Najważniejsze to zdać sobie sprawę z własnych słabości

Jaką funkcję pełni pan w Coty Polska?

Od maja 2009 organizacyjnie pracuję w Coty Services and Logistics, europejskiej centrali logistycznej Coty. Swój czas w połowie przeznaczam na Europę Wschodnią i w połowie na Europę Zachodnią. W Europie Wschodniej nadzoruję pracę trzech centrów dystrybucji: międzynarodowego w Bielsku Białej oraz narodowych na Węgrzech oraz w Rumunii. Odpowiadam za całość transportu międzynarodowego oraz krajowego w Polsce oraz nadzoruję całą strefę VAS dotyczącą przepakowywania naszych produktów na potrzeby promocji. Z kolei w Europie Zachodniej podlegają mi wszystkie projekty logistyczne związane z magazynowaniem i dystrybucją

Proszę krótko opisać najbardziej przełomowe projekty, którymi pan kierował?

Takich projektów było kilka. Kiedy w latach 90-tych, Coty rozpoczęło konsolidację dystrybucji w Polsce, rezygnując z magazynów regionalnych, kierowałem wówczas projektem budowy jednego z najnowocześniejszych magazynów dystrybucyjnych w Polsce – w Raszynie pod Warszawą. Następnie prowadziłem, pionierski w Polsce, projekt wdrożenia programu wspomagającego prognozowanie popytu Manugistics. Równocześnie, będąc wykładowcą, dzieliłem się swoimi doświadczeniami ze studentami Podyplomowego Studium Logistyki i Zarządzania Łańcuchem Dostaw SGH. Potem przyszedł czas na projekty międzynarodowe oraz te związane z miękkim zarządzaniem personelem.

W 2007 roku ruszył największy w Europie Wschodniej magazyn dystrybuujący kosmetyki, zlokalizowany w Bielsku. W ramach budowy międzynarodowego centrum dystrybucji w Bielsku Białej, zrealizowaliśmy unikatowy projekt komunikacji oraz wsparcia pracowników fizycznych przy zamykaniu konsolidowanych centrów dystrybucji w Raszynie (Polska), Kladnie (Czechy) i Nitrze (Słowacja) oraz relokacji kluczowych pracowników do Bielska. Był to też początek transformacji naszego stylu zarządzania pracownikami fizycznymi oraz budowy własnej kultury organizacyjnej, która stała się magnesem przyciągającym pracowników do naszej organizacji.

Kolejnym projektem wartym podkreślenia jest projekt Keiretsu wprowadzający zupełnie nowy trend w kształtowaniu współpracy z sezonowymi operatorami logistycznymi, wykonującymi na rzecz Coty usługi VAS (Value Addes Service), polegające na przepakowywaniu naszych prodktów w celach promocyjnych. Dzięki nowemu podejeściu promującemu długoterminową współprace, wzajemnemu transferowi know-how oraz zaufaniu, udało nam się przekonać jednego z operatorów do wdrożenia projektu Keiretsu oraz zintegrować go ze światową siecią dostawców Coty.

Podczas studiów Executive MBA Carlson School of Management, Minneapolis, USA uczestniczyłem w nieobowiązkowym projekcie międzynarodowym prowadzonym równocześnie przez studentów z czterech państw (Polski, Austrii, Chin i USA). Wychodziłem z założenia, że wkrótce globalizacja gospodarki zmusi pracodawców do poszukiwania pracowników z doświadczeniem w prowadzeniu międzynarodowych projektów przy użyciu nowoczesnych systemów komunikacyjnych, radzących sobie z barierami kulturowymi, językowymi, różnicami czasu, sięgającymi nawet 12 godzin oraz potrafiącymi motywować zespół na odległość.

Dysponując takimi doświadczeniami, Coty nie wahało się powierzyć mi zarządzania największym projektem logistycznym w Europie, polegajacym na zaprojektowaniu oraz budowie międzynarodowego centrum dystrybucji w Hiszpanii, przeznaczonego do obsługi Hiszpanii, Australii, Ameryki Łacińskiej oraz Bliskiego Wschodu.

