Miejsce w szeregu

Taka nowa strategia nosi nazwę strategii przepływu (ang. flow strategy). Umiejscowienie przepływu w centrum zainteresowania organizacji to decyzja z jednej strony odważna, bo znosząca mylny paradygmat kosztowy, a z drugiej bezpieczna, ponieważ skupienie się na przepływie pozwala na maksymalizację korzyści w organizacji.

Konsekwencją strategii opartej na przepływie jest doprowadzenie do sytuacji, w której działania całej organizacji są napędzane prawdziwym zapotrzebowaniem płynącym z rynku (ang. demand driven). Transformacja organizacji w kierunku „demand driven” odbywa się w trzech krokach:

1. Nowy sposób myślenia
2. Nowy sposób działania
3. Nowy sposób pomiaru sukcesu

Wyrazem myślenia koncepcyjnego jest strategia. Modelem strategicznym opartym na przepływie jest DDAS (ang. Demand Driven Adaptive System), czyli adaptacyjny system napędzany popytem. DDAS zawiera w sobie dwie perspektywy czasowe – wymiar strategiczny (roczny, kwartalny, miesięczny) oraz taktyczny (tygodniowy, dzienny, godzinowy). DDAS, pośród mnogości korzyści z udrażniania przepływu, jako główny cel realizuje maksymalizację zwrotu z wniesionego kapitału. Autorami konceptu DDAS są Carol Ptak i Chad Smith, działający w ramach Demand Driven Institute (demanddriveninstitute.com). Model został bardzo szczegółowo opisany w publikacji „Demand Driven Material Requirements Planning” (Ptak and Smith, Industrial Press, 2016). DDAS łączy w sobie fundamentalne założenia koncepcji przepływowej z narzędziami ich realizacji, co przedstawiono na rys. 1.

Sposób działania, który umożliwia realizację założeń w formie procesów, nazywamy modelem operacyjnym. W środowisku “demand driven” nosi on nazwę DDOM (ang. demand driven operating model) i jego mechanizmom będzie poświęcony ten artykuł.

Podstawowa konstrukcja modelu operacyjnego DDOM

DDOM to model definiujący sposób generowania zleceń, zasady harmonogramowania oraz wykonywania planów, z wykorzystaniem kombinacji strategicznego rozdzielania (rozprzęgania), punktów kontrolnych oraz trzech rodzajów buforów (zapasu, czasu oraz zdolności). Celem DDOM jest stworzenie przewidywalnego i zwinnego sposobu terminowego realizowania zamówień klientów poprzez promowanie i ochronę przepływu istotnych informacji i materiałów. Globalne parametry modelu operacyjnego napędzanego popytem ustanawiane są poprzez proces nadrzędny S&OP, który stanowi most łączący perspektywę strategiczną z wymiarem taktycznym modelu DDAS. Parametryzacja szczegółowa odbywa się w warstwie wykonawczej DDOM – w DDMRP.

Operacyjnie DDOM realizowany jest przez trzy funkcje – planowanie, harmonogramowanie i wykonanie planu. Na rys. 2 linią ciągłą przedstawiono główny proces planowania, linią przerywaną zwrotną pętlę komunikacyjną w ramach planowania, a linią kropkowaną informacje płynące do poziomu nadrzędnego S&OP i z powrotem.

Procesy harmonogramowania mają charakter drugorzędny w modelu DDOM. Z oczywistych względów w przemyśle funkcjonują zindywidualizowane rozwiązania do tworzenia szczegółowych kolejności wykonania zleceń produkcyjnych. Takie kryteria mogą bazować na podobieństwie elementów zleceń lub na normach zewnętrznych, które uniemożliwiają dowolną sekwencję, bo grozi to niepożądanym zakłóceniem parametrów produktu. Model DDOM skupia się przede wszystkim na mechanizmach tworzenia realnych planów oraz na ich wspólnym wykonywaniu z możliwością obiektywnej oceny priorytetu. Jakość planu zależy jednak mocno od bieżących możliwości – stąd istotne jest rozróżnienie pierwotnych planów z realnymi możliwościami, co realizuje sprzężenie zwrotne wbudowane w model.

