez wiele szczebli akceptacji i natrafić na zderzenia różnorodnych interesów. Z doświadczenia jednak wiadomo, że całościowe podejście do realizacji obsługi logistycznej i zaangażowanie wielu obszarów organizacji w efektywne zarządzanie logistyką jest w biznesie możliwe i warte wspólnego wysiłku.

Logika pików

Za przykład podjęcia partnerskich działań strategicznych we współpracy klienta z operatorem logistycznym na rzecz maksymalizacji korzyści i obniżenia kosztów dla obu organizacji można przytoczyć zjawisko redukcji wysokich pików przewozowych tuż przed końcem kwartałów. Na podstawie ostrożnych szacunków można zaryzykować tezę, że to zjawisko dotyczy blisko 80% firm w branżach takich jak FMCG, elektronika czy AGD. Jednocześnie nie ma na rynku danych, które jednoznacznie potwierdzałyby tak nagły cykliczny wzrost sprzedaży detalicznej w tych specyficznych okresach. Czy ktoś widział długie kolejki konsumentów ustawiające się w sklepach w ostatnim dniu kwartału po zakup armatury łazienkowej czy też choćby alkoholu? Tymczasem ten dynamiczny, nawet kilkukrotny wzrost zamówień, a co za tym idzie, także liczby realizowanych dostaw jest krótkotrwały i skumulowany właśnie w tym okresie, co niesie za sobą wysoce negatywny wpływ na koszty obsługi logistycznej zarówno dla klienta, jak i operatora. Dzieje się tak głównie dlatego, że operator musi zabezpieczyć w krótkim czasie kilkukrotnie większą liczbę dodatkowych zasobów, tak więc popyt na nie rośnie, podczas gdy ich podaż na rynku zasadniczo pozostaje na tym samym poziomie. W tej sytuacji operator, a w konsekwencji i jego klient (przynajmniej w teorii) muszą liczyć się z wyższymi kosztami obsługi logistycznej, co w ostatecznym rozliczeniu pomniejsza zysk ze sprzedaży, który początkowo zakładali.

W przypadku kiedy wyniki sprzedaży oraz koszty obsługi logistycznej są rozpatrywane osobno, może zdarzyć się, że klient nie dostrzeże przyczyny problemu spadku marży. Jeśli kwartalne cele sprzedażowe są realizowane, to zapewne niewiele osób zainteresuje problem nieracjonalnie wysokiego wzrostu kosztów logistycznych na koniec kwartału. Może się też zdarzyć, że spadku marży nie będzie, bo całość sztucznie podwyższonego kosztu zostanie wchłonięta przez operatora. Właśnie dlatego tak ważna jest partnerska rozmowa, która w tym przypadku dotyczyłaby powiązania ze sobą obrotów ze sprzedaży i kosztów logistycznych potrzebnych do jej obsługi, także w okresach kiedy odbywa się znaczący, nawet kilkukrotny przyrost liczby dostaw.

Może być kilka strategii działania w takiej sytuacji dla skutecznego rozwiązania problemu. Oczywiście celem nie jest doprowadzenie do całkowitego uśrednienia wielkości dziennych wysyłek, bo byłby to postulat całkowicie nierealny. Za ogromny sukces można uznać już istotne ograniczenie wielkości dziennych szczytów i zastąpienie dysproporcji kilkusetprocentowych dysproporcjami kilkudziesięcioprocentowymi. W tym przypadku kluczowe jest uzależnienie budżetu sprzedażowego realizowanego przez poszczególnych handlowców od wysokości generowanych przez nich kosztów logistycznych potrzebnych do obsługi sprzedaży. Dość szybko zamówienia zaczną rozkładać się bardziej równomiernie w czasie, co skutkuje większą płynnością dostaw oraz ograniczeniem kosztów. Struktura dostaw ulega spłaszczeniu. Również wyniki osiągane przez sprzedawców, u których stosuje się ten nowy model, okazują się lepsze od osiąganych przez tych pracujących według starych zasad.

Ten pozytywny przykład daleko idącego partnerstwa między klientem a operatorem oraz holistycznego podejścia klienta do obsługi logistycznej jego organizacji pozwala na wypracowanie rozwiązania, które maksymalizuje korzyści ze współpracy, i to dla obu stron.

Na rynku brakuje wciąż jednak przykładów realizacji strategii „win-win” lub stanowią one niewielki procent ogółu. Warto zauważyć, że powyższy przykład wskazuje jedną z potencjalnych możliwości poprawy i dotyczy tylko jednego elementu funkcjonowania firmy, a z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że takich elementów jest znacznie więcej. Co więcej, nawet gdyby tylko połowa firm prezentowała autentyczne i realizowane w praktyce holistyczne podejście do zarządzania swoimi procesami – czy to sprzedażowymi czy też logistycznymi – to zmiany takie mogłyby mieć znaczący wpływ nie tylko na wyniki zainteresowanych firm, ale prawdopodobnie znalazłyby swoje odbicie w sposobie funkcjonowania całego rynku i gospodarki.

Tymczasem w wielu przypadkach z jednej strony firmom brakuje konsekwencji, aby deklarowaną chęć do partnerskich działań przekładać na praktykę, z drugiej zaś strony wśród operatorów wciąż jeszcze dominuje wygodna, zachowawcza postawa trzymania się utartych sposobów współpracy. Współcześnie jednak nie można trzymać się utartych szlaków. Na mocno konkurencyjnym rynku firmy, zwłaszcza te duże, wymagają i zapewniają dość podobne standardy na podstawowym, operacyjnym poziomie współpracy. Dlatego też obecnie prawdziwa walka konkurencyjna będzie toczyć się na polu tworzenia rozwiązań, które wyjdą poza dotychczasowe schematy, będą prezentowały przenikliwe i wielopłaszczyznowe podejście oraz daleko idący wgląd w strukturę działań i sposób funkcjonowania partnera biznesowego. Takie podejście będzie owocowało korzyściami i wzrostem konkurencyjności dla obu stron kontraktu.

Logistyka 2020

W długoterminowej strategii rozwoju ROHLIG SUUS Logistics zakłada prawdziwie partnerską współpracę z klientami zgodnie z zasadą „win-win” i przewiduje, że takie podejście w przyszłości będzie nie tylko jedną z istotniejszych przewag konkurencyjnych, ale będzie definiowało standardy rozwoju całej branży. Jednym z przejawów realizacji tej strategii jest Akcja Wspólny Manifest Logistyki 2020.

Ogólnopolskie Badanie Logistyki Kontraktowej prowadzone przez ROHLIG SUUS Logistics pod hasłem Wspólny Manifest Logistyki 2020 ma na celu poznanie opinii klientów i nawiązanie wspólnej dyskusji na temat kierunków rozwoju efektywnej i partnerskiej współpracy z firmami logistycznymi na najbliższe lata. W badaniu może wziąć udział każdy, kto korzysta z usług logistycznych. Informacje o prowadzonej akcji można znaleźć na stronie www.logistyka2020.pl pod hasłem Twój Manifest Logistyki.