Ostatnim projektem godnym uwagi jest projekt w całości poświęcony miękkiemu zarządzaniu i kreowaniu przywództwa, nazwany przez nas engagement program. O szczegółach tego projektu opowiem podczas Kongresu Logistycznego w Warszawie, gdzie zamierzam postawić kontrowersyjną tezę w kwestii tego, co jest ważniejsze – ludzie czy technika?

Jaką wiedzę wyniósł pan podczas realizacji międzynarodowych projektów?

Najważniejsze to zrozumienie i tolerancja dla różnic kulturowych. Bez tego nie ma mowy o motywacji międzynarodowego zespołu projektowego. To samo dotyczy klientów, zdarza się, że duża sieciowa firma ma inne wymagania w Polsce, inne w Europie Wschodniej, a jeszcze inne w Europie Zachodniej, co niezmiernie utrudnia projektowanie międzynarodowej dystrybucji. Na zachodzie dużo trudniejsze są projekty restrukturyzacyjne, bo mamy do czynienia z przepisami bardzo mocno chroniącymi pracownika oraz z silnymi związkami zawodowymi, z którymi musimy konsultować wszystkie projekty. Niebagatelne znaczenie ma też wysokość odpraw dla zwalnianych pracowników np. w Hiszpanii pracownik z 28 letnim stażem pracy musi otrzymać odprawe w wysokości 3 i pół rocznego wynagrodzenia. Są to uwarunkowania, których znajomość wpływa na decyzje w czasie projektowania. Ostani temat to polityka. W międzynarodowym projekcie pracuje się zawsze dla kilku grup – finalnych odbiorców projektu, są to jednocześnie grupy interesów, których cele są czasami sprzeczne. Nie da się osiągnać sukcesu bez umiejętności poruszania się w tak skomplikowanym środowisku.

Czy podejście do projektowania logistyki w Polsce i za granicą różni się znacząco?

Zdecydowanie TAK. Na zachodzie projektuje się łatwiej – jest większę zrozumienie dla nowych rozwiązań i niecodziennych pomysłów, ale to, niestety, tylko na poziomie teorii. Wdrażanie projektu jest dużo trudniejsze, dlatego nie wszystkie projekty kończą sie w założonym czasie lub z sukcesem. Opór „materii” przy wdrażaniu jest zdecydowanie większy niż w Polsce czy Europie Wschodniej.

Czy na jakość łańcucha dostaw wpływa bardziej czynnik ludzki czy technologia?

Zdecydowanie czynnik ludzki. Zamierzam to udowodnić w czasie swojego wystąpienia na kongresie.

Mówi się, że inwestycje w dystrybucję należy planować nie dłużej niż na pięć lat? Czy tak krótki okres pozwala na zwrot poniesionych nakładów?

Okres planowania inwestycji jest związany ściśle z tym, co dzieje się na rynku. Jeśli rynek jest dynamiczny, zmienny i uzależniony od innowacji i nowości – horyzont planowania długoterminowego ulega znacznemu skróceniu, a trafność wszelkich prognoz maleje. W takich warunkach nie da się planować na okres dłuższy niż 3-5 lat. Krótki horyzont planowania nie jest żadnym problemem dla dobrego logistyka z doświadczeniem. Taka osoba będzie zawsze w stanie wybrać optymalne i elastyczne rozwiązanie, które spełni oczekiwania – nie oznacza to jednak użycia nowoczesnej technologii, gdyż ta jest droga i mało elastyczna.

Czy w takiej sytuacji budowanie własnych centrów dystrybucji ma sens, czy może lepiej skorzystać z wynajmu lub usług operatora logistycznego? W logistyce panuje powszechna opinia, że należy ją planować, obserwując zachowania klientów. Czy w czasach, gdy cykl życia produktu jest tak krótki jest to w ogóle możliwe?

Odpowiedź na to pytanie powinna być zawsze poprzedzona analizą NPV. W analizie NPV najważniejszym parametrem jest bowiem WACC (weighted average cost of capital). Analiza NPV da odpowiedź, jaki będzie zwrot nakładów z inwestycji oraz kiedy inwestycja zostanie spłacona. Wystarczy te dane porównać do standardów firmowych i odpowiedź jest gotowa. W sytuacji, kiedy firma ma braki kapitału – powszechne w czasach kryzysu – nie powinna sama budować centrów dystrybucji. Drugi czynnik to opłacalność, jeśli zwrot z kapitału zainwestowanego w działalność podstawową np. produkcję jest wyższy, to, po co angażować własny kapitał w logistykę? Ostatni element to know-how, jeśli firma nie ma specjalistów zdolnych do prowadzenia tak dużych projektów samodzielnie, to warto skorzystać z pomocy operatora, zamiast rekrutować i szkolić ludzi. Coty, na szczęście, dysponuje odpowiedim kapitałem oraz odpowiednimi ludźmi dlatego część projektów jest wykonywana samodzielnie przez firmę.

