Kręte ścieżki motywacji kobiet

W tych wspominkach zwykle pojawia się ten pierwszy kierownik, z którym przyszło pracować u progu kariery oraz ten najlepszy – czasami w jednej osobie, czasem kobieta, czasem mężczyzna. Wspomnienia bywają różne, ale na szczęście wrażenia są przeważnie pozytywne.

Damsko-męski punkt widzenia

Jak to wygląda dzisiaj? Kogo pracownicy chętnie widzieliby w roli kierownika? Jakim zespołem łatwiej jest kierować: męskim czy damskim? Czy są różnice? W podobnych rozważaniach pytań nasuwa się wiele. Jedno z nich zadano pięćdziesięcioosobowej grupie pracowników fizycznych dużego przedsiębiorstwa zatrudniającego ponad 250 osób. Brzmiało ono: Czy Twoim zdaniem do roli kierowania produkcyjnym zespołem kobiecym lepiej nadaje się kobieta czy mężczyzna? W grupie zapytanych osób znalazło się dwadzieścia pięć pań i dwudziestu pięciu panów.

Uzyskane odpowiedzi skłaniają do nieco głębszego zastanowienia się nad tym zagadnieniem. W grupie panów dziesięć osób uznało, że kierownikiem zespołu kobiecego powinien być mężczyzna, podkreślając przy tym stanowczość panów jako zasadniczą cechę predysponującą ich do tego zadania. Kolejnych ośmiu z zapytanych panów również wskazało na kierownika–mężczyznę, dodając jednocześnie, że liczą się kompetencje i osobowość, a nie płeć. Siedmiu pozostałych panów w tej roli widziałoby kobietę, wskazując na lepszą zdolność do porozumienia się kobiety–kierownika z kobietami-podwładnymi jako cechę nadrzędną.

W grupie pań wyniki tej samej ankiety przedstawiają się następująco: aż szesnaście spośród zapytanych dwudziestu pięciu kobiet uznało, że ważne dla pełnienia roli kierownika są kompetencje i osobowość, a nie płeć. Odpowiadające osoby podkreślały jednocześnie lepszą umiejętność stworzenia przez kobietę odpowiedniej atmosfery w pracy. Kolejne cztery panie również stwierdziły, że kierownikiem powinna być kobieta, ponieważ lepiej zrozumie pracowników z damskiego zespołu. Spośród pozostałych pięciu pań trzy stwierdziły, że kierować nimi powinien mężczyzna, bo jest bardziej stanowczy i potrafi łatwiej zbudować pewien dystans pozwalający na skuteczniejsze kierowanie, a dwie panie nie miały zdania w tej sprawie.

Wynika z tego, że zdania i w tej kwestii są, tak jak wszędzie, podzielone. Godne uwagi jest częste wskazywanie przez ankietowanych pracowników fizycznych na kompetencje kierownika. Pokazuje to, jak ważna dla ludzi jest świadomość, że kieruje nimi ktoś o właściwych kwalifikacjach. Stanowi ona dobry fundament do budowania zespołu, a proces ten powinien przebiegać w sposób zróżnicowany, w zależności od tego, czy w składzie są panie czy panowie.

Różnice są znaczące

W dyskusjach z menedżerami różnych szczebli pojawia się często zagadnienie różnic w sposobie kierowania zespołem składającym się z samych pań i zespołem składających się z samych panów. Czy faktycznie istnieją takowe? Rzeczywiście znane są przypadki, w których dotąd świetny, doświadczony kierownik, przez całe życie zawodowe kierujący mężczyznami, zupełnie nie potrafił odnaleźć się w zespole kobiecym.

Zdarzały się też sytuacje odwrotne – przykładem niech tu będzie pewna kobieta-kierownik, która przez większość swojej kariery w sektorze energetycznym kierowała brygadami remontowymi składającymi się z mężczyzn. Kiedy sytuacja życiowa zmusiła ją do zmiany pracodawcy i przejścia do kierowania zespołem kobiecym, w krótkim czasie stało się to dla niej powodem frustracji i załamania, a dla zespołu w nowej firmie przyczyną błyskawicznie pogarszającej się atmosfery. Kobieta nie potrafiła bowiem odnaleźć się w teoretycznie podobnej, ale jednak zupełnie innej roli. Można zatem twierdzić, że niewątpliwie występują pewne różnice w zachowaniach pomiędzy zespołami różnej płci.

