Kreatywność w cenie

Najnowsze badanie IBM objęło ponad 1500 prezesów z 60 krajów oraz 33 branż na całym świecie. Wśród nich 25 proc. stanowiły firmy z obszaru dystrybucji, 24 proc. – z sektora przemysłowego, 20 proc. z sektora publicznego, 18 proc. – z usług finansowych i 13 proc. – z Telco Media. 80 proc. stanowiły firmy z sektora prywatnego, a 20 proc. – z publicznego. Badaniem objęci byli prezesi firm z sektora prywatnego, osiągające przychód w wysokości ponad 500 mln USD na rynkach dojrzałych oraz 250 mln USD na rynkach szybko rozwijających się, oraz organizacje z sektora publicznego zatrudniające ponad 1000 pracowników. Prezesi polskich firm, którzy wzięli udział w badaniu, reprezentowali pięć branż: finanse, przemysł lotniczy, sektor publiczny, farmaceutyczny i FMCG. Jeśli chodzi o udział regionów w badaniu, to 42 proc. stanowiła Europa, 25 proc.- rynki wzrostowe (obejmują Amerykę Łacińską, kraje Azji i Pacyfiku – z wyjątkiem Japonii – oraz Bliski Wschód i Afrykę), 21 proc. – Ameryka Północna i 12 proc. – Japonia.

Górą elastyczność

Menedżerowie stanęli przed nowymi wyzwaniami, związanymi z rosnącą złożonością warunków gospodarczych. I właśnie kreatywność będzie, według ankietowanych dyrektorów, niezbędna, aby sprawnie funkcjonować na coraz trudniejszym rynku. To oznacza, twierdzi wielu z nich, nawet konieczność zbudowania nowego modelu spółek, którymi kierują. Z badania wynika, że wielu zdaje sobie sprawę, iż prowadzenie firm według tradycyjnych standardów może nie przynieść spodziewanych efektów. Wygrają ci, którzy potrafią przystosować się do złożonych uwarunkowań rynkowych, zerwać ze status quo i prowadzić działalność w całkiem nowy sposób. Prawie połowa badanych menedżerów wierzy, że poradzi sobie w zmieniających się warunkach. Jednocześnie ponad połowa prezesów ma wątpliwości, czy ich umiejętności w dziedzinie zarządzania okażą się wystarczające.

Kreatywność oraz uczciwość i umiejętność myślenia w skali globalnej to cechy, które będą w cenie w ciągu najbliższych lat. Polscy prezesi najczęściej wymieniają z kolei, oprócz kreatywności, otwartość i zaangażowanie

Wśród innych cech, które pomagają menedżerom efektywnie zarządzać firmami, znalazły się uczciwość i umiejętność myślenia w skali globalnej. Polscy prezesi najczęściej wymieniali z kolei otwartość i zaangażowanie.

Te cechy menedżerów, a przede wszystkim kreatywność, mogą okazać się decydujące w utrzymaniu pozycji firmy na coraz bardziej złożonym, a więc trudniejszym i konkurencyjnym, rynku. Część wybitnych menedżerów z pewnością wykorzysta te warunki, aby jeszcze lepiej rozwinąć działalność kierowanych przez siebie firm. Część może sobie nie poradzić.

Z badania IBM Global CEO Study wynika, że ośmiu na dziesięciu prezesów przewiduje, iż warunki ekonomiczne, w których działają, w ciągu najbliższych pięciu lat staną się jeszcze bardziej złożone. 86 proc. polskich prezesów i 65 proc. ich kolegów z firm zagranicznych uważa, że środowisko, w którym funkcjonują, jest przede wszystkim niepewne. 49 proc. badanych wierzy jednak, że ich firmy potrafią się w nim odnaleźć, a nawet rozwijać.

Co za pięć lat

Menedżerowie objęci badaniem sklasyfikowali czynniki, które będą kształtować strategie zarządzania firmami w ciągu najbliższych 3 – 5 lat. Na pierwszym miejscu znalazły się czynniki rynkowe, choć ich udział, w porównaniu z poprzednimi badaniami, zmniejszył się z 80 proc. do 56 proc. Drugim najważniejszym czynnikiem okazała się technologia. W ostatnich czterech edycjach badania CEO Study IBM oczekiwany wpływ nowoczesnych technologii na organizacje gospodarcze przesunął się z miejsca szóstego na drugie, co, jak twierdzą autorzy badań, niewątpliwie przyczynia się do złożoności środowiska ekonomicznego. Na trzecim miejscu badani menedżerowie wymienili czynniki makroekonomiczne, których znaczenie, w porównaniu z poprzednimi badaniami, znacząco wzrosło.

