Likwidacja wąskiego gardła

W dobie zawirowań rynków i występowania różnych mniej lub bardziej przewidywalnych zjawisk w gospodarce powodujących występowanie silnych wahań wskaźników szanse rozwoju mają tylko firmy dysponujące trzeźwo myślącą kadrą menedżerską i świetnie zorganizowanym zespołem pracowników. Nasuwa się tu kilka pytań. Co spowalnia i ogranicza firmę? Co stanowi ograniczenie dla sprawnie działającego zespołu? Jak dobrać właściwą ścieżkę zarządzania zespołem? Znalezienie odpowiedzi na nie oraz późniejsza implementacja wniosków w kontakcie z określoną grupą ludzi wcale nie należą do rzeczy łatwych i prostych. Mówi się, że najtrudniejszą sprawą jest umiejętność zarządzania ludźmi, przełamania barier i ograniczeń w zespole, doprowadzenie do swoistej chemii pomiędzy szefem a najbliższymi pracownikami, opartej na możliwie wysokich kompetencjach, wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Funkcjonowanie całej organizacji jest limitowane przez występujące w niej ograniczenia, które muszą znaleźć się w centrum uwagi

Ręka na pulsie

Do nadążenia za rynkiem potrzeba ludzi umiejących prawidłowo rozpoznać problemy, ludzi ambitnych i błyskotliwych. Pracowników potrafiących szybko tak usprawnić stan istniejący, aby współgrało to z dynamiką rynku i ułatwiało funkcjonowanie firmy. Zarówno w przypadku wdrożenia prostych usprawnień produkcji w MSP o niskim stopniu automatyzacji, jak i w wysokorozwiniętych, zaawansowanych technologicznie organizacjach należy nieustannie poszukiwać wskazówek dotyczących kierunku zmian, realizując proces ciągłego doskonalenia. Warto przy tym zdać się nieco na formę pomocy i obrać metodę postępowania, która być może przyśpieszy lokalizację problemu i wskaże na miejsce wymagające głębszych interwencji, miejsce zmian koniecznych w pierwszej kolejności. Tu skupimy się na rozwiązaniu, w oparciu o które samodzielne wypracowanie szczegółów postępowania we własnym środowisku będzie łatwiejsze, niezależnie od poziomu i obszaru zarządzania.

Teoria ograniczeń

W rozważaniach nad kolejnymi krokami zmian warto oprzeć się o założenia teorii ograniczeń. Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints) to w zasadzie filozofia, która pozwala rozpoznać, zdefiniować i skoncentrować działanie w miejscu ograniczającym wydajność całego systemu obrazowo zwanym „wąskim gardłem”. Opracowana w latach 70-tych XX wieku przez izraelskiego fizyka E.M.Goldratta (1948-2011) jest metodą, której zasady, jak się zdaje, nieprędko ulegną dezaktualizacji. Postrzeganie wielu dziedzin życia, w tym szczególnie procesów gospodarczych, przez pryzmat założeń teorii ograniczeń pozwala na rozsądne doskonalenie w przemyślanych i uzasadnionych krokach. Rozsądne, ponieważ skupia się na najsłabszym miejscu – ogniwie. Każdy proces jako określony łańcuch działań realizowanych przy powiązaniu posiadanych zasobów natrafia na przeszkody, ale jest tyko kilka elementów (ograniczeń; zwykle jedno lub dwa) tego procesu, które mają istotny wpływ na osiągany wynik w danym momencie i otoczeniu. Funkcjonowanie całej organizacji jest limitowane przez występujące w niej ograniczenia, które muszą znaleźć się w centrum uwagi. Kolejność podejmowanych kroków:

Krok 1: Identyfikacja ograniczenia w systemie

Krok 2: Maksymalne wyzyskanie ograniczenia w systemie

Krok 4: Poprawienie działania czynnika ograniczającego

Krok 3: Podporządkowanie całego systemu powyższemu

Krok 5: Powrót do kroku 1

Dwie zalety

Skupianie się na poprawianiu wszystkiego nie ma najmniejszego sensu, ponieważ całość jest tylko tak silna i sprawna, jak jej najsłabszy element. Warto więc skupić się wyłącznie na nim. Doskonalenie innych elementów systemu spowoduje jedynie, że tylko one będą lepsze same dla siebie, ale całość systemu będzie nadal tak słaba jak najsłabsze ogniwo czy komórka systemu.

