Model outcome-based
„Był więc tylko jeden kruczek – paragraf 22 – który stwierdzał, że troska o życie w obliczu realnego i bezpośredniego zagrożenia jest dowodem zdrowia psychicznego. Orr był wariatem i mógł być zwolniony z lotów. Wystarczyło, żeby o to poprosił, ale gdyby to zrobił, nie byłby wariatem i musiałby latać nadal. Orr byłby wariatem, gdyby chciał latać dalej i byłby normalny, gdyby nie chciał, ale będąc normalny, musiałby latać. Skoro latał, był wariatem i mógł nie latać; ale gdyby nie chciał latać, byłby normalny i musiałby latać”.
Joseph Heller, „Paragraf 22”
Zarówno klienci, jak i dostawcy deklarują, że cenią sobie innowacyjność. Ale jednocześnie większość umów o współpracy, umów outsourcingowych, czy też inaczej nazwanych kontraktów pełna jest przewrotnych zachęt (tzw. perverse incentive), które zniechęcają dostawców do wdrażania rozwiązań innowacyjnych.
W rezultacie jest tak, jak w przypadku stosowania paragrafu 22: wzajemne relacje znajdują finał w osiągnięciu przewagi nad partnerem biznesowym, a organizacja przekonana, że stymuluje innowacyjność, tak naprawdę zabija ją, doprowadzając do umocnienia się tzw. status quo. Wszystkiemu jest winien właśnie paragraf 22, czyli zapis w umowie, który to reguluje, a którego nie można ujawnić, ponieważ ujawniania go zabrania właśnie paragraf 22.
„Paragraf 22” to metafora pokazująca ludzi i organizacje, które uwięzione są w sprzecznej, sprzężonej zwrotnie logice. To sytuacja podobna do tej, gdy aby wejść do danego biurowca, potrzebujemy przepustki, ale aby ją uzyskać, najpierw musimy do tego biurowca wejść. Nawiązując do kontraktacji – firmy uwięzione są często w praktyce umów transakcyjnych, z czasem rozrastających się do ogromnych rozmiarów. Negocjatorzy starają się zawrzeć w nich wszelkie możliwe scenariusze i sposoby radzenia sobie z nimi, podczas gdy otaczająca rzeczywistość okazuje się dużo bardziej kreatywna, przynosząc nowe problemy, o których strony umowy nie wiedziały w momencie jej podpisywania. Zamiast więc podejmować współpracę w celu wspólnego rozwijania kooperantów, często „okopują się” na przyjętych stanowiskach, starają się wywrzeć presję na oponencie, co nierzadko prowadzi do osiągnięcia sytuacji przegrana – przegrana. Taka sytuacja czasami akceptowana jest przez obie strony, czasami następuje „rozwód”, ale bywa też tak, że jedna ze stron lub obie strony w jej efekcie popadają w ogromne problemy, z bankructwem włącznie.
Przykładem może być typowa klauzula o możliwości wypowiedzenia umowy ze względów biznesowych, czy też dla wygody (for convenience), która obejmuje trzymiesięczny termin wypowiedzenia. Kupujący oczekuje, że dostawca zainwestuje w rozwiązania innowacyjne. Z kolei dostawca obawia się, że w przypadku skorzystania z tej klauzuli przez kupującego, poniesie realne straty finansowe (załóżmy, że minimalny czas zwrotu z inwestycji wynosi 12 miesięcy). Nierzadko warunki kontraktowe stanowią, że wszystkie ulepszenia stają się własnością intelektualną organizacji kupującej. To powoduje, że dostawca nie ma szans na wykorzystanie swojej kreatywności w odniesieniu do innego klienta. Wtedy wpadamy w klasyczny przykład działania paragrafu 22: kupujący oczekuje, żeby dostawca wprowadził rozwiązania innowacyjne, ale sam narzuca warunki umowy, które tłumią innowacje. Kupujący i dostawca stają się stronami przeciwstawnymi.