Ośmiu na dziesięciu prezesów przewiduje, iż warunki ekonomiczne, w których działają, w ciągu najbliższych pięciu lat staną się jeszcze bardziej złożone

Jeśli chodzi o polskich menedżerów, to uważają oni, że strategie zarządzania firmami w ciągu 3 – 5 lat w największym stopniu kształtować będą czynniki: regulacyjne (38 proc.), rynkowe (21 proc.) i makroekonomiczne (18 proc.).

Z badania wynika, że prezesi firm, którzy wykorzystują złożoność środowiska gospodarczego, żeby lepiej zarządzać swoimi firmami, skupiają swoją uwagę przede wszystkim na: kreatywnym przywództwie, przemodelowaniu relacji z klientami i budowaniu operacyjnej sprawności. Menedżerowie są świadomi, że kreatywne przywództwo będzie wymagać od nich zmiany niektórych, starych przekonań. Ich podejście do strategii zarządzania firmami musi być nowe i oryginalne. Tacy dyrektorzy nie mają oporów przed zweryfikowaniem swojej dotychczasowej strategii. I takich wśród badanych była większość. Z tego wynika, że w procesie zarządzania w coraz bardziej złożonym środowisku gospodarczym kreatywni liderzy stworzą nowe modele biznesowe, oparte na całkowicie odmiennych od dotychczasowych założeniach. Są bowiem świadomi, że największe korzyści odniosą ci, którzy stworzą nowe produkty, usługi oraz nowoczesne metody i kanały ich dystrybuowania, co pozwoli im skuteczniej dotrzeć do klientów. Nic dziwnego, że 81 proc. kreatywnych menedżerów stawia na innowacyjność. Wdrażanie zmian – to pozostawianie w tyle konkurencji. Aby osiągnąć sukces, trzeba podejmować ryzyko, wprowadzać radykalne zmiany, ciągle ulepszać stosowane modele biznesowe i zapożyczać z sukcesów innych.

Najważniejszy klient

Zdaniem badanych, o sukcesie ich firm zdecyduje także umiejętność zbudowania takiej strategii, która zbliży je do klientów. W tym celu, w większym niż dotychczas stopniu, wykorzystany będzie internet, interaktywne i społeczne kanały medialne. 95 proc. prezesów najlepszych firm twierdzi, że dogłębna znajomość klientów jest ich nadrzędnym celem strategicznym, kluczowym w warunkach złożonej i niepewnej sytuacji gospodarczej. Aż 88 proc. menedżerów uważa, że zrozumienie klienta jest najważniejszym czynnikiem sukcesu. Trzeba więc, według nich, dbać o swoich klientów, koncentrować się na ich potrzebach, zwiększać dostęp klientów do każdego pracownika firmy, a także współpracować z nimi. Słowem, trzeba stosować metody, dzięki którym relacje firmy z klientami będą coraz lepsze, co znajdzie odzwierciedlenie w jej wynikach.

W warunkach rosnącej złożoności środowiska ekonomicznego, w którym funkcjonują firmy, bardzo ważnym czynnikiem jest budowanie tzw. operacyjnej zręczności. Mówiąc najkrócej, górą jest ten, kto potrafi upraszczać operacje i produkty, wprowadzając w tym celu odpowiednie zmiany w strategii operacyjnej. To przyspieszy także podejmowanie decyzji. Nie dziwi więc, że trzy czwarte dyrektorów, którym szczególnie zależy na operacyjnej sprawności, planuje wprowadzić zmiany, które korzystnie wpłyną na działalność firmy, a przede wszystkim koszty. Okazuje się, że jest to najważniejsze dla prezesów z Chin, Włoch i Brazylii.

Co niepokoi dyrektorów w Ameryce?

Interesujące jest zestawienie opinii badanych menedżerów w ujęciu regionalnym. I tak np. dyrektorzy w Ameryce Północnej bardziej niż dyrektorzy w innych krajach niepokoją się „dużym wpływem rządu” na funkcjonowanie ich firm. Około 87 proc. badanych spodziewa się w następnych pięciu latach jeszcze większej interwencji i regulacji ze strony rządu. Jak wiadomo, kryzys finansowy zmusił rządy Stanów Zjednoczonych i Kanady do podjęcia się roli głównych udziałowców w niektórych spółkach o znaczeniu strategicznym, co oznacza wzmocnienie ich siły przy wprowadzaniu nowych regulacji.