DDOM odpowiedzią na dwubiegunowość zapasów

Genichi Taguchi był japońskim inżynierem, który wprowadził zagadnienia statystyczne do tematyki kontroli jakości w firmach. Taguchi argumentował, że największy udział w stratach związanych z niską jakością mają te, które ujawniają się po długim okresie, często związane z niezadowoleniem klientów, utratą rynku, spadkiem wydajności oraz wzrostem zapasów. W celu ich oszacowania zaproponował stosowanie funkcji strat jakości oraz zaczął je opisywać za pomocą krzywych kosztowych. Właściwe operowanie krzywymi pozwala dostosować procesy i produkty w taki sposób, aby straty były jak najmniejsze. Funkcja strat ma również zastosowanie do zapasów. Intuicyjnie możemy sobie wyobrazić dwa charakterystyczne punkty zapasów:

• punkt A – punkt, w którym firma ma za niskie zapasy. Poniżej tego punktu dominują braki wynikające z braku aktualnie potrzebnych pozycji asortymentowych. Na tym etapie organizacja doświadcza kosztów związanych z przyspieszeniami i korektami oraz utraty sprzedaży. Ten punkt charakteryzuje się ogromną presją, ponieważ stan może się pogłębiać i w ten sposób zagrozić sukcesowi również w dłuższej perspektywie.
• punkt B – to takie miejsce, gdzie zapasu jest za dużo. W opisywanej sytuacji zasoby kapitału, przestrzeni i zdolności wytwórczych są niepotrzebnie związane w formie zapasu. Powyżej tego punktu zapasy możemy zacząć traktować jako pasywa lub finansową stratę. Z tą sytuacją również wiąże się presja i nerwowość spowodowana pogorszeniem sytuacji finansowej oraz możliwości sprawnego reagowania firmy na bodźce rynkowe.

Pomiędzy punktem A i punktem B mamy sytuację pod kontrolą, gdzie zapas jest dopasowany do bieżącej sytuacji, nie powodując żadnych skutków doświadczanych na pozycjach skrajnych. Niestety rzeczywistość większości przedsiębiorstw jest taka, że stosunkowo mała ilość asortymentu wykazuje właściwie dopasowane poziomy zapasów. Gros artykułów znajduje swoje pozycje na skrajnościach. Reaktywny i nerwowy sposób rozwiązywania problemów powoduje falowanie – artykuły potrafią zmieniać wielokrotnie swoje pozycje na skrajne przeciwstawne, np. z niedoboru w nadwyżkę lub odwrotnie. (rys 3)

Na skutek dwubiegunowości zapasów mamy do czynienia z trzema zjawiskami: wysokimi zapasami nierotujących indeksów, chronicznymi brakami pozycji potrzebnych oraz wysokimi kosztami operacyjnymi, co jest związane z reagowaniem na pojawiające się problemy. Jednym z podstawowych założeń modelu DDOM jest zbudowanie takiego środowiska pracy, gdzie zarówno planowanie jak i wykonanie planu gwarantuje zapewnienie optymalnych zapasów, a tym samym zmniejszenie stresu i jego konsekwencji dla organizacji. DDOM to model, który nie wspiera dwubiegonowości zapasów.