Relacje wygrana – przegrana i przegrana – przegrana
W ostatnich latach naukowcy i praktycy biznesowi zauważyli, że silne i trwałe relacje biznesowe na linii kupujący – sprzedający należy uznać za źródło trwałej i konkurencyjnej przewagi i że mogą mieć one zasadnicze znaczenie dla długoterminowego sukcesu łańcucha dostaw (Miguel, 2014; Thornton, 2013).
Analizując związki pomiędzy wykorzystywanymi strategiami biznesowymi a osiągniętymi wynikami negocjacyjnymi, trudno nie zwrócić uwagi na dwie podstawowe strategie negocjacyjne: dominującą strategię wygrana – przegrana (do której dąży się w przypadku większości umów transakcyjnych) oraz wygrana – wygrana (Ramsay, 2004; Thomas, 2015), o której mówi się coraz więcej, ale w praktyce jej wykorzystanie jest mniej widoczne. Zapomina się jednocześnie o innych realizowanych strategiach: przegrana – wygrana, przegrana – przegrana oraz wygrana.
Myśląc o negocjacjach wygrana – przegrana, początkowo wydaje się, że jedna strona musi odnieść sukces, a druga ponieść porażkę. W rzeczywistości częściej dochodzi do sytuacji, w których obie strony przegrywają. Choć scenariusz wygrana – wygrana był możliwy, to strony przeoczyły szansę. Pojawia się pytanie: dlaczego negocjatorzy często wybierają konfrontację ze szkodą dla nich samych i przedsiębiorstw, które reprezentują, zamiast współpracy.
Przykład zastosowania strategii wygrana – przegrana pochodzi z roku 2017, kiedy to aż 238 miast i regionów Ameryki Północnej (z Kanady, Meksyku i USA) złożyło oferty na lokalizację drugiej siedziby głównej Amazon, określanej jako HQ2 („Win-lose negotiation examples”, Katie Schonk, Harvard Law School, 2019). Światowy gigant oferował 5 mld USD inwestycji w kampus, gdzie zatrudnienie i dobre zarobki znalazłoby 50 000 osób. Amazon zdefiniował swoje oczekiwania: obszar miejski liczący ponad milion mieszkańców, stabilne i przyjazne dla biznesu środowisko, dostęp do talentów technicznych oraz duża i kreatywna społeczność. Inne oczekiwania, na które wskazywały bardziej sceptycznie nastawione osoby, to ulgi podatkowe i inne zachęty dla przedsiębiorstwa. Matthew Gardner, przedstawiciel bezpartyjnego Instytutu Podatków i Polityki Gospodarczej, w wywiadzie dla New York Times mówił wprost, że Amazon „Chciałby pakietu zachęt podatkowych za coś, co i tak zamierza zrobić”. Ekonomista Uniwersytetu Minnesota, Art Rolnick, określił oczekiwania Amazon jako szantaż, ale przyznał, że miasta nie miały innego wyboru, jak tylko wziąć udział w wyścigu.
Zwycięskie miasto (w zasadzie to aż 3 lokalizacje: Airlington w stanie Wirginia, Long Island w dzielnicy Queens w Nowym Jorku oraz Nashville w stanie Tennessee, gdzie planowane jest zlokalizowanie tzw. Center of Excellence), nieuchronnie stanie się beneficjentem zjawiska zwanego „klątwą zwycięzcy”. Charakteryzuje się ono przepłacaniem przez zwycięzcę aukcji za przedmioty o niepewnej wartości. Problem ten może pojawić się zawsze, gdy dostawca zaproszony jest do przetargu, w którym uwaga skupia się wyłącznie na cenie. Nie ma tam miejsca i czasu na zaprezentowanie alternatywnych rozwiązań prowadzących do obopólnych korzyści.