Głodna sukcesów firma dokonuje poprawek często w miejscach, które wcale nie wymagają tego w pierwszej kolejności

Teoria ograniczeń, stwierdzam to na podstawie własnych doświadczeń praktycznych, jak również doświadczeń wynikających z zastosowania jej założeń w kilku innych firmach, ma dwie wielkie zalety. Pierwsza z nich pozwala na dowolne, umiejętne korzystanie z całej gamy ogólnie znanych narzędzi zarządzania, służących usprawnieniom w poszczególnych obszarach, np. w produkcji, gospodarce magazynowej czy w kwestii jakości. Druga istotna zaleta pozwala na współdziałanie w zgodzie z poszanowaniem pracownika i wartości ludzkich. Jest to szczególnie cenne i ważne w obszarze działania firm opierających się na wykorzystaniu fizycznej pracy człowieka jako podstawie swojej działalności produkcyjnej.

Cztery filary

Doroczna konferencja TOC w Nowym Jorku w 2011 roku określiła cztery proste założenia – filary filozofii (rys. 2). Są to założenia dobrze określające sposób podejścia do wdrożenia, stojące u podnóża sukcesu teorii ograniczeń. Pierwsze założenie to konieczność prostego postrzegania rzeczywistości. To założenie bardzo pomagające, zwłaszcza że zwykle przy rozwiązywaniu problemów wszyscy mamy tendencje do niepotrzebnego komplikowania sobie życia dodatkowo. Drugie założenie mówi o możliwości rozwiązania każdego konfliktu – tylko z takim podejściem pokonanie ograniczenia ma sens. Każdy, nawet najmniejszy konflikt nierozwiązany do końca może w przyszłości zaszkodzić podwójnie. Mowa oczywiście zarówno o konflikcie w zespole, jak i o konflikcie w procesie postępowania, procesie myślowym itp. Kolejne założenie to istota pracy zespołowej. Zespół da się stworzyć wierząc w dobre intencje i pozytywne nastawienie ludzi. Ostatni filar to przekonanie, że rozwiązując problem, zawsze należy szukać kolejnej możliwości poprawy sytuacji. To istota ciągłego doskonalenia. Oczywiście rozwiązanie istotnego problemu powoduje najczęściej, że w tym konkretnym miejscu pojawiają się już tylko mniej ważne ograniczenia, raczej zakłócenia. Niemniej jednak i te należy równie trafnie wykrywać i łagodzić. (Rys 1. Filary TOC wg założeń Konferencji TOC w Nowym Jorku w 2011 roku).

Należy nieustannie poszukiwać wskazówek dotyczących kierunku zmian, realizując proces ciągłego doskonalenia

Wszystkie te filary, przyswojone i traktowane jako naturalne podejście, to nic innego jak wiara w sukces. Zauważyć należy, że trzy z filarów, drugi, trzeci i czwarty, wprost dotykają człowieka lub relacji pomiędzy ludźmi. Pierwszy pośrednio również, gdyż naturalną tendencją człowieka jest utrudniać sobie życie, podczas gdy rzeczywistość jest prosta. Całość zatem stanowić może skuteczny środek wspomagający osiąganie sukcesów, u podstawy którego plasuje się grupa pracowników lub lepiej, współpracowników albo inaczej mówiąc: zespół. Zwracam tu uwagę na istotną, wartą zastanowienia, praktyczną różnicę pojęć: grupa pracowników i grupa współpracowników, przy subtelnej różnicy obu tych wyrażeń.