Dźwignia DDOM nr 1 – Źródła rozwiązania

Model operacyjny DDOM ma swoje źródła w wielu konwencjonalnych metodach i filozofiach zarządzania operacyjnego. DDOM łączy w sobie ciągle istotne i zasadne aspekty MRP/DRP (ang. Material/Distribution Requirements Planning), elementy przejrzystości i reagowania na prawdziwe sygnały z odchudzonej produkcji (ang. Lean Manufacturing) oraz Teorii Ograniczeń (ang. Theory of Constraints), jak również nastawienie na redukowanie i obrazowanie niestabilności w procesie z Six Sigma. Wymienione metodyki mają wiele otwartych konfliktów, z których najbardziej zagorzały dotyczy MRP i Lean. Na poziomie meta wszystkie jednak metodyki widzą wartość ciągłego przepływu. DDOM ze swoim planistycznych sercem (DDMRP) wykorzystuje najlepsze elementy i tworzy z nich unikalną kompozycję rozwiązań, bazując na mocnych stronach, a nie na przeciwieństwach (rys 4). W ten sposób nie jest wynajdowane ponownie koło, a wspólne elementy pozwalają na zbudowanie właściwej komunikacji i szybkie dostosowanie organizacji do środowiska DDAS/DDOM. Dzięki temu organizacja może korzystać z dorobku kilku pokoleń praktyków zarządzania operacyjnego.

Dźwignia DDOM nr 2 – Rozprzęganie (rozdzielanie) łańcucha logistycznego

W opisywanym modelu zapasy mają fundamentalną i strategiczną rolę do odegrania. Pierwszym pytaniem, od którego rozpoczyna się budowanie modelu nie jest „ile i na kiedy”, ale „gdzie i dlaczego”. Realizacja strategicznej funkcji zapasów jest bezpośrednio związana z tzw. rozprzęganiem łańcucha dostaw (ang. decoupling). Zgodnie z definicją APICS, organizacji standaryzującej logistykę na świecie, rozprzęganie oznacza:

„celowe wprowadzanie niezależności pomiędzy dostawą a zużyciem materiału poprzez umiejscowienie zapasów pomiędzy operacjami po to, aby niestabilność procesu zasilania nie wpływała na ciągłość całego procesu”.

Rozprzęganie staje się zaporą ogniową, która uelastycznia cały proces, zmniejsza jego kruchość i reaktywność. Starannie wybrane punkty rozprzęgania stanowią lokacje zarówno w strukturze materiałowej (BOM) jak i w fizycznej strukturze sieci logistycznej. W takich punktach umiejscawiane są strategiczne zapasy, czego efektem jest radykalne skrócenie czasu realizacji zleceń i zmniejszenie podatności całego systemu na zmiany – tzw. nerwowość systemu.

Dla zobrazowania idei rozdzielania na rys. 5 i 6 przedstawiono ilustracje dwóch procesów. Pierwszy proces charakteryzuje absolutna zależność – wszystkie operacje są ze sobą kurczowo powiązane i w tym rozwiązaniu istnieje bardzo mały margines błędu. W praktyce operacje nie odbywają się nigdy lub skrajnie rzadko idealnie z planem, dlatego w takim scenariuszu drobna zmiana po stronie popytu lub podaży spowoduje reperkusję, w tym potrzebę ponownej synchronizacji, przeliczenia i przeplanowania nowego scenariusza. Czas reakcji na zmianę po stronie popytu jest równy całkowitemu, skumulowanemu czasowi wytworzenia produktu. Takie rozwiązanie jest bardzo niebezpieczne i niestabilne dla biznesu. Pomimo to, stosowane jest nader często.

W przypadku rozprzęgania, wprowadzając bufory, czas realizacji poszczególnych elementów produktu zostaje drastycznie skrócony, a proces zyskuje na zwinności. Drobna zmiana po stronie popytu lub podaży nie wywoła fali zmian i nerwowości, ponieważ zostanie pochłonięta przez bufor, pełniący rolę zderzaka. W takim scenariuszu planowanie jest łatwiejsze i zapewnia większą kontrolę. Planista może się skupić na krótszym odcinku i poświęcić kwestii koordynacji znacznie więcej czasu.

Koncepcja rozdzielania była dostępna w teorii zarządzania operacyjnego od kilkunastu lat. Do tej pory, oprócz DDOM, nie doczekała się praktycznego zastosowania. Niestety często podobną rolę próbuje się zapewnić poprzez lokowanie zapasów bezpieczeństwa. Zapas bezpieczeństwa to nie jest jednak bufor strategiczny.