Warto zwrócić uwagę, że strategia negocjacyjna wygrana – przegrana jest klasyfikowana jako strategia konkurencyjna, konfrontacyjna, indywidualistyczna i agresywna (Mintu-Wimsatt i Graham, 2004). Jest próbą rozwiązywania konfliktów poprzez wykorzystanie widocznych oraz ukrytych gróźb, prób manipulacji oraz grożenie karami. Negocjatorzy zazwyczaj koncentrują się tu na negocjacjach jednorazowych lub krótkoterminowych, ukrywając informacje lub wręcz wprowadzając w błąd. Stosowanie strategii negocjacyjnej wygrana – przegrana jest zalecane w przypadku relacji typowo transakcyjnych o niskim poziomie współzależności. Wykorzystanie jej często prowadzi do zaniku relacji biznesowych lub nawet szerzej – międzyludzkich.
Myślenie w kategoriach długoterminowych wyzwala u dostawców innowacyjność.
Dla organizacji dążących do zbudowania silnych relacji w łańcuchu dostaw, a przez to do budowania przewagi konkurencyjnej, zastosowanie strategii wygrana – przegrana, szczególnie w odniesieniu do kluczowych partnerów biznesowych, może mieć negatywny wpływ na funkcjonowanie całego łańcucha dostaw, a w efekcie doprowadzić do sytuacji przegrana – przegrana. Rozważając te negatywne skutki strategii, kierujemy myśli ku rozwiązaniu wygrana – wygrana. Przyglądając się uznanym negocjatorom, można zauważyć, że używają oni taktyki, której celem jest osiągnięcie tego, co można nazwać transakcjami przegrana – przegrana. Tylko pozornie wydaje się to być złym podejściem do negocjowanego kontraktu. Większość z nas stara się rozpocząć negocjacje na wysokim poziomie, ewentualnie licząc się z tym, że uda się osiągnąć coś niższego. Dobrzy negocjatorzy podchodzą do zawierania umów w sposób bardziej przezorny, przez co są w stanie zawierać złożone umowy, które na początku wydawałyby się niemożliwe do wynegocjowania. Nigdy nie rozpoczynają negocjacji z myślą o konkretnym celu. Nie zamykają się na pozycji, która może uniemożliwić im późniejsze zawarcie umowy. Starają się od samego początku odkryć to, czego poszukuje druga strona. Ich zdaniem im lepszą mają wiedza, tym większe jest prawdopodobieństwo znalezienia optymalnego rozwiązania. A przecież znalezienie tego, czego oczekuje druga strona, to potencjalnie znalezienie doskonałej okazji do osiągnięcia kompromisu. Rozpoczęcie więc z podejściem „na czym zależy partnerowi, gdzie mogę bez problemu ustąpić” wydaje się być otwarciem roztropnym, a podejście przegrana – przegrana czy przegrana – wygrana opcją w danej sytuacji najbardziej pożądaną.
Strategia wygrana – wygrana
Strategie negocjacyjne wygrana – przegrana oraz wygrana – wygrana traktowane są w sposób dychotomiczny, co oznacza, że negocjatorzy decydują się na wykorzystanie w danym procesie negocjacyjnym tylko jednej z nich. Strategia negocjacji przynoszących obopólne korzyści obejmuje takie obszary, jak współpraca, rozwiązywanie problemów i integracja (Krause, 2006). Negocjatorzy, decydujący się na nią, otwarcie dzielą się informacjami z partnerami (Mintu-Wimsatt i Graham, 2004).