Jak z perspektywy kliku lat ocenia pan projekt Coty dotyczący centralizacji dystrybucji, w którym założyliście redukcję kosztów logistycznych o 15 proc. w całym regionie?

Projekt okazał się ogromnym sukcesem. Obecne wyniki MDC w Bielsku napawają dumą. Mamy najniższy historycznie koszt obsługi jednej sztuki towaru, zapasy są niższe od wyśrubowanych oczekiwań projektowych, a poziom obsługi mierzony przez 5 podstawowych KPI – najwyższy w ciągu ostatnich 10 lat. Pomimo, iż korporacja dąży do outsorcungu logistyki dystrybucji na całym świecie, nie mamy problemów z pozyskiwaniem kapitału na bieżące inwestycje. Wyniki Bielska pokazują, że dużo korzystniej było zainwestować samemu, niż skorzystać z usług operatorów.

Jest pan propagatorem koncepcji poziomego Keiretsu, którą prezentował pan dwa lata temu na konferencji „Kondycja Polskich Łańcuchów Dostaw”, organizowanej przez nasze wydawnictwo. Projekt dotyczył współpracy Coty z operatorem logistycznym. Proszę powiedzieć, z perspektywy czasu, czy w praktyce pomysł się sprawdził i upowszechnił? Jakie mechanizmy działają, a z jakich należało zrezygnować?

Projekt spotkał się z niesamowitym oporem ze strony operatorów oraz z bardzo dużym poziomem nieufności zewnętrznej i wewnętrznej. Do dziś udało nam się przekonać tylko jednego operatora, z którym wdrożyliśmy większość założeń projektu. Nagrodą dla operatora za odwagę było włączenie go do ogólnoświatowej sieci dostawców Coty oraz transfer know-how. Firma Europegaz, bo o niej mowa świadczy dziś usługi na rzecz Coty nie tylko w Polsce, ale w całej Europie i ma dostęp do długoterminowych planów promocyjnych Coty. Dzięki transferowi know-how zdobyła też nowe kompetencje, dzięki którym dywersyfikuje swoją oferte. Nasz ostatni projekt Keiretsu to przygotowanie display’ów wystawowych dla Tesco w systemie 4PL. Na podstawie zwerbalizowanego pomysłu działu marketingu, europegaz zaprojektował i przedstawił kilka projektów takiego display’a. Po akceptacji jednego ze wzorów wyprodukowano produkt finalny, sprowadzono z fabryki Coty w Hiszpanii wyroby gotowe, wypełniono display’e wyrobami gotowymi, w specjalny sposób je opakowano, a następnie dostarczono (w/g instrukcji Coty) do wyznaczonych hal Tesco. Coty wystawiło jedynie faktury sprzedaży i wysłało je do klienta. Co ciekawe, display był na tyle oryginalny i innowacyjny, że otrzymał specjalną nagrodę na targach TAROPAK. Myślę, że sukces firmy Europegaz przekona pozostałych operatorów o słuszności koncepcji Keiretsu.

Jakich rady udzieliłby pan innym projektantom łańcuchów dostaw? W jakich obszarach powinni koncentrować swoją uwagę? Co jest najbardziej istotne, a co najmniej w projektowaniu sieci logistycznych?

