Najważniejsi są ludzie

Ludzie często starają się chronić swoje poczucie indywidualnej wartości, broniąc się przed jakimkolwiek działaniem, które mogłoby je naruszyć. W ten sposób przekazują informację: „Być może musiałem sprzedać się firmie i jestem przykuty do niej cały dzień, zawsze jednak mogę pokazać, że mam wolną wolę, aby nie przejawiać inicjatywy”. Brak motywacji do angażowania się na rzecz firmy może być bardzo silną deklaracją poczucia własnej wartości, czego szefowie często nawet w minimalnym stopniu nie potrafią pojąć.

W świecie biznesu firmy koncentrują się na wewnętrznej efektywności, starając się produkować po najmniejszych kosztach – i upadają, gdy zmienia się świat poza zasięgiem ich wzroku.

Wiedza a umiejętności

Ocena efektywności powinna dotyczyć nie tylko poszczególnych osób, lecz także i całych grup. Oceny tej należy dokonywać biorąc pod uwagę zarówno umiejętności ludzi, jak też ich troskę o wspólny efekt. Tymczasem w większości firm umiejętności traktuje się jak towar do nabycia, coś, co można mieć dzięki zatrudnianiu pracowników. Ignoruje się zaś fakt, że umiejętności są istotnym źródłem wartości indywidualnej pracownika. Gdy lekceważymy lub ignorujemy tę oczywistą prawdę, ludzie zaczynają odchodzić, poszukując lepszego miejsca pracy. Niekoniecznie oznacza to poszukiwanie wyższych zarobków, chodzi raczej o poszukiwanie takiej firmy, w której umiejętności zostałyby odpowiednio docenione. Firmy, które to doceniają, od zawsze przyciągały najbardziej utalentowane jednostki. Należy pamiętać, że wiedza sama w sobie jest czymś oderwanym od życia, dopiero umiejętność jej wykorzystania nadaje jej wartość. W praktyce oznacza to, że przyszłość każdej firmy całkowicie zależy od jej pracowników.

Czy można się zgodzić z poglądami większości menedżerów, że dyrektywny sposób zarządzania i kontroli to jedyny sposób sprawowania władzy? Bez zrozumienia tego, co naprawdę motywuje ludzi do efektywnej pracy a tym czymś jest ich konsolidacja z określonym zespołem dająca im poczucie bezpieczeństwa i wewnętrznej wartości – pracownicy działają w sposób nakazowy i realizują jedynie wyznaczone zadania. Skutkuje to wzajemnym brakiem zaufania i brakiem zaangażowania w pracę, a nierzadko też wewnętrzną walką.

Dobry szef powinien koncentrować się na tym, jak zespół działa zarówno na płaszczyźnie wewnętrznej, jak i zewnętrznej, co znajduje odzwierciedlenie w zachowaniach i sposobach komunikowania się. Komunikacja zazwyczaj rozumiana jest jako pewnego rodzaju mechaniczny proces obejmujący nadawcę, przekaz i odbiorcę. Rzadko jednak zastanawiamy się nad tym, jak wpływa ona na zachowania. Trzeba pamiętać, że najgłębszy motyw naszych wszystkich działań – zgodnie z teorią Masłowa – jest tylko jeden: przetrwanie. Chęć przetrwania (bezpieczeństwo) najsilniej wpływa na zachowania człowieka. Przetrwanie jest zaś możliwe dzięki monitorowaniu – kontroli otoczenia, zasobów, losu innych. Tak więc aspekty przetrwania i kontroli wpływają na relacje między odbiorcą i nadawcą oraz określają, w jaki sposób zawartość przekazu komunikacyjnego będzie interpretowana oraz jakie działania w efekcie zostaną podjęte.

Narzędzia do zarządzania HR

Wdrażanie na dużą skalę systemów komputerowych np. SAP czy też ERP w firmach może po jakimś czasie skutkować nieprzewidzianymi wcześniej problemami. Najpierw, aby wdrożyć takie systemy, tworzy się z najlepszych ludzi zespoły wdrożeniowe, które współpracują z konsultantami zajmującymi się integracją systemów, opracowywaniem bazy danych i dopasowywaniem instalacji do specyfiki firmy, po czym po zakończeniu wdrożeń nagle w praktyce okazuje się, że firmy zdane są na łaskę zespołów wdrożeniowych, gdyż tylko w nich są ludzie, którzy wiedzą, gdzie znaleźć dane, jak tworzyć raporty i jak obsługiwać system. Proces wdrożenia jest dla zespołu wdrożeniowego swoistym rytuałem przejścia, ważnym celem ochrona przepływu informacji w firmie, a wspólnym wrogiem zespołu każdy, kto będzie chciał przeprowadzić jakiekolwiek zmiany w systemie.