Specjaliści i praktycy łańcucha dostaw znajdują się pod ciągłą presją, aby wnieść wartość dodaną do swoich organizacji. Wyzwaniami, przed którymi stają, są: gwałtowny wzrost złożoności łańcuchów dostaw oraz zmęczenie permanentnym cięciem kosztów. Aby im sprostać, często nie wystarczy już tradycyjna presja na dostawców w celu obniżenia kosztów, czy też niekończąca się zabawa w grę przetarg – zmiana dostawcy. Mike Burnette oraz Paul Dittman (End-to-end Supply Chain Collaboration Best Practices, 2018) przekonują wręcz, że waga ścisłych relacji pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw bardzo wzrosła w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Coraz wyraźniej widać, że zdolności kreatywne, technologiczne, dostęp do zasobów oraz zakres kompetencji pojedynczego przedsiębiorstwa okazują się niewystarczające. Elementy stricte negocjacje są nadmiernie eksploatowane, coraz częściej niewystarczające i zogniskowane jedynie na „wyrwaniu” wartości (a nie na jej kreowaniu). Ponieważ tradycyjne negocjacje kreują wygranych i przegranych, całkowita wartość w ramach łańcucha dostaw rzadko jest optymalizowana. Potrzeba zmiany podejścia i oparcia się na współpracy z innymi uczestnikami łańcucha dostaw, skoncentrowania na tworzeniu wartości przez ciągłe doskonalenie, czy też kreowanie innowacyjnych rozwiązań wpływających na optymalizację łańcucha dostaw.
Autorzy wskazują, że sukces wymaga przezwyciężenia dwóch podstawowych luk we współpracy:
1. Wewnętrzna współpraca w ramach działań związanych z łańcuchem dostaw (np. zakupy, logistyka, produkcja) oraz funkcjami wewnątrz firmy (np. zarządzaniem łańcuchem dostaw i marketingiem).
2. Zewnętrzny rozwój partnerów we wszystkich elementach zaopatrzenia (dostawcy, firmy informatyczne, operatorzy logistyczni, a nawet konkurenci).
Autorzy jednocześnie przekonują, że w momencie, kiedy łańcuch dostaw firmy tworzy wyraźną przewagę konkurencyjną, wartość całej firmy rośnie w sposób wykładniczy. Wobec powyższego uzyskanie przewagi konkurencyjnej to cel, do którego powinno zmierzać doskonalenie łańcucha dostaw. Najlepiej pomoże w tym podejście kompleksowe (Rycina).
Rozwój łańcucha dostaw end-to-end
Budowanie ulepszonego modelu end-to-end (czy też poprawa obecnie funkcjonującego łańcucha dostaw zgodnie z podejściem end-to-end) rozpoczyna się od zbudowania solidnych podstaw. Trzy główne obszary tego fundamentu, to:
- wspólne wartości – efektywni liderzy łańcucha dostaw dążą do tego, aby ich organizacja koncentrowała się jednocześnie na bezpieczeństwie, jakości, obsłudze klienta, etycznym zachowaniu, uczciwości oraz kwestiach środowiskowych. Wartości nie powinny być traktowane jak priorytet, bowiem priorytety mogą i powinny ulegać regularnym zmianom w zależności od potrzeb biznesowych, podczas gdy wartości pozostają niezmienne;
- wiarygodność i przewidywalność – jeżeli poszczególne elementy łańcucha dostaw spełniają wymagania na przykład w 98%, cały łańcuch może w efekcie spełniać te wymagania jedynie w kilkunastu procentach; tylko zapewnienie wiarygodności i przewidywalności w ramach całego łańcucha dostaw pozwala kierownictwu na podejmowanie bardziej strategicznych decyzji i działań;
- koncentracja na podejściu holistycznym, rozwiązanie end-to-end – praktycznie niemożliwe jest zbudowanie optymalnego łańcucha dostaw bez zapewnienia mu doskonałego funkcjonowania, pełnego zintegrowania na całej długości.