Dźwignia DDOM nr 3 – Strategiczne bufory zapasów (i zdolności)

Zapas strategiczny musi spełniać swoją określoną rolę. To nie jest raz, często zza biurka, ustalona ilość materiału, która zalega niezależnie od rzeczywistej potrzeby lub jej braku. Kryteria strategicznego bufora są następujące:

1. Kryterium rozprzęgania – bufor musi wprowadzać niezależność i kompresować czas realizacji (ang. leadtime) – zapas bezpieczeństwa nie spełnia tego warunku!
2. Konieczność obopólnych korzyści – zarówno strona zasilająca jak i odbierająca muszą być beneficjentami – w przypadku zapasu bezpieczeństwa korzyść odnosi wyłącznie operacja następująca po zapasie!
3. Warunek niezależności od konkretnego zlecenia – bufor jest ogólnie dostępnym zapasem bez przeznaczenia dla konkretnego zamówienia lub zlecenia – zapas bezpieczeństwa spełnia to kryterium.
4. Kryterium podstawowego mechanizmu planowania – bufor nie równa się zapasowi, bufor planuje i generuje kolejne zlecenia – zapas bezpieczeństwa nie spełnia tego kryterium!
5. Widoczność względnych priorytetów – plan pochodzący z bufora pozwala ocenić w prosty sposób wzajemny priorytet między zleceniami – zapas bezpieczeństwa nie spełnia tego kryterium!
6. Dynamiczne zmiany – bufor nie jest sztywny, zmienia się w zgodzie ze zmianami uwarunkowań i sygnałami z rynku – zapas bezpieczeństwa w większości przypadków jest sztywny, zapomniany i nieaktualizowany ze względu na brak czasu planisty!

Na tej samej zasadzie jak działanie zderzaka w samochodzie lub odbojnicy przy regale – tak samo działają bufory DDMRP. Ich celem jest amortyzowanie i pochłanianie. Bufory mają prawo się odkształcać oraz zużywać w pewnych, ustalonych granicach. Ich ciężka praca pozwala na to, że chronione przez nie operacje mają zagwarantowaną ciągłość działania, co z kolei daje warunki konieczne do budowania ciągłości przepływu, który umożliwia osiąganie korzyści.

Bufory zapasu to najważniejszy rodzaj pochłaniaczy niestabilności w DDMRP. Całe bufory zapasu pracują, żadna z ich części nie jest sztywna i „wpisana z ręki”, przez co inwestycja w ich zbudowanie i utrzymanie jest uzasadniona. Pierwszym krokiem procedury DDMRP jest właśnie strategiczne ulokowanie buforów zapasów, gdzie wyraz „strategiczne” nie jest przypadkowy. W opisywanej metodyce nie ma miejsca na przypadkowość i emocjonalność – decyzje są podejmowane na podstawie danych liczbowych. Uproszczoną konstrukcję bufora zapasu DDMRP przedstawia rys. 7. Jak widać bufor jest określony poprzez trzy główne strefy. Suma trzech stref tworzy cały bufor, a status przekraczający tą wielkość, w którąkolwiek stronę, jest jasnym sygnałem odstępstwa i braku racjonalizacji.

Jak również widać każda ze stref zderzaka ma do zrealizowania inną funkcję. Strefa czerwona odpowiada bezpośrednio za zniwelowanie niestabilności i zmienności – zarówno związanej z czasem realizacji jak i innymi okolicznościami, które wywołują konieczność podejmowania reakcji. Strefa żółta to serce bufora dające ciągłość operacji. Strefa zielona to obszar komfortu – jednak nie tylko, bo ta strefa określa rytm składania zleceń i ich wielkości. Wszystkie trzy strefy funkcjonują w ramach jednego bufora, dzięki czemu ich role są ze sobą blisko skoordynowane. Ich wielkość zależy od kilku podstawowych parametrów oraz bazuje na rzeczywistości. Podejście modelu jest konserwatywne i rekomenduje w pierwszej kolejności efektywne postępowanie w bieżących warunkach (np. przy bieżących seriach MOQ), a dopiero w drugiej kolejności szukania usprawnień poza bezpośrednią sferą wpływu. Bufor zmienia swój kształt w zależności od tych parametrów – kurczy się, jeżeli skracamy czas realizacji, zużycie, likwidujemy minimalne serie i ograniczamy szum – niestabilność. W sytuacji odwrotnej bufor puchnie, przy czym ten rozrost jest kontrolowany i planowany, a bufor ma wrócić do swojego kształtu po ustaniu anomalii.

