Logistyka a efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa

Badając wpływ logistyki, zarządzania procesami logistycznymi na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, należy w pierwszej kolejności ustalić udział jej kosztów w kosztach całkowitych oraz wpływ funkcjonowania na pozostałe strefy przedsiębiorstwa. Konieczne jest więc udzielenie odpowiedzi na pytania: jaki jest udział kosztów logistyki w kosztach całkowitych (problem optymalizacji kosztów logistyki)? oraz jaki jest wpływ funkcjonowania sfery logistyki na funkcjonowanie innych sfer (produkcja, sprzedaż)?

Koszty logistyczne

Na temat udziału kosztów procesów logistycznych w kosztach całkowitych od lat prowadzone są różnego rodzaju badania. Według danych firmy konsultingowej Establish przeciętne koszty logistyki stanowiły 7,87% sprzedaży, a jednostkowe wyniosły 56,69 USD/CWT w 2012 r. Prawidłowość ta utrzymuje się od lat, bo na przykład w latach 2001 i 2002 przeciętnie stanowiły 7,87% sprzedaży. Wyższy udział (8,37%) zanotowano w 2004 r. Koszty logistyki wynoszą ok. 8-10% PKB, a dominującą pozycję (44%) zajmują koszty transportu (3,44% sprzedaży w 2011 r. i 3,79% w 2012 r.).

Branża

Wielu autorów publikacji naukowych, prac badawczych czy ekspertyz przyjmuje, że udział kosztów logistycznych w kosztach całkowitych wynosi 20-30%, a w wielkości sprzedaży ma stanowić ok. 8%. Koszty te jednak kształtują się różnie i zależą od branży, wielkości firmy oraz kraju.

Przykładowo w branży rolno-spożywczej udział kosztów logistyki wynosi 42,2%, a w wartości sprzedaży – 27,5%[1]. Ponad 86% kosztów logistycznych stanowią koszty fizycznego przepływu materiałów, z czego największy udział mają: zużycie paliwa, materiałów i energii – 43,6%, a także koszty pracy – 24,9%. Wpływ na to ma specyfika produkcji rolnej (np. pokonywanie dużych odległości, sezonowość, zróżnicowanie ładunków, wysoki stopień specjalizacji).

Z drugiej strony (według autorów innych badań) koszty logistyki w sektorze rolno-spożywczym mogą być stosunkowo niższe, na przykład ze względu na prostsze łańcuchy dostaw[2]. Jednak pomimo tego zdarzyć się może, że będą w większym stopniu wpływały na cenę z powodu niskiej stopy wartości w stosunku do masy. Co więcej, produkty łatwo psujące się są wrażliwe na opóźnienia. Badania Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD) wykazały, że poprawa w jakości infrastruktury handlu i transportu w 10% może zwiększyć eksport rozwijających się rolniczych krajów o 30% (OECD, 2013).

Pomimo dużego wpływu specyfiki prowadzonej działalności gospodarczej na koszty, widoczne są pewne prawidłowości – na przykład zazwyczaj wysoki udział kosztów transportu. Badania przeprowadzone w jednej z fabryk branży papierniczej (papier, kartony, tektura falista) wykazały, że koszty transportu stanowią 75% udziału w kosztach całkowitych logistycznych[3]. Co interesujące, według autorów badań, same koszty logistyczne wyniosły 62%. Może wydawać się to zdumiewające, gdy weźmiemy pod uwagę fakt, że występują w przemyśle wysokich technologii. Zazwyczaj w tej branży spodziewamy się, że to koszty produkcji powinny mieć największy udział.

Lokalizacja

Znaczenie logistyki dla efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa jest też różne w różnych krajach, co wynika z wielu czynników, m.in. z uwarunkowań geograficznych. Przykładowo w Finlandii udział kosztów logistyki w przemyśle i handlu w 2009 r. kształtował się na poziomie 12,1% obrotów (8,6% PKB)[4], przy czym logistyka odgrywa tam większe znaczenie w handlu niż w przemyśle. Powtarza się jednak prawidłowość dotycząca kosztów transportu, które w Finlandii stanowią największy udział w kosztach całkowitych logistyki i są dwa razy większe niż średnie koszty transportu w krajach Unii Europejskiej. Na nieco wyższym, ale porównywalnym poziomie (14,2% obrotów i 14,70% PKB), kształtują się koszty logistyki w innym kraju skandynawskim – Norwegii[5].