Kolejnymi elementami, niejako filarami, działań do poprawy funkcjonowania łańcucha dostaw, są:
- integracja – każda czynność w ramach łańcucha dostaw musi efektywnie komunikować się z innymi, wówczas możliwe jest błyskawiczne i właściwe podejmowanie decyzji, co wpływa na efekt końcowy; koszty, wiarygodność, czy poziom zapasu mogą być mierzone w odniesieniu do każdej czynności wykonywanej w ramach łańcucha dostaw; dość łatwo jest wówczas eliminować straty i działania niedodające wartości;
- synchronizacja – koncepcja ta zakłada, że zbyt mało lub zbyt wiele zasobów wykorzystywanych przy danej czynności jest stratą; zsynchronizowany łańcuch dostaw pozwala na zapewnienie ciągłości wszystkich procesów bez potrzeby budowania nadmiernych zapasów;
- digitalizacja – obejmuje gromadzenie w czasie rzeczywistym zarówno ustrukturyzowanych, jak i nieustrukturyzowanych danych, wykorzystując w tym celu IoT (Internet of Things), zaawansowaną analitykę i wykorzystanie funkcji poznawczych, które powodują, że systemy uczą się i dostosowują w czasie; cyfrowe łańcuchy dostaw odblokowują również potencjał zaawansowanej robotyki, pojazdów autonomicznych i modelowania biznesowego zapewniając przejrzyste, zintegrowane i elastyczne działanie;
- eliminowanie strat – dotyczy wszelkich niedodających wartości materiałów i surowców, wyposażenia, procesów, systemów i innych zasobów;
- PLCM (Platform Life Cycle Management) – platforma służąca do projektowania, rozwijania i dostarczania całych rodzin produktów.
Oczywistym jest więc, że podstawą, kluczem do osiągnięcia sukcesu jest ścisła współpraca, wręcz kolaboracja wszystkich podmiotów zaangażowanych w dany łańcuch dostaw. Umożliwia ona efektywne podtrzymywanie rozwiązania end-to-end przez pięć wymienionych wyżej filarów. Aby organizacja mogła optymalnie zarządzać łańcuchem dostaw, musi posiadać wiedzę o funkcjonowaniu wszystkich trybów łańcucha, co bez ścisłej kolaboracji z dostawcami, klientami, przewoźnikami, czy operatorami logistycznymi nie jest możliwe.
McDonald’s i jego sekretny sos
Według McDonald’s „sekretnym sosem” wpływającym na długoterminowy sukces firmy, jest łańcuch dostaw oparty na systemie, w którym wszyscy wygrywają. Dostawcy, którzy pracują na sukces firmy McDonald’s, jednocześnie odnoszą sukces dzięki budowaniu własnych firm. Razem tworzą wspólną wartość, w przeciwieństwie do konwencjonalnych relacji, opartych jedynie na transakcyjności.
Kultura długoterminowego podejścia w budowaniu relacji wygrana – wygrana sięga czasu powstania firmy, kiedy to Ray Kroc ustanowił podstawowe zasady działania łańcucha dostaw oparte na wzajemnym zaufaniu oraz lojalności partnerów biznesowych (w trójkącie: McDonald’s – franczyzobiorcy – dostawcy). Układ, zdaniem Kroca, jest tak mocny, jak mocny jest każdy z tych trzech filarów. Jeżeli dostawcy i franczyzobiorcy odniosą sukces, stanie się on również udziałem McDonald’s.
Kroc, który wcześniej był sprzedawcą urządzeń dla franczyzobiorców, zauważył, że zmuszani byli do kupowania towarów u licencjodawcy, który w zamian nie dostarczał im żadnej dodatkowej wartości. Postanowił więc zmienić takie krótkoterminowe myślenie. Dla niego sukces liczył się w dłuższym horyzoncie czasowym. Oczekiwał, że restauracje będą rentowne dzięki serwowaniu niezmiennych (ustandaryzowanych) i wysokojakościowych produktów. Znalezienie dostawców, którzy wpisywaliby się w ten scenariusz, okazywało się kluczowe. Kroc był zdeterminowany, aby pracować jedynie z dostawcami, którzy również reprezentowali myślenie w dłuższym horyzoncie czasowym, dla których partnerstwo i zaangażowanie w osiąganiu wspólnych celów ważniejsze było od osiągnięcia jedynie najniższej ceny produktów i usług.
To właśnie myślenie w kategoriach długoterminowych wyzwala u dostawców innowacyjność. W efekcie powoduje ona, że struktura kosztów w McDonald’s jest wyraźnie korzystniejsza w porównaniu do konkurencji.