Jak zatem efektywnie kierować zespołem kobiecym w produkcji w warunkach, gdy zawsze brakuje czasu, przy jednoczesnej presji celów i ograniczonych środkach? Czy w ogóle słuszne i potrzebne jest zastanawianie się nad tym zagadnieniem? Czy rzeczywiście występujące różnice w zachowaniach zespołów o różnej płci są istotne z punktu kierowania tymi zespołami?

Aspekty skutecznego motywowania

O skuteczności zarządzania zespołem, a więc i zdolności jego motywowania decyduje wiele czynników. Są to tak oczywiste aspekty, jak np.: kultura organizacyjna (parafrazując znane powiedzenie: do kogo przystajesz, takim się stajesz), wartości i oczekiwania, sposoby rekrutacji kandydatów i odpowiednio kształtowana ścieżka kariery pracowników, indywidualne i zespołowe potrzeby rozwojowe, doświadczenie i wiele, wiele innych. W żadnym razie nie można tu generalizować. Warto jednak mieć na uwadze występujące dostrzegalne – aczkolwiek niewidoczne na pierwszy rzut oka – różnice w pewnych aspektach zachowania grup kobiecych i męskich oraz relacje, które mogą występować w związku z tym na linii grupa – kierownik-kobieta lub kierownik-mężczyzna. Nie chodzi tu o ocenę skuteczności w działaniu, a jedynie o pewne różnice w stylu pracy, przyczyniające się do sposobu osiągania efektu końcowego.

Z punktu widzenia zarządzania zespołem damskim warto podkreślić chociażby taką cechę, jak sposób i stopień radzenia sobie ze stresem, zwłaszcza w sytuacjach konfliktu. Kobiety starają się na ogół unikać sytuacji konfliktowych. Najczęściej powoduje to niestety zachowania mające na celu omijanie takich sytuacji. Mogą one wynikać z braku lub mniejszej umiejętności pokonywania przeszkód pojawiających się w nagłych wypadkach. W konsekwencji często prowadzić to może do powolnego odkładania się napięcia w czasie i eskalacji konfliktu w przyszłości. A zwykle następuje to w tym momencie, kiedy zespołowi jest to najmniej potrzebne, powodując znaczące szkody.

Dlatego właśnie tak duże znaczenie ma tu nastawienie kierownika na budowanie atmosfery współpracy w grupie, kształtowanie prawidłowych relacji, więzi i wspólne podejmowanie decyzji. Taka sytuacja wynika ze skłonności kobiet do lepszej komunikacji i sprzyja przyjaznemu proponowaniu, a nie narzucaniu gotowych, czasem na pierwszy rzut oka trudno akceptowalnych, rozwiązań. Przyjmowanie narzucanych, choć niekiedy nawet bardzo dobrych rozwiązań jest mało komfortowe dla zespołu z punktu widzenia budowania atmosfery współpracy.

Wydaje się, że z powodu większego zaangażowanie emocjonalnego kobietom nieco trudniej jest przyjmować i przekazywać mało przyjemne informacje. Również informacja zwrotna trafiająca do pracownika nie niosąca ze sobą powodów do zadowolenia może być przyswajana gorzej niż przez mężczyzn. Przekazanie jej przez kierownika musi być stanowcze, ale powinno zawierać jednocześnie odpowiednią dozę delikatności. Nie jest to łatwe i wymaga ostrożnego doboru słów. Nie chodzi tu bowiem o krytykę, a lecz o sprawne osiąganie efektu bez niepotrzebnego roztrząsania tematu.

W takich nieprzyjemnych dla obu stron sytuacjach nie można w żadnym razie krytykować personalnie danej osoby, lecz odnosić się do jej konkretnych działań. Pod żadnym pozorem nie należy przekazywać informacji niesprawdzonych. Nasza pracownica powinna otrzymać konkretne informacje na temat niewłaściwych zachowań i ich negatywnych skutków – zarówno dla samej osoby zainteresowanej, jak i dla otoczenia oraz firmy. Równie jasno powinny być określone oczekiwania w sprawie dalszego rozwoju sytuacji i ewentualne konsekwencje długofalowe.

Mówić o pozytywach

W rozmowach za każdym razem podkreślać należy pozytywne aspekty dla pracownika i zespołu (informacja typu P-N-P: pozytywna – negatywna – pozytywna). U kobiet istnieje bowiem wiele cech powodujących, że informacje przekazane i odbierane w zły sposób prowadzą zespół na równię pochyłą. Myślę tu o skłonności do nadmiernego kierowania się emocjami, braku odporności na presję czasu czy braku pewności siebie. Z tej drogi za każdym razem zawraca się dość trudno i najczęściej długo. Dlatego ważna jest umiejętność zachęcenia podwładnych do wyrażania opinii oraz zapewnienie wsparcia poprzez podkreślanie uznania dla wymiernych aspektów ich pracy.