Ludzie lubią trzymać się ustalonych zasad i reguł, bo jest to wygodne, ale jednocześnie niestety hamujące postęp

Bezcenny zespół

Dostęp do wszelkiego rodzaju nowinek i zdobyczy techniki nie wszędzie jednak oznacza możliwość korzystania z nich. Wiele firm prowadzących produkcję nadal w znacznym stopniu opiera wytwarzanie na pracy fizycznej swoich pracowników. Ich menedżerowie nieustannie zastanawiają się, jak poprawić szybkość i jakość wytwarzania, a jednocześnie nie podwyższać ceny lub podwyższać ją w możliwie małym stopniu, tak by zadowalać klienta i pozostać konkurencyjnym na rynku. Dobry menedżer może zdziałać wiele. Menedżer z dobrym zespołem jednak może dużo więcej. Cudownych narzędzi i filozofii jest tyle, ile osób o nich piszących. Praktyka uczy jednak pokory. Firmę cieszą sukcesy lokalne często osiągane w miejscach nie będących najsłabszymi ogniwami. Głodna sukcesów firma dokonuje poprawek często w miejscach, które wcale nie wymagają tego w pierwszej kolejności. Takie usprawnienia są łatwe i dają złudne poczucie sukcesu. Podejście rzemieślnicze, jakie niejednokrotnie cechuje przedsiębiorców nawet po transformacji małych zakładów rzemieślniczych do całkiem sporych przedsiębiorstw, w połączeniu z naszą mentalnością sprawia, że nadal szukamy rozwiązań na tu i teraz. Tymczasem cudów nie osiąga się z dnia na dzień. Najczęściej potrzeba dużo czasu i determinacji, aprobaty przełożonych, sporo praktycznej wiedzy i zgranego zespołu. Mając zatem świadomość potrzeby zlokalizowania faktycznego miejsca koniecznych zmian w firmie warto myśleć zgodnie z założeniami TOC i zadbać o swoich ludzi. Szybkość osiągania efektów będzie tym większa, im lepiej dobrany, lepiej rozumiejący siebie i sytuację będzie zespół.

Naskórkowe ujęcia

Pomimo ogromnej ilości opracowań z różnych obszarów zarządzania problematyka zarządzania zespołem w obszarze wytwarzania czyli produkcji jest stosunkowo rzadko poruszana w stopniu szczegółowym. Zwykle mówi się o zarządzaniu personelem bardzo ogólnie. Omawiając tematykę zarządzania zespołem produkcyjnym stanowiącym często mieszaninę osób z różnych grup i warstw, osób o różnorodnym wykształceniu i doświadczeniu, czyni się to również tylko dość pobieżnie w ramach znanych haseł i pojęć. W praktyce jest to jednak temat niezwykle ważny i potrzebny zarówno dla młodych menedżerów rozpoczynających karierę, jak i dla tych doświadczonych, ale jednocześnie otwartych na doświadczenia innych, płynące z zewnątrz. Temat jest równie ważny na każdym kroku, szczególnie zaś w przypadku wprowadzania nowych rozwiązań czy wdrożeń w firmie. Ludzie lubią trzymać się ustalonych zasad i reguł, bo jest to wygodne, ale jednocześnie niestety hamujące postęp. Taka postawa stanowi tym większą przeszkodę dla innowacyjności, im więcej zależy od pracy ludzkiej, a nie od maszyn i komputerów. W tym drugim przypadku wystarczy bowiem dołożenie kolejnego automatu, szybszego procesora lub kupno nowszego oprogramowania, aby uzyskać większą wydajność czy efektywność. Koncentracja utrudnień następuje w temacie wdrożenia usprawnień i dokonania zmian w produkcji w przedsiębiorstwach o niskim stopniu automatyzacji.

Reasumując: pięć kroków teorii ograniczeń jest skuteczną filozofią postępowania w przypadku pokonywania trudności i dążenia do ciągłego doskonalenia. U podstaw sukcesu leżą również nienaganne relacje pomiędzy wspierającymi się współpracownikami dobrze zorganizowanego zespołu. Są to wnioski płynące zarówno z przykładów zawartych w książkach autorstwa twórcy teorii ograniczeń, jak i z doświadczeń praktycznych autora, a przede wszystkim ze zdrowego rozsądku, jakim należy się bezwzględnie posługiwać tak przy pracy z ludźmi, jak i wspólnym pokonywaniu ograniczeń w firmie.

O kilku istotnych wskazówkach na temat tego jak zespół stworzyć i pielęgnować, by potem wspólnie umiejętnie szukać ograniczeń i je pokonywać – już wkrótce.