Nasza odpowiedzialność za logistykę wzrosła

O logistycznych wyzwaniach związanych z integracją sieci Tesco z siecią Netto z Przemysławem Podsiadłym, Head of Supply Chain & Logistics Netto, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Sieć Netto działa na polskim rynku od 26 lat, ale od 1995 r., kiedy powstał w Polsce pierwszy sklep, wiele się zmieniło. Na początku roku sieć liczyła ponad 380 sklepów i obsługiwana była przez trzy centra dystrybucji…
Posiadaliśmy wtedy trzy centra dystrybucji, które obsługiwały placówki w przypisanych obszarach działania. Do tej pory w każdym z nich działało dwóch przewoźników, pomiędzy których podzielony był obszar dostaw. Oczywiście miało to na celu dywersyfikację ryzyka, zwłaszcza że nie posiadamy własnej floty, która mogłaby spełniać działanie asekuracyjne w łańcuchu dostaw. Współpracę rozliczaliśmy w oparciu o liczbę przewiezionych palet, przy czym ryzyko i koszt związany z taborem był po stronie przewoźnika. To dość nietypowy model, bo przecież najczęściej podstawę współpracy stanowi rozliczenie w oparciu o fizycznie przejechane kilometry. System przyjęty przez nas jest o tyle korzystny, że nie wymaga planowania tras i kontroli kilometrów przejechanych przez przewoźnika. Nawiązaliśmy w tym obszarze długoletnie partnerstwa, których część rozwijała się przez lata wraz z rozwojem sieci Netto.

W marcu Netto sfinalizowało transakcję przejęcia polskiego oddziału sieci Tesco – ponad 300 sklepów i dwóch centrów dystrybucji, niemal podwajając stan posiadania… Jak z Pana perspektywy, z perspektywy łańcucha dostaw, wygląda taka zmiana?
Przejęcie dwóch centrów dystrybucyjnych wygenerowało nowe obszary logistyczne, co umożliwiło optymalizację procesów, przekładając się na obniżenie kosztu i skrócenie czasu dostaw do poszczególnych sklepów. Wraz z centrami dystrybucji przejęliśmy też około 400 naczep własnych, co wpłynęło na zwiększenie odpowiedzialności Netto za logistykę dostaw. Przy wykorzystaniu naczep własnych rola przewoźnika ogranicza się do podstawienia ciągnika, a następie realizacji dostawy. Z kolei udział Netto rośnie – to my odpowiadamy za przygotowanie naczep, czy zapewnienie właściwych warunków transportu, a więc bierzemy na siebie większą niż dotychczas odpowiedzialność za realizację łańcucha dostaw, w tym transportu produktów świeżych i ultraświeżych, w trybie o wysokiej częstotliwości. Ta nowa sytuacja pozwoli nam zweryfikować, który model działania jest bardziej korzystny jakościowo i kosztowo i podjąć świadomą decyzję co do docelowego setupu transportu w Netto Polska.

Przejęcia firm, poszerzanie siatki dystrybucji wpisane są w zmiany przedsiębiorstw, ale wiążą się często z poważnymi zmianami właśnie w łańcuchach dostaw. Jak się Pan przygotowywał do tej zmiany?
Przygotowania polegały na dopasowaniu siatki sklepów – zarówno aktualnej, jak i tej planowanej – do nowego układu centrów logistycznych, biorąc pod uwagę ich maksymalne przepływy. Decyzje podejmowaliśmy w odniesieniu do kosztów i możliwości ich optymalizacji, wynikającej m.in. z bardziej efektywnego wyznaczania tras. Wszelkie zmiany, które zaplanowaliśmy, podzieliliśmy na krótko- i długoterminowe, a sam proces został sfazowany tak, żeby zachować ciągłość operacji oraz bezpieczeństwo biznesu.
Zwiększenie skali przełożyło się na zmiany organizacyjne i konieczność zapewnienia wewnętrznie kompetencji do obsługi procesu logistycznego w nowym, większym zakresie. W tym celu zatrudniliśmy chociażby specjalistę na nowo utworzoną pozycję support managera, który jest łącznikiem między codzienną operacją magazynową i sklepową.
Co więcej, centra logistyczne przejęliśmy wraz z ich personelem, w związku z czym musieliśmy zadbać także o jak najsprawniejsze i najefektywniejsze przystosowanie nowych pracowników do modelu działania Netto. Jesteśmy dyskontem i nasz sposób działania znacząco różni się od operacji sieci hipermarketowych. Taka zmiana optyki nie zawsze jest łatwa.