Najważniejsze to zdać sobie sprawę z własnych słabości i nie bać się korzystać z usług konsultantów lub firm zewnętrznych tam, gdzie brakuje nam kompetencji i doświadczenia. Druga sprawa to nie podejmować się projektów, w które nie wierzymy, trzeba mieć odwage cywilną, aby odmówić wtedy, kiedy uważamy, że coś jest bez szans. Kolejna to otwartość – przede wszystkim na ludzi, trzeba ich słuchać i nieustannie ulepszać nasze pomysły i założenia, nikt z nas nie jest supermenem, o naszej sile decyduje dobry zespół. Bardzo ważna jest też elastyczność – projektowanie sieci logistycznych w warunkach nieustannie zmieniającego się rynku oznacza ciągłe poprawianie i ulepszanie naszych koncepcji i projektów. Wiele osób doprowadza to do frustracji, jednak tego nie zmienimy, musimy nauczyć się z tym żyć i czerpać z tego korzyści np. zmieniając podejście do projektowania nastawionego na elastyczność, jako cel numer 1.

Wiem, że na Kongresie Menedżerów Zarządzania Łańcuchem Dostaw w październiku br. w Warszawie będzie pan prezentował najnowsze wdrożenie projektu w Coty, czy zechciałby pan uchylić rąbka tajemnicy o czym będzie pan mówił?

Z uczestnikami kongresu podzielę się moimi ostatnimi spostrzeżeniami na temat trendów, jakie zaczynają dominować w logistyce FMCG na rynku europejskim oraz postaram się udowodnić kontrowersyją tezę, że w czasach boomu technologicznego, automatyzacji i robotyzacji rola pracownika fizycznego w centrum dystrybucji zamiast maleć rośnie. To właśnie postawa i motywacja szarego pracownika fizycznego ma coraz większe znaczenie dla wydajności i jakości wyników osiąganych przez centra dystrybucji. Spróbuję też namówić uczestników kongresu do zupełnie nowego i – moim zdaniem – rewolucyjnego podejścia do szkolenia i motywowania tej grupy pracowników. Jako dowód pokażę twarde dane w postaci wyników KPI firnansowych, HR i jakościowych z naszego projektu engagement, wdrażanego w MDC w Bielsku Białej.

Czy zdaniem pana menedżerowie logistyki powinni być obecni na tegorocznym Kongres PSML i dlaczego?

Zdecydowanie TAK. Kongres jest miejscem, gdzie praktycy dzielą się swoimi doświadczeniami, co jest bezcennym źródłem wiedzy i inspiracji przy tworzeniu nowych projektów. Kongres jest też miejscem spotkań towarzyskich. Często w nawale bieżących zadań nie mamy czasu spotkać sie z naszymi znajomymi z branży. Uważam, że każdy perspektywicznie myślący menedżer docenia dziś rolę tzw. networkingu i docenia konieczność podtrzymywania i pielęgnowania kontaktów.

Na koniec chciałbym poznać pana opinię na temat 4PL. W wielu wypowiedziach słyszę, że jest to raczej mrzonka i teoria, która w praktyce nigdy nie będzie upowszechniona. Czy widział pan w świecie projekty oparte na tym modelu?

Odpowiedź zależy od tego, jak zdefiniujemy znaczenie skrótu 4PL. Moja definicja 4PL jest prosta: operator 4PL to integrator, który dzięki wykorzystaniu własnych zasobów jest w stanie zrealizować cel postawiony poprzez klienta, polegający na zaprojektowaniu i zbudowaniu kompleksowego produktu logistycznego lub rozwiązaniu dla całego łańcucha dostaw albo jego wybranego fragmentu. Ważne jest, aby w procesie realizacji operator 4PL sam podejmował kluczowe decyzje, a nie był bezpośrednio instruowany przez klienta. Wdrożenie 4PL wymaga odwagi, pokonania wielu barier oraz ciężkiej pracy. Nie wszystkich na to stać i być może jest to powód, dla którego niektórzy mają wątpliwości i im się nie udaje. O tym, że warto mogę przytoczyć dwa przykłady z Coty. O jednym wspomniałem już przy omawianiu Keiretsu, a drugi to innowacyjny system zarządzania transportem w Europie Zachodniej, w ramach którego Coty współpracuje z firmą SmartWay Logistics. SmartWay na podstawie informacji z Coty zamawia i nadzoruje cały transport w ramach Europy Zachodniej, mierzy i monitoruje jakość, terminowość, a na koniec akceptuje i dekretuje faktury przewoźników w systemie finansowym Coty. My tylko robimy przelewy.

Dziękuję za rozmowę i życzę Panu wielu ciekawych projektów które zaprezentuje Pan na naszych łamach.