Najpoważniejsze zagrożenie S&OP
Wracamy do tematyki dotyczącej Sales&Operational Planning, poruszonej we wczorajszym artykule, opublikowanym na Log24.pl. Tym razem wskażemy, jakie jest najpoważniejsze zagrożenie S&OP oraz zastanowimy się, jak mu zapobiegać.
Badania APICS, jak i nasze doświadczenia wskazują na kilka najpoważniejszych trudności z jakimi firmy stykają się podczas wdrożenia S&OP. Są to:
- brak zaufania do prognoz,
- brak zdecydowanego wsparcia ze strony wyższego managementu,
- braki w strategicznej koordynacji pomiędzy działami firmy,
- konflikt między formalnymi i nieformalnymi (!) oczekiwaniami uczestników S&OP.
Są one ze sobą ściśle powiązanie. Management nie wspiera realizacji planów, bo im nie ufa. Plany ciągle się zmieniają, bo i prognozy za każdym razem są inne. Te skaczą, bo oczekiwania sprzedaży, produkcji, finansów itp., zwłaszcza te niewyrażane, są sprzeczne. Konflikt między nimi wynika z dążenia do wykazania się w realizacji nierealnych celów. Ich oderwanie od rzeczywistości jest efektem przyjęcia planów rocznych, którym się i tak nie ufało. Koło się zamyka, S&OP pada. Kluczowym zagrożeniem jest brak zaufania do prognoz. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu i spróbujmy znaleźć sposób nad zapanowaniem nad nim.
Jak zaufać prognozom?
W raporcie firmy AMR Research z 2008 roku padło stwierdzenie, które zdaje się dobrze opisywać oczekiwanie, jakie firmy mają wobec prognoz: za 3 proc. wzrostem jakości prognoz idzie zwiększenie zysku firmy aż o 2 proc! Nie jest to zaskakujący wniosek: lepsze zgranie planów powinno prowadzić do sporych oszczędności. Zapasy powinny znacząco spaść, wykorzystanie zdolności produkcyjnych musi się poprawić a transporty ekspresowe powinny wręcz zaniknąć. Jak to „kusi” i do czego prowadzi zilustrujmy przykładem pewnej całkiem znanej firmy, której nazwy jednak nie podamy.
Marzenie o SOP’ie
Z podobnym wyobrażeniem do wdrożenia S&OP przystąpiła pewna duża firma działająca w modelu Make to Order. Rynek na którym działa jest bardzo wymagający: klienci wymagają krótkich czasów dostawy. Nie gwarantujesz realizacji zamówienia w 2 tygodnie – odpadasz. Spóźnisz się – płacisz ogromne kary. Ale klient wybierze ciebie, jeśli twoja oferta będzie tańsza od konkurencji. I tu pojawia się szkopuł: produkcja jest w wysokim stopniu manualna, a koszt pracy jest właściwie jedynym elementem, na którym można jeszcze ratować marże.
Popyt oczywiście skacze – trafność prognoz była poniżej 50 proc. Nie dość, że w momencie kumulacji zamówień trzeba było posiłkować się kooperacją generującą znaczący wzrost kosztów, to jeszcze wynik pogarszały „dołki” popytowe. W momencie ich wystąpienia pracownicy nie mieli nic do zrobienia i trzeba było im płacić postojowe. Co gorsza, decyzje o kooperacji trzeba było podejmować zanim przyjdą zamówienia, na podstawie prognoz. Przeszacowana prognoza generowała koszty niewykorzystanych zdolności. Niedoszacowanie prognozy skutkowało kosztami nadgodzin. Ogromna niestabilność produkcji miała też jeszcze jeden skutek: ucieczkę pracowników. Nawet wykwalifikowani robotnicy woleli pójść na kasy do pewnego marketu za trochę mniejsze pieniądze, w zamian za przewidywalny czas pracy…
Marzenie dyrektora łańcucha dostaw oraz szefa produkcji było proste: w wyniku wdrożenia S&OP sprzedaż zrozumie znaczenie prognoz i zacznie je robić lepiej. Gdyby błąd prognozy wynosił maksymalnie 20 proc., to wahania popytu dałoby się pokryć nadgodzinami i elastycznym czasem pracy. Takie wahania pracownicy zaakceptują, a jednocześnie firma będzie rzadziej korzystać z kooperacji. Tym samym zyskowność firmy wzrośnie. Trzeba tylko lepiej przewidywać zbliżające się „dołki” i „górki”. I tyle jeśli chodzi o marzenia. Jakoś tak w planowaniu jest, że jedyne marzenia, które się spełniają to te, które twardo stoją na ziemi…
Czy sprzedaż nie wie co robi?!