Co stanowiło największe wyzwanie? Jak zaplanowana została zmiana procesów logistycznych? Przejmując sieć Tesco i jej infrastrukturę, przejęliście również procesy logistyczne?
Największym wyzwaniem jest przyjęte przez nas tempo realizacji procesu konwersji wszystkich sklepów Tesco na Netto. Jest to oczywiście wyzwanie również w warstwie logistycznej. Otwieramy średnio sześć sklepów w każdym tygodniu, a do końca tego roku uruchomimy blisko 200 sklepów. Do tego finalizacja procesu, po której mogliśmy podjąć realne działania, miała miejsce w połowie marca tego roku, a otwarcia pierwszych sklepów zaplanowane były na 27 maja. Logistycznie musieliśmy być gotowi jednak już wcześniej. Ten cel udało się osiągnąć dzięki sprawnemu planowaniu procesu w ujęciu holistycznym i dzięki wewnętrznym kompetencjom, które posiadamy. W ciągu czterech miesięcy otworzyliśmy ponad 100 placówek, co oznacza, że przyjęty plan zrealizowaliśmy w 100 procentach.
Netto jest dyskontem, dlatego dąży do optymalizacji kosztów na każdym poziomie, również w warstwie logistycznej. W zdecydowanej większości w nowych centrach dystrybucji zaimplementowaliśmy te procesy, które umiejętnie realizujemy w Netto. Od naszych kolegów z Tesco pozyskaliśmy natomiast sporą wiedzę transportową, która jest z naszej perspektywy kluczowa w kontekście procesu wdrażania zmian.

W maju rozpoczęło się towarowanie jednego z przejętych centrów logistycznych w Gliwicach, w sierpniu centrum w Teresinie. Jak przebiegała reorganizacja magazynów?
Centrum dystrybucyjne w Gliwicach rozpoczęło działalność operacyjną 10 maja, dokładnie zgodnie z planem. Proces towarowania trwał dwa tygodnie, po czym natychmiast uruchomiliśmy wysyłki do sklepów. Musieliśmy również zaimplementować nasze systemy informatyczne, w tym system klasy ERP SAP. Ze względu na różnice pomiędzy charakterem zarządzania supermarketem i dyskontem, nastąpiła reorganizacja systemu pracy. Praktycznie w każdej warstwie składającej się na ten obszar logistyczny musiały zajść zmiany. Analogiczne fazy realizowaliśmy, otwierając przejęty magazyn w Teresinie, który z końcem sierpnia zaczął obsługiwać sklepy Netto, przejmując w części dostawy realizowane przez centrum dystrybucyjne w Kopytkowie.
W perspektywie mamy jednak dalszą zmianę layoutów, jako że aktualnie przejęte magazyny obsługują zarówno sklepy Tesco, jak i Netto. W momencie gdy działalność Tesco zostanie wygaszona, co nastąpi z końcem października tego roku, czeka nas zmiana infrastruktury wewnątrzmagazynowej mająca na celu pełne dostosowanie jej do potrzeb Netto.

Czy w związku z reorganizacją sieci zaplanowaliście również zmiany w dostawach?
Tak, te zmiany były naturalne, a jednocześnie niezbędne. Zmienił się przede wszystkim zakres działania operacyjnego centrów dystrybucyjnych determinowanego efektywnością łańcucha dostaw. Zmodyfikowany został także sposób realizacji dostaw, bo korzystamy również z przejętych naczep własnych. Poszerzyliśmy ponadto sieć przewoźników, co było kluczowe dla zapewnienia terminowości dostaw realizowanych z wysoką regularnością. Dziś możemy ocenić, że proces zmian przebiegł zgodnie z założeniami.

Wraz magazynami nabyliście również samochody i naczepy przystosowane do transportu towarów chłodzonych. Do tej pory korzystaliście z zewnętrznej firmy transportowej?
Zgadza się, wraz z centrami dystrybucji przejęliśmy około 400 naczep własnych, co umożliwia nam przetestowanie nowego modelu realizacji dostaw do naszych sklepów. Do tej pory nasz model zakładał oparcie transportu o zewnętrznego przewoźnika. Dziś możemy zweryfikować system zakładający naszą większą odpowiedzialność za proces logistyczny.

Na kiedy planowane jest zakończenie scalania logistyki i dystrybucji obu sieci? I jakie jeszcze etapy wyzwań przed Panem?
Planujemy zakończyć ten proces wraz z konwersją ostatniego sklepu Tesco do formatu Netto, to jest w marcu 2022 roku. Mamy już pełną jasność, co do siatki logistycznej, kwestią otwartą pozostaje docelowy setup transportowy, nad którym obecnie pracujemy.
Obecnie pracujemy też nad zmniejszeniem powierzchni magazynowych w Teresinie i Gliwicach, której zwyczajnie mamy za dużo. O ile była ona niezbędna w pierwszej fazie procesu konwersji, o tyle dziś pozostaje przez nas niewykorzystana. Tym samym prowadzimy rozmowy z zainteresowanymi najemcami, wciąż pozostając otwarci na kolejnych chętnych.

Dziękuję za rozmowę.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics nr 5/2021