Bufor zapasu nie jest tożsamy z zapasem, co wyjaśni kolejna dźwignia. W DDOM bufor zapasu staje się również buforem zdolności wytwórczych. Przemnażając ilości przez czasy operacyjne otrzymujemy dodatkowy rezerwuar mocy produkcyjnej. Bufory są lokowane w strukturze listy materiałowej i wzdłuż sieci logistycznej w sposób przemyślany i strategiczny. Umiejscowienie bufora ma dać organizacji korzyści i ma się opłacać. W takim kontekście buforujemy również zdolności produkcyjne, dzięki czemu organizacja będzie w stanie sprostać średnioterminowym wzrostom lub poszerzeniu gamy produktowej.

Dźwignia DDOM nr 4 – Logika i równanie przepływu netto

Przejawem innowacyjności DDOM jest unikalny sposób generowania zleceń oraz nadzorowania ich wykonalności w operacjach wytwórczych. Model, w przeciwieństwie do MRP, uaktywnia się wyłącznie w oparciu o prawdziwe zamówienia klienckie. W MRP równie dobrze, a w rzeczywistości znacznie częściej, powstają zlecenia produkcyjne, zakupowe i zlecenia przesunięć w sieci dystrybucyjnej w oparciu o prognozy. Prognoza nigdy nie jest rzeczywistością i zawsze się od niej różni. DDOM docenia rolę i wagę zasobów, dlatego sugeruje działanie wyłącznie na podstawie wysokich jakościowo sygnałów rynkowych, tj. zamówień.

Planowanie logistyczne w modelu DDOM, czyli DDMRP, ma zawsze na celu utrzymywanie dostępności materiałów. Stąd główne obliczenia w ramach bufora są nazywane równaniem przepływu netto (rys. 9), w którym sumowany jest aktualny zapas oraz wszystkie zamówienia „w drodze” pomniejszone o kwalifikowany popyt. Za kwalifikowany popyt uważane są bieżące zamówienia, zamówienia zaległe oraz te, które w ustalonym horyzoncie czasowym przekraczają ustalony punkt alarmowy. Bufor naturalnie przygotowuje się do obsługi znanych zamówień z wyprzedzeniem. Kwalifikacja zamówień dużych pozwala na prewencyjne przygotowanie się na tego typu nieplanowaną zmienność po stronie popytu.

Wynikiem obliczeń jest wartość stanowiąca tzw. pozycję przepływu netto (ang. Net Flow Position), na podstawie której będzie lub nie będzie uruchomione zlecenie zapotrzebowania. Taka pozycja dla każdego buforowanego artykułu jest ustalana codziennie indywidualnie. Codziennie nie będzie jednak tworzone zlecenie, ponieważ muszą zaistnieć ku temu określone warunki, a konkretnie pozycja bufora musi znajdować się poniżej strefy zielonej. Nie wchodząc w szczegóły mechaniki, bufor pochłania zmienność, w związku z czym nie każda zmiana, której doświadcza, jest zmianą na tyle istotną, aby wprowadzić zamieszanie w całym zasilającym łańcuchu logistycznym. To oczywista korzyść działania bufora, na skutek której zasilające procesy (w tym dostawcy) widzą mniej sprzecznych i nowych sygnałów, uzyskują stabilność planu zapotrzebowaniowego, co daje potencjał do optymalizacji ich procesów wewnętrznych. Z kolei pozycja przepływu netto w strefie czerwonej oznacza konieczność reakcji, w tym sprawdzenia, który element równania doprowadził do takiego stanu rzeczy. Dochodzenie przyczyn staje się znacznie łatwiejsze. Planista może więcej czasu poświęcić na świadome planowanie, a mniej na wymuszone przeplanowanie, wskutek czego ryzyko błędu ludzkiego maleje. Materiały przyjmują pozycje przepływu netto z całego spektrum (0-100% rozpiętości bufora). Każda pozycja uzyskuje kolor zgodny z kolorystyką bufora oraz stopień procentowy jego penetracji. Na podstawie takiej informacji znacznie łatwiej jest ustalać prawdziwe priorytety i kanalizować działania swoje, jako przełożony, i swoich zespołów.