Sprzedaż w tej firmie dość dobrze wiedziała ile musi złapać okazji, by zamieniły się one w zamówienia. „Hit rate” na poziomie 30 proc. utrzymywał się od lat. Patrząc na portfel swoich zapytań handel mógł szacować szanse realizacji budżetu na kwartał czy pół roku w przód. Czy jednak w kolejnym miesiącu trafi do firmy co trzecie, czy co piąte, czy co drugie zapytanie tego sprzedaż nie wiedziała. Dbali o to konkurenci walcząc do ostatka. Jak rzut kostką: wiemy że średnia suma oczek w 100 rzutach to 3.5, ale to, co wypadnie następnym razem to zagadka.
“Nawet wykwalifikowani robotnicy woleli pójść na kasy do pewnego marketu za trochę mniejsze pieniądze, w zamian za przewidywalny czas pracy.”
Trzeba odwrócić podejście. Nie zakładać, jaka trafność prognoz jest akceptowalna tylko zbadać, z jaką trafnością potrafimy przewidzieć przyszłość. Błąd – obojętnie, jaki wychodzi – traktować jako daną mówiącą o ryzyku naszego biznesu! Przez analizę tego, co rządzi rynkiem i jak to jest powiązane z konkretnymi akcjami sprzedażowymi można poprawić trafność prognozy. Ale – zwłaszcza na początku – nie tędy droga. Przerwijmy krąg, który opisaliśmy na początku: wiedząc, że rzeczywisty popyt skacze o średnio 50 proc. wbudujmy w nasze plany zabezpieczenia. Musimy znaleźć sposób na obsłużenie popytu, gdy on skoczy w górę. Z drugiej strony trzeba zabezpieczyć się na wypadek analogicznego spadku. Koszty nie mogą nas zabić. Trzeba wypracować strategię obsługi tak zmieniającego się popytu. W przypadku omawianej firmy rozwiązanie oparto na segmentacji klientów i nadaniu im priorytetów. Dla innych firm może to być zróżnicowanie czasów realizacji, budowanie zapasów, a nawet rezygnacja z części popytu.
Cztery rady
Podsumowując: zwłaszcza w początkach S&OP ważniejsza od prognozy jest znajomość jej błędu, czyli ryzyka. Błąd prognozy jest faktem. Próby jego zmniejszenia są warte podjęcia, ale nie powinno się liczyć na szybkie rezultaty. Lepiej jest odpowiedzieć sobie na pytanie jak duży on jest i jaką przyjąć strategię radzenia sobie z nim. Spójrzmy na bardzo prosty a częsty przypadek: oparcie S&OP na założeniach rocznego budżetu. Jeśli z doświadczenia wiemy, że jest on „przestrzelony” o np. 15 proc., to trzeba wypracować plan, który będzie w stanie sprostać zabudżetowanemu popytowi, a jednocześnie zapewni satysfakcjonujący zysk, gdy znów marzenie nie zostanie w pełni zrealizowane.
Rada 1. Rozpoczynając przygodę z S&OP skup się bardziej na pomiarze ryzyka (błędu) prognozy, a mniej na szukanie sposobu poprawy trafności prognoz. Nie zapominaj o tym, ale ten cel zazwyczaj osiąga się w dłuższym czasie
Rada 2. Sprawdź konsekwencje błędu: co się stanie, gdy sprzedaż będzie większa o błąd. Kiedy najpóźniej trzeba się na to przygotować? Jakim kosztem? Co się stanie jeśli zaniechasz przygotowań bądź się z nimi spóźnisz? W które grupy klientów, dostawców, pracowników to uderzy?
Rada 3. Sprawdź odwrotną konsekwencję błędu: co się stanie, gdy sprzedaż będzie MNIEJSZA o błąd. Jakie poniesiesz koszty zmiany planów a zwłaszcza kiedy najpóźniej musisz je zmieniać. Możesz także zasymulować skutki zbyt późnej reakcji
Rada 4. Uzgodnij wspólny cel i strategię – czym i jak lepiej ryzykować: nadmiernym zapasem (ustal maksymalny akceptowalny poziom), spadkiem obsługi klienta (ustal ważność klientów), a może wzrostem kosztów (określ które pozycje kosztowe i o ile mogą wzrosnąć)
PS. Przedstawione rozwiązanie praktykujemy w wersji już mocno rozbudowanej w MPM od 2006 roku. Bazuje to na dobrych praktykach S&OP upowszechnianych przez APICS oraz firmę Oliver Wight. Ta ostatnia nadała takim praktykom nową nazwę handlową: Integrated Business Plannig, a ostatnio Demand Driven Institute włączył ją bez modyfikacji do swojego standardu pod nazwą Adaptative S&OP.
Artykuł pierwotnie opublikowany w czasopiśmie Logistyka Produkcji – nr. 2/2020