Informacji otrzymywanych w czasie takich sesji w żadnym razie nie wolno lekceważyć ani pomijać. Taka postawa kierownika budzi bowiem zazwyczaj negatywne odczucia pracownic, co niewątpliwie rzutuje na pracę całego zespołu. Jeżeli więc któraś z pracownic reaguje w sposób nadmiernie emocjonalny na to, co mamy jej do powiedzenia, warto poświęcić na rozmowę z nią nieco więcej czasu lub też zwiększyć częstotliwość takich rozmów.

W rzeczywistych warunkach produkcji przy podejmowaniu decyzji organizacyjnych nader często zwraca się uwagę na różnice w zachowaniach występujących w zespołach męskich i kobiecych. Czynią to zarówno kierownicy, jak i sami kierowani. Ma to bezpośrednie przełożenie na motywację. Ta zaś jest dźwignią do osiągania celów, dodatkowo wzmacnianą przez kierownika. Szczególnie ważna jest umiejętność dostrzegania i wykorzystywania zalet oraz prywatnych interesów pracowników dla dobra firmy. Pozwala ona na osiąganie celów z efektem wzmocnienia, a w niektórych sytuacjach również zwielokrotnienia.

Inspirowanie podwładnego

Kolejną cechą dobrego kierownika jest inspirowanie podwładnych dla wspólnego wypełniania misji. Umiejętność inspirowania wypływa po części z pasji wykonywania własnej pracy, a efekt jej zależy również od podatności zespołu na inspiracje kierownika. Cecha ta jest możliwa do wypracowania w dłuższym okresie czasu i wymaga niekiedy bardzo indywidualnego podejścia oraz żmudnej pracy z poszczególnymi członkami zespołu. Wielokrotnie wysiłek ten okazuje się jednak wart zachodu, a najtrudniejsze charaktery okazują się potem liderami zespołu.

To trudne zadanie. Do jego wykonania potrzebna jest u kierownika przede wszystkim otwartość na innych i śmiałe proponowanie własnych rozwiązań. Otwartość na innych jest silnie skorelowana z umiejętnością słuchania, przyjmowania i rozważania uwag z otoczenia. Chodzi tu zwłaszcza o uwagi krytyczne, które zmuszają do poszukiwania trafnych rozwiązań, gdy wcześniej stosowane metody nie przynoszą rezultatów. Szczegółowa dyskusja i wspólne ustalanie rozwiązań dla najlepszego osiągnięcia celów umacnia wiarę zespołu we własne możliwości i dodatkowo buduje wzajemny szacunek członków zespołu oraz poprawia atmosferę w grupie.

Nieuniknione konflikty

Nieodłącznym elementem każdej dyskusji jest konflikt. Umiejętność dostrzegania go w porę, a następnie sprawnego rozwiązywania jest kolejnym elementem sprawnego kierowania. Spora część osób pytanych w ankiecie podkreśla, że o konflikt o wiele łatwiej w sytuacji, gdy zespół damski kierowany jest przez kobietę. Jest to konkluzja wynikająca z odpowiedzi udzielonych w ramach tej konkretnej ankiety, dlatego wcale nie musi to być regułą.

Konflikt często powstaje na skutek ścierania się różnych osobowości. Zadaniem kierownika jest wtedy doprowadzenie do rozładowania napięcia i jednoczesne zaoferowanie wsparcia we wspólnym podejmowaniu wysiłków.

Osobowość fundamentem sukcesu

Co zatem prowadzi do skutecznej motywacji zespołu damskiego? Po pierwsze: przykład z góry, od kierownika – niezależnie od płci. Dla prawidłowej motywacji należy z ludźmi rozmawiać, aby ich poznać i dawać im możliwie często pole do wypowiadania się w sprawach dla nich istotnych. Należy wspierać podwładnych, lecz jednocześnie jasno określać cele i wytyczać kierunki ich realizacji. Duże znaczenie dla sukcesu motywacji ma promowanie zachowań podwładnych za każdym razem, gdy tylko są powody do nagradzania. Dla odpowiedniego motywowania zespołu produkcyjnego składającego się z pań przede wszystkim ważne są kompetencje i osobowość kierownika. Stanowi to fundament sukcesu.

Jedna z pierwszych czytelniczek tego tekstu stwierdziła, że w jej firmie nikt nie rozmawia z pracownikami. Nie wiem, czy to tylko smutne czy wręcz przerażające. Pozostawiam to bez komentarza i poddaję pod rozwagę kolegom- menedżerom.