Prezesi firm, którzy wykorzystują złożoność środowiska gospodarczego, żeby lepiej zarządzać swoimi firmami, skupiają swoją uwagę przede wszystkim na: kreatywnym przywództwie, przemodelowaniu relacji z klientami i budowaniu operacyjnej sprawności

Menedżerów z tego regionu niepokoi więc zwiększająca się rola państwa, zmiany w ładzie korporacyjnym oraz w procesach zarządzania ryzykiem. Autorzy badań zauważają jednak , że dyrektorzy w Ameryce Północnej dużo mniej uwagi poświęcają zarządzaniu ryzykiem, są natomiast bardziej skłonni do wprowadzania zmian w strukturach korporacyjnych niż ich koledzy w innych regionach. To zaskakujące, biorąc pod uwagę, że niedocenienie właśnie tych dwóch obszarów przez menedżerów w dużym stopniu przyczyniło się do powstania ostatniego kryzysu.

65 proc. dyrektorów w Ameryce Północnej uważa, że jedną z najważniejszych cech przywódczych jest uczciwość, w innych regionach podobne zdanie ma natomiast 29–48 proc. badanych menedżerów.

Co myślą prezesi w UE i… w Chinach

Menedżerowie z krajów Unii Europejskiej dużą uwagę zwracają przede wszystkim na relacje z klientami, co wymaga zaawansowanej infrastruktury technologicznej, którą intensywnie rozwijają. Mniej niż dyrektorzy z innych regionów przejmują się brakiem talentów, spodziewają się bowiem w ciągu najbliższych kilku lat zmian technologicznych oraz zwiększenia automatyzacji procesów manualnych, co zredukuje liczbę osób potrzebnych w firmach.

Z drugiej strony dziwi, że wyjątkowo nisko w rankingu prezesów UE plasuje się innowacyjny model przedsiębiorstwa. Tylko 47 proc. badanych menedżerów z UE zamierza przekształcić swoje przedsiębiorstwo w bardziej wyspecjalizowaną firmę, o większych możliwościach współpracy. Dla porównania, ambitne plany w tej dziedzinie ma aż 73 proc. dyrektorów w Ameryce Północnej, Chinach oraz w Japonii.

W procesie zarządzania w coraz bardziej złożonym środowisku gospodarczym kreatywni liderzy stworzą nowe modele biznesowe, oparte na całkowicie odmiennych od dotychczasowych założeniach

Interesujące poglądy reprezentują menedżerowie w Chinach. 61 proc. z nich wierzy, że najważniejszą cechą przywództwa jest umiejętność „myślenia w skali globalnej”. Takich menedżerów w innych regionach jest zdecydowanie mniej.

Warto też zauważyć, że 72 proc. dyrektorów w Chinach planuje w ciągu pięciu lat „przedefiniować” branżę, w której działają, oraz rozpocząć przedsięwzięcia w nowych sektorach. Dla porównania, w UE, Ameryce Północnej i w Japonii takie plany ma 49–56 proc. menedżerów.

Chiny okazały się bardziej odporne na kryzys ekonomiczny niż inne tzw. rynki dojrzałe. Nic dziwnego, że szefowie firm w Chinach mniej przejmują się zmiennością środowiska gospodarczego niż prezesi w innych regionach świata. Co więcej, są coraz bardziej pewni swojego miejsca na światowych rynkach, wskazując na globalizację jako główny czynnik ich sukcesów w biznesie. To wymaga od nich nowych umiejętności i zdobywania wiedzy, na co poświęcają więcej czasu i energii niż ich koledzy na Zachodzie. Muszą budować nowe modele firm. Aby działać na rynku globalnym, nie mogą powielać dotychczasowych, lokalnych modeli. Chociażby z powodu odmiennej struktury kosztów i innych preferencji klientów.

Także menedżerowie w Japonii uważają, że aby osiągnąć sukces, powinni przeprowadzić fundamentalne zmiany i to w krótkim czasie. Tzw. szybkość wykonawcza jest, według nich, jedną z najbardziej istotnych cech organizacyjnych. Niewątpliwie, wymagać to będzie dużego wysiłku. Aż 82 proc. dyrektorów twierdzi bowiem, że nowe środowisko ekonomiczne ma odmienną od dotychczasowego strukturę, co stanowić będzie dla nich dodatkowe wyzwanie. 74 proc. japońskich prezesów spodziewa się zmian związanych z przesuwaniem się potęgi ekonomicznej z krajów rozwiniętych do krajów szybko rozwijających się, co w najbliższych pięciu latach wpłynie także na ich firmy. Taki pogląd reprezentuje także ok. 50 proc. menedżerów w UE, Ameryce Północnej oraz w Chinach.