Do podejmowania decyzji w sferze logistyki potrzebny jest specyficzny rachunek kosztów, którego nie odzwierciadlają przekroje kosztowe stosowane w tradycyjnej księgowości. Problemem jest również to, że pewne kategorie kosztowe, znane z teorii logistyki, nie są stosowane w praktyce.

Skala działalności

Wływ na koszty logistyczne ma oczywiście również skala prowadzonej działalności gospodarczej. B. Ślusarczyk i S. Kot przeprowadzili na ten temat badania wśród 186 małych i średnich oraz 19 mikro firm z południa Polski (większość ze Śląska)[6]. W badanych przedsiębiorstwach udział kosztów transportu stanowi 36,1% (6,16% sprzedaży), składowania – 24,3%, utrzymania zapasów – 3,47%, a koszty administracyjne – 3,3%. Strukturę taką można tłumaczyć oczywiście stosunkowo krótszymi odległościami przewozu w mniejszych firmach. Interesujący i wart podkreślenia jest komentarz autorów, którzy nie ufają w prawdziwość tych deklaracji, ponieważ badane firmy nie przedstawiły metodologii liczenia kosztów. Tu dochodzimy do kolejnego problemu – jak wyliczyć koszty logistyki?

Teoria a praktyka

Do podejmowania decyzji w sferze logistyki potrzebny jest specyficzny rachunek kosztów, którego nie odzwierciadlają przekroje kosztowe stosowane w tradycyjnej księgowości. Problemem jest również to, że pewne kategorie kosztowe, znane z teorii logistyki, nie są stosowane w praktyce. Należą do nich przede wszystkim kapitałowe koszty zapasów, koszty wynikające z wyczerpania zapasów oraz koszty utraconej sprzedaży.

Z utrzymaniem zapasów wiązać się może konkretny koszt kredytu zaciągniętego na sfinansowanie zakupu większej partii towaru od dostawcy, może to być koszt zamrożenia kapitału w zapasach. Jest to więc tzw. koszt alternatywny, ponieważ kapitał mógłby przynieść korzyści finansowe (np. procentować na lokacie bankowej). Są też oczywiście inne koszty np. strat powstających podczas magazynowania, kradzieży itp.

Zupełnie specyficznym kosztem jest koszt utraconej sprzedaży, który nie jest i nie może być ewidencjonowany w tradycyjnej księgowości. Może być on co najwyżej szacowany. Przykładowo, jeśli dany poziom zapasów sprzedawanych towarów zapewnia 95% realizacji zamówień przez klientów, to można założyć, że 5% sprzedaży jest utracone. Jednak z jednej strony, klienci mogą kupić towar w późniejszym terminie lub odwrotnie – mogą zrezygnować całkowicie ze współpracy z dostawcą. Trudno taką zależność ująć w modelu matematycznym, można oprzeć się co najwyżej na informacjach od klientów lub na doświadczeniu.

Obniżka kosztów

W kosztach całkowitych przedsiębiorstwa ważny jest nie tylko udział kosztów logistycznych, ale przede wszystkim możliwość ich obniżenia. W literaturze logistycznej podkreśla się konieczność tzw. podejścia systemowego – całościowego. Polega ono między innymi na szukaniu optymalnych rozwiązań z punktu widzenia korzyści całego systemu, a nie tylko poszczególnych jego części. Modele logistyczne uwzględniają tzw. trade-off („coś za coś”) – w wyniku podjęcia decyzji dotyczącej jednego procesu, jego koszty mogą się zmniejszyć, ale powstałe oszczędności mogą być okupione wzrostem kosztów innego procesu. Klasyczny trade-off to oczywiście znany model optymalizacji zapasów uwzględniający koszty utrzymania zapasów i koszty ich tworzenia. Skoro więc jedne koszty, w wyniku podjęcia danej decyzji, rosną, a inne maleją, to być może mimo ich optymalizacji wcale nie nastąpi istotny spadek kosztów całkowitych.