Źródła edukacji na temat DDOM

Planowanie logiczne napędzane prawdziwymi zamówieniami klientów (DDMRP) to sekwencja pięciu kroków. Kolejność nie jest przypadkowa. Zaburzenie kolejności jest oczywiści możliwe, ale grozi w dłuższej perspektywie dwubiegunowością zapasów. Rysunek 10 przedstawia koncepcję DDMRP w formie piramidy. Co prawda większość zdarzeń odbywa się bliżej podstawy piramidy, niemniej sposób pracy ustanawiany jest w jej wierzchołku. Istotny jest plan, istotna jest refleksja skutkująca świadomymi decyzjami. Strategia funkcji logistycznej umożliwi uzyskiwanie zamierzonych wyników operacyjnych. Brak takiej strategii lub brak zrozumienia konsekwencji może spowodować dryfowanie organizacji w bliżej niezdefiniowanym kierunku. Sekwencja 1-5 ma więc fundamentalne znaczenie dla biznesu.

W ścieżce ukierunkowanej na przepływ pierwszym krokiem jest zmiana świadomości i modyfikacja dotychczasowych poglądów na temat powodów sukcesu lub porażki w organizacji. Po tej fazie warto praktyków wyposażyć w szczegóły metodyki, w tym sposoby korzystania z wyżej wymienionych przewag (dźwigni). Na rynku od lipca 2016 dostępna jest książka „Demand driven material requirements planning (DDMRP)” autorstwa Carol A. Ptak oraz Chad Smith, która między innymi została wykorzystana do napisania tego artykułu i stanowi podstawowe kompendium wiedzy.

Tematyce DDMRP poświęcona jest również certyfikacja CDDP (ang Certified Demand Driven Planner) realizowana przez niezależną jednostkę certyfikującą ISCEA. Program szkolenia przygotowującego do certyfikacji CDDP trwa dwa dni i przygotowuje uczestnika do egzaminu praktycznego. Na skutek treningu planista uzyskuje komplet wiedzy nt. mechaniki planowania i wykonania planu w środowisku DDMRP. Taka porcja wiedzy jest wystarczająca do rozpoczęcia pilotaży i weryfikacji zakresu zastosowania w firmie. Na świecie kilka tysięcy osób ukończyło ten trening i uzyskało potwierdzenie nowych kompetencji poprzez certyfikację. Kolejnym, bardziej zaawansowanym programem rozpowszechniającym wiedzę nt. modelu DDOM, jest program CDDL (ang. Certified Demand Driven Leader), skierowany do kadry menadżerskiej średniego szczebla. CDDL poszerza zagadnienia o proces S&OP w warunkach DDAS, którego rola, jako zasilającego DDOM, jest niezwykle istotna po wdrożeniu mechanizmów DDMRP w rzeczywistych procesach. Szkolenia odbywają się głównie w języku angielskim, certyfikacja wyłącznie po angielsku.

Tym bardziej warto zauważyć, że w Polsce pierwsze tego typu szkolenie odbyło się z sukcesem w sierpniu 2016, a materiał został przedstawiony w języku polskim. Autor tej publikacji miał przyjemność pełnić rolę trenera wiodącego w tym wydarzeniu. W kolejnych miesiącach planowane są następne sesje szkoleniowe połączone z warsztatami praktycznymi – symulacjami działania DDMRP w konkretnych firmach, u konkretnych klientó