Opór przed zmianami w firmach wypływa z głębokiej niechęci, jaką ludzie żywią do kolejnego, powolnego redefiniowania ról, wartości, zakresów odpowiedzialności, władzy i hierarchii. Należy zauważyć, że gdy tylko we właściwy sposób ustali się zakresy odpowiedzialności i władzy, role, wartości i hierarchię w firmie, następuje znaczący wzrost wydajności. Z czasem ludzie dowiadują się, czego mogą od siebie oczekiwać i zyskuja wiedzę jak grupa, do której należą, będzie zachowywała się w określonych okolicznościach.

Generalnie w firmie można odkryć bardzo ważny obszar – nieustanną zależność i kreację występującą między firmą jako całością a pracownikami jako odrębnymi jednostkami.

Każdy ma inne doświadczenia życiowe i często też zawodowe, przychodząc do jakiejś firmy. W efekcie w firmie pojawia się wiele systemów wartości, punktów widzenia i postaw. Menedżerowie z reguły oczekują, że każdy nowy pracownik sam zorientuje się, jakie panują w firmie zasady i dostosuje do nich swoje zachowania. W praktyce menedżerowie motywują swoich podwładnych raczej negatywnie, poprzez udzielanie nagan, dyscyplinowanie i karanie, niż pozytywnie – na przykład poprzez współdziałanie. Nie daje się pracownikom możliwości uczestnictwa w ważnym wydarzeniu – rytuale przejścia, który pokazuje, co jest dla firmy ważne, i nie wzmacnia indywidualnego poczucia wartości poprzez jednoczesne tworzenie silnej więzi z całą grupą pracowników.

Wiedza przekazywana pracownikom nie może ograniczać się do czczych frazesów o dobrej jakości pracy i zadowoleniu klientów. O tym akurat wszyscy wiedzą i nie jest to cel, który motywowałby ludzi, by dawali z siebie wszystko. Musi to być coś więcej, coś, co pozwoliłoby pracownikom utożsamiać się z firmą i przez to budować jej wartość. Cel, którym było wysłanie człowieka na Księżyc, spowodował, że niejako „przy okazji” kapsuła kosmiczna i rakieta były odpowiedniej jakości. Każda firma, która odnosi sukcesy, każda efektywnie działająca grupa ma właśnie taki cel, którego realizacja przyczynia się do budowy jej wartości.

Pracownicy potrzebują stosownych warunków, by mogli radzić sobie z podwójną potrzebą polegającą na wzmocnieniu poczucia własnej wartości i podtrzymaniu poziomu bezpieczeństwa. Dlatego też zmiana w organizacji firmy nie powinna odnosić się wyłącznie do kształtu samych procesów, lecz powinna stwarzać ludziom warunki do przywrócenia równowagi między poziomem ich własnej wartości a poczuciem przynależności do firmy. Nieustanna zależność między indywidualnym bezpieczeństwem i poczuciem własnej wartości z jednej strony a tymi samymi obszarami dotyczącymi sytuacji firmy z drugiej, określają zarówno poziom motywacji jednostki, jak i firmy. Za przykład mogą posłużyć wybory. Jeśli byt partii jest zagrożony, poświęca ona najwięcej czasu na przekonywanie elektoratu, że to ona będzie dla niego bardziej wartościowa niż opozycja. Dlatego to firma definiuje społeczną tożsamość jednostek – gdy tego zabraknie, pojawia się również brak tożsamości firmy i odpowiedniego wizerunku.

Firma a pracownik

Generalnie w firmie można odkryć bardzo ważny obszar – nieustanną zależność i kreację występującą między firmą jako całością a pracownikami jako odrębnymi jednostkami. Jest to interaktywny, samonapędzający się proces. Niewiele organizacji rozumie, że tymi dwoma aspektami powinno zarządzać się oddzielnie. Jeśli się tego nie robi lub robi, ale niewłaściwie, pracownicy nieustannie czują, że zarówno ich indywidualna wartość, jak i bezpieczeństwo jest zagrożone. Zachowują się wtedy w sposób dla siebie bezpieczny i rutynowy, udają posłuszeństwo i zaangażowanie, żyją w obezwładniającym stanie najniższych aspiracji, gdyż mają nadzieję, że jeśli nie będą się wychylać, przetrwają.