Procesy logistyczne

To, że sposób zarządzania procesami logistycznymi może nie mieć istotnego wpływu na koszty, nie musi wcale oznaczać, że zarządzanie procesami logistycznymi nie ma znaczącego wpływu na wyniki finansowe przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania dowodzą, że ważniejszy może być wpływ sprawności procesów logistycznych w postaci przede wszystkim dobrej obsługi logistycznej klientów i ich satysfakcji, czego konsekwencją jest większa sprzedaż. Oczywiście, stanie się tak przy założeniu, że obsługa klienta jest istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. Poza tym sprawność procesów logistycznych ma wpływ na efektywność innych procesów np. produkcyjnych.

Dla przykładu, M. Tracey badając znaczenie wydajności procesów logistycznych na obsługę klienta i udział w rynku[7], wykazał, że im większa jest wydajność procesów logistycznych, tym większe okazują się możliwości zapewnienia lepszej obsługi, im wyższy poziom obsługi producenta, tym lepsze jego wyniki, a poziom elastyczności produkcji wzmacnia relację między wydajnością logistyki, obsługą klienta i wynikami firmy.

Związki takie potwierdzają również inne badania. Przykładowo Stank, Goldsby, Shawnee i Vickery, zidentyfikowali silne korelacje w odniesieniu do następujących hipotez[8]:

1. Dobre relacje w łańcuchu logistycznym mają pozytywny wpływ na wydajność operacyjną.

2. Dobre relacje w łańcuchu logistycznym mają pozytywny wpływ na efektywność kosztową.

3. Dobre relacje w łańcuchu logistycznym mają pozytywny wpływ na zadowolenie klienta.

Mniej istotne okazały się relacje takie jak: wpływ wydajności operacyjnej czy efektywności kosztowej logistyki na zadowolenie klienta, a także wpływ zadowolenia klienta na lojalność klienta oraz wpływ lojalności klienta na udział w rynku.

Problemy prezentowane powyżej przedstawiono na przykładzie firmy produkującej napoje, które oparto o przypadek firmy Zbyszko[9]. Część danych wykorzystanych w kalkulacjach (Tabele 1-3) zostało oszacowanych przez autora na podstawie własnej wiedzy oraz informacji z rynku usług transportowych i logistycznych.

Dane i sposoby wykorzystania ich w kalkulacjach wynikają z następujących założeń:

• produkty wytwarzane na nowej linii produkcyjnej mają być sprzedawane na terenie całej Polski;
• obszar sprzedaży został podzielony na regiony odpowiadające województwom;
• wielkość sprzedaży na województwa została podzielona proporcjonalnie wg ilości mieszkańców;
• na terenie jednego województwa soki sprzedawane są do średnio pięciu hurtowników;
• średnia odległość z zakładu produkcyjnego w Radomiu[10] do odbiorców w danym województwie odpowiada odległości z Radomia do stolicy tego województwa;
• średnia odległość z magazynu dystrybucyjnego w danym województwie do odbiorców hurtowych wynosi 50 km;
• wszystkie usługi logistyczne są wynajmowane – zarówno transportowe, jak i magazynowe;
• w kosztach utrzymania zapasów oprócz kosztów magazynowania uwzględniono koszty zamrożenia kapitału w zapasach – 10%;
• koszty dystrybucji i produkcji są powiązane z wielkością sprzedaży.

Wyniki obliczeń przedstawione zostały w Tabeli 4 – są one w pewnym stopniu zbieżne z wynikami prezentowanymi w literaturze badań.

Obliczenia zostały dokonane dla następujących wariantów:

I. dostawy bezpośrednie – bezpośrednio z zakładu produkcyjnego do odbiorców hurtowych pojazdami o ładowności 24 palet, ale wypełnionymi tylko 22 paletami z powodu 20 ton ładowności pojazdów;

II. dostawy przez magazyny regionalne – dowóz produktów pojazdami 34-paletowymi do magazynów dystrybucyjnych, w których są one magazynowane, a następnie dowóz do odbiorców mniejszymi pojazdami – 24-paletowymi;

III. lepszy poziom LOK (logistyczna obsługa klienta) – w tym wariancie założono, że dostawy poprzez magazyny dystrybucyjne pozwolą na polepszenie obsługi logistycznej;

IV. lepsza organizacja dostaw – koszty dystrybucji niższe o 20%, w tym wariancie założono, że koszty dostaw z magazynów można obniżyć dzięki łączeniu dostaw i wykorzystaniu większych pojazdów.

