Niedoskonałości w drodze do doskonałości

Wygodnej dla strony oferującej wdrożenie, bowiem wspominając o nich można zasiać wątpliwości – i zarazem wygodnej dla strony planującej implementację tej metody, bo skoro nic się nie mówi o przeszkodach to znaczy, że widocznie z uwagi na ich małe znaczenie można je pominąć. A przecież żadne wdrożenie nie odbywa się bez przeszkód. W prezentacjach przedwdrożeniowych kładzie się nacisk na strony pozytywne, jednakże podejmowane działania często rozczarowują i dochodzi do odkrycia drugiej strony medalu.

Szkolenia nie wystarczą

Badania problematyki wdrażania Lean, Kaizen czy 5S w przedsiębiorstwach, prowadzone wśród osób mających bezpośredni kontakt z wdrożeniem potwierdzają występowanie złożonych zagadnień, skutkujących napotykaniem określonych trudności. Trudności owe wynikają najczęściej z zachowań kulturowych, zwłaszcza z przyzwyczajeń. Po części jednak problem jest następstwem błędnego przekonania zarządzających wdrożeniem, że podbudowa teoretyczna wyniesiona ze szkoleń wystarcza do działania. Ich działanie ogranicza się wówczas do wydawania poleceń pracownikom i wyciąganiu konsekwencji za nieprawidłowe (co w praktyce nie zawsze oznacza złe) wykonanie powierzonych zadań. Może to oznaczać klęskę wdrożenia już na jego starcie. Najczęściej obserwuję menadżerów o podejściu wymuszająco-motywującym, bez korzystania z sugestii – substancji niezbędnej do dobrej współpracy zespołu i tworzenia warunków udanej inicjacji wdrożenia.

Opór i obawa pracowników przed nowym zawsze istnieje i wynika z określonego poziomu stresu związanego ze zmianą. Szczególnie uwidacznia się to w warunkach odczuwanych przez pracowników jako proces narzucania, a nie sugerowania zmian. Oczywiście w przekonaniu osób wdrażających narzucenie określonych zachowań zaowocuje sukcesem szybciej, niż ich promowanie drogą zachęt. Taka procedura powoduje jednak, że w grupie umacnia się brak przekonania do pożyteczności pracy zespołowej. Tym samym ogromny wysiłek związany z wdrożeniem owocuje budową kolosa na glinianych nogach, który upadnie przy najbliższej okazji. Zespół staje się zaledwie grupą ludzi związanych zawodowo, znajdujących się w tym samym miejscu i czasie. Pozostają jedynie relacje nieformalne. Nieformalne zespoły pracowników istnieją od zawsze w każdej firmie i tylko ich świadoma transformacja z pomocą systemu sugestywno-motywacyjnego może przynieść korzyści we wdrożeniu.

Nowym jest najłatwiej

Biorąc pod uwagę staż firmy na rynku w zdecydowanie najlepszej sytuacji są przedsiębiorstwa budowane od nowa. Niechęć i opór pracowników są tu najmniejsze. W nowym środowisku wykształcona kadra, zorientowana na Lean, może inicjować nowe rozwiązania z większą szansą na ich powodzenie. Nowo zatrudnieni pracownicy zwykle są bardziej ukierunkowani na konieczność przestrzegania standardów, norm i zaleceń, dedykowane im szkolenia znacznie wpływają na oczekiwany sposób wykonywania przez nich pracy. Ponadto w nowych przedsiębiorstwach zwykle oferuje się pracownikom umowy na czas określony, w związku z czym mają oni większą motywację do przestrzegania norm i standardów, ze względu na ryzyko rozstania się z firmą po wygaśnięciu umowy.

Zdecydowanie trudniej jest w firmach już istniejących, zwłaszcza funkcjonujących od dawna. Lata przyzwyczajeń stanowią poważne ograniczenie, często stwarzając barierę nie do przebycia. Tym trudniej jest zrozumieć właścicieli firm, wierzących we wdrożenia od zaraz. Ich działania wdrożeniowe najczęściej mają charakter tymczasowy, który w teorii ograniczeń nazywany jest zastrzykiem. Zastrzyk działa szybko i jego efekty widoczne są prawie od razu. Jednakże po ustąpieniu jego działania wszystko wraca do stanu sprzed wdrożenia. Duże znaczenie ma tu kwestia zrozumienia, że kulturę Lean buduje się latami. Zaakceptowanie potrzeby pracy z pracownikami nie tylko poprzez merytoryczne szkolenia, ale też zrozumienie ich potrzeb osobistych oraz sposobu myślenia a także ciągłe umacnianie poczucia przynależności do zespołu jest tu nieocenione. Szansa na powodzenie zmian jest silnie skorelowana z poczuciem przynależności pracownika do zespołu.

Nie szukać winnych

Tu pojawia się kolejna przeszkoda. W znanych mi firmach często nadal ciągle ocenia się tylko pracownika, a nie proces. Winnego wskazuje się od razu i zamyka temat. To nieprofesjonalne podejście, a menadżerowie, stymulowani wyłącznie teorią czerpaną ze szkoleń, czynią to z zadziwiająco często. To już nie budowa muru, ale żelbetonowej ściany pomiędzy nimi samymi, a szansami na osiągnięcie doskonałości Lean. W zasadzie postępowanie takie przejawia cechy zachęcania ludzi do oporu. Pracownicy najczęściej uważają wtedy już tylko na to, aby nie stracić premii, nie dostać kary, nie stracić kontroli nad stanem w którym się znajdują i który rozumieją. Dzieje się tak, bo narzuca się im standardy i tym samym daje mało czasu na zrozumienie powodów postępowania zgodnie z zasadami Lean, na dostrzeżenie korzyści i realizację określonych zadań. Prawo spadku sprawności systemu zdaje się być obszarem obcym wielu menadżerom. Zdroworozsądkowa ocena procesu natomiast najczęściej wskazuje na błędy lidera. Z moich obserwacji wynika, że skłonności do oceny pracownika, a nie procesu mają nawet dobrze zapowiadający się liderzy Lean.

Tymczasem dla powodzenia wdrożenia ważne jest systematyczne informowanie się nawzajem o sytuacji. Szczególnie istotna jest informacja zwrotna od pracownika. Nie może mieć on zatem obaw związanych z jej przekazaniem. Pomocne są szkolenia i chęć niesienia pomocy w każdym aspekcie wdrożenia, aktywne wspieranie pracownika i zmian, wspólne mierzenie się z problemem oraz motywacja.

Według wielu badań, opór pracowników i obawa przed zmianami stanowią główną przyczynę niepowodzeń wszelkich wdrożeń. Jak