W związku z powyższym ciekawe są wyniki analizy losowo wybranych zachowań pracowników, która to analiza została przeprowadzona w kilkunastu fabrykach. Okazało się, że tylko 53% czasu zajmuje pracownikom praca. Jeśli chodzi o użytkowanie pozostałego czasu, to 23% z niego poświęcano na komunikowanie się, a 24% na inne aktywności. Często taka sytuacja jest wynikiem nieustannie tlącego się konfliktu. Planiści zawsze spierają się z brygadzistami. Ludzie z produkcji narzekają, że załoga działu utrzymania ruchu sądzi, iż bez ich pracy zakład padnie. Zawsze jednak gdy powstaje jakiś problem, nie mogą znaleźć nikogo z tego działu. Z drugiej strony pracownicy działu utrzymania ruchu oskarżają produkcję o niszczenie ich cennych maszyn. Ludzie z działu sprzedaży narzekają, że dystrybucja zapomina o zamówieniach i terminach dostaw. Ktoś zawsze z kimś prowadzi wojnę, w związku z czym ta lista nie ma końca, a problem wciąż istnieje.

Z reguły teorie motywacji i dynamiki grup nie idą w parze z tym, co niesie życie. Nauka daje tylko ogólne podstawy rozumienia zjawisk. Wielu menedżerów rozpaczliwie stara się zbudować wspaniałą organizację i zarządzać nią, lecz każdego dnia spotyka się ze sprzeciwem, brakiem współpracy, z tym, że każdy ma własne plany, które niekoniecznie korespondują z planami firmy. Sytuacje takie występują zarówno na linii firma – jej klienci i dostawcy, jak też na linii pracownicy – kierownictwo. Zamiast skupiać się na tym, co zrobić, by firma była bardziej efektywna, każdy koncentruje się na przewidywaniu, skąd może przyjść następny atak i z kim powinien wejść w sojusz.

Brak motywacji do angażowania się na rzecz firmy może być bardzo silną deklaracją poczucia własnej wartości, czego szefowie często nawet w minimalnym stopniu nie potrafią pojąć.

Często bywa tak, że menadżerowie dowiadują się o jakiejś nowej metodzie zarządzania. Wysyłają wtedy kogoś na szkolenie, by posłuchał wykładu guru. Ten ktoś wraca i z entuzjazmem opowiada szefom o tym, jakie natychmiastowe korzyści przyniosło wdrożenie tej czy innej metody w kilkunastu innych firmach. Szefostwo nie chce sprawiać wrażenia, że pozostaje w tyle, więc decyduje się na nowy projekt. Zawsze jest to związane z dużą liczbą szkoleń, odwiedzinami wielu konsultantów, tworzy się wewnętrzne zespoły wdrożeniowe, opracowuje się nowe mierniki, organizuje wiele spotkań kierownictwa i pisze się mnóstwo raportów. Ale po pewnym czasie wszystko zaczyna się rozłazić. Spotkania odbywają się rzadziej, szefostwo ma pilniejsze sprawy na głowie, raporty są nieaktualne, kończą się szkolenia. Po jakimś czasie sprzątaczka bierze duże pudło do sali szkoleniowej i wkłada do niego wszystkie segregatory, zapiski, notatki ze spotkań, plakaty z instrukcjami, podręczniki. A potem się to wyrzuca i zapomina się o projekcie tak, jak gdyby nigdy nie istniał. Wszystko wraca do stanu poprzedniego, do starych metod postępowania, tempa pracy i efektywności.

Najgorszy jednak w tym wszystkim jest cynizm, który rodzi się w takich sytuacjach na najniższych szczeblach organizacji. Ludzie czują się poniżeni i oszukani, gdy ciągle zmusza się ich do realizowania coraz to nowych i często bezowocnych pomysłów. Każdy instynktownie wyczuwa, że firma powinna być bardziej konkurencyjna, elastyczna i zorientowana na klienta. Szef z kolei nieustannie podkreśla, że to nie on, lecz oni, czyli pracownicy, powinni się bardziej postarać. Wszystkie nowe pomysły traktowane są z wrogością, ponieważ wiele osób tak naprawdę uważa je za zagrożenie, bo często ich efektem są zwolnienia, redukcje – i generalnie następuje spadek jakości pracy. Ludzie muszą pracować ciężej przy bardziej szczegółowych kontrolach – przyjmują więc postawy obronne. Jest to samonapędzający się proces, a menedżerowie mają do czynienia z coraz większym oporem i uzyskują coraz mniej wymierne efekty.

Ich automatyczną reakcją jest więc wypróbowanie kolejnego pomysłu. I znów w takiej sytuacji koło się zamyka, a problem pozostaje, tak jak otwarte pozostaje pytanie, w jaki sposób motywować pracowników.