Organizacja dostaw za pośrednictwem magazynów regionalnych może pozwolić na obniżenie kosztów całkowitych w stosunku do dostaw bezpośrednich, jeżeli dodatkowe koszty zapasów zostaną zrekompensowane redukcją kosztów transportu. Taka sytuacja teoretycznie może wystąpić, jeżeli pojazdy o większej ładowności (34-paletowe), a więc o niższych kosztach jednostkowych, niż w przewozach bezpośrednich (24-paletowe), zostaną wykorzystane do przewozów na stosunkowo dłuższych trasach dowozowych do magazynów. Z tych magazynów towary mogą być wysyłane do klientów mniejszymi pojazdami.

W przedstawianym przypadku tak się jednak nie stało. W wariancie II nastąpił wzrost kosztów dystrybucji w stosunku do wariantu I. Koszty zapasów nie stanowią dużego udziału, co potwierdzają wyniki prezentowanych wcześniej badań (struktura kosztów dla wariantu II w Tabeli 5). Duży udział, pomimo krótkich odległości, mają koszty dostaw finalnych z magazynów regionalnych do odbiorców. W związku z tym na zyskowność wpływ ma wydajność tych procesów.

W wariancie III założono, że wykorzystanie magazynów pozwoli na zwiększenie poziomu logistycznej obsługi klienta, dzięki skróceniu czasu dostawy oraz lepszemu dopasowaniu wielkości dostaw do potrzeb klientów. Jeśli obsługa ta przynosi klientom istotną korzyść, mogą oni zwiększyć sprzedaż, co założono w tym wariancie (wzrost z 95 mln do 110 mln kartonów). Wraz z wielkością sprzedaży zwiększyły się też koszty produkcji.

Lepszą organizację dostaw z magazynów (dostawy łączone) zakłada wariant IV. Założono, że większa wydajność pozwoli na zmniejszenie kosztów tych dostaw o 20%. Przy wynikającym stąd poziomie kosztów całkowitych firma może osiągnąć porównywalny jak w wariancie III poziom zysku, przy mniejszym wzroście sprzedaży (wzrost z 95 mln do 100 mln kartonów).

W analizowanym przypadku wpływ decyzji w sferze logistyki rzeczywiście może więc mieć istotny wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

[1] Wajszczuk K., Cieszkowski A. Logistics costs analysis as an assisting tool to achieve competitive. Advantage for agricultural enterprises. The Future of Rural Europe in the Global Agri-Food System Copenhagen, Denmark: August 24-27, 2005; Wajszczuk K., Wielicki W. The level and structure of logistics costs in great area agricultural enterprises. Roczniki Akademii Rolniczej w Poznaniu 2004 – CCCLIX. Wydawnictwo Akademii Rolniczej im. Augusta Cieszkowskiego w Poznaniu, Poznań 2004.

[2] Aid for trade and value chains in transport and logistics © OECD/WTO 2013.

[3] Tereshkina T. Efficiency estimation of processes in supply chain management of pulp and paper production. LogForum, Scientific Journal of Logistics 2011, Vol. 7, Issue 4, No. 7 (ISSN 1734-459X).

[4] Solakivi T., Ojala L., Lorentz H., Laari S., Töyli J. Finland State of Logistics 2012. Publications of the Ministry of Transport and Communications 25/2012.

[5] Hovi IB., Hansen W. Logistics costs in Norway. Key figures and international comparisons. TØI report, Oslo 2010.

[6] Ślusarczyk B., Kot S. Logistics Costs Identification in SME in Poland. Advanced Logistic Systems 2013;7, No. 1:91-96.

[7] Tracey M. The importance of logistics efficiency to customer service and firm performance. International Journal of Logistics Management 1998;9,2; ABI/INFORM Complete pg. 65.

[8] Theodore P., Stank Ph.D., Thomas J., Goldsby Ph.D., Shawnee K., Vickery Ph.D., Katrina Savitskie. Logistics service performance: estimating its influence on market share. Journal of Business Logistics, Spring 2003, Volume 24, Issue 1:27-55.

[9] Firma Zbyszko finalizuje uruchomienie nowej linii rozlewniczej, 22.07.2014 [dostęp: 2.08.2017, http://www.portalspozywczy.pl/napoje/wiadomosci/zbyszko-company-50-mln-zl-na-inwestycje-w-rozlew,103309.html]

[10] Warunki zadania zostały zmienione przez autora w stosunku do rzeczywistego przypadku firmy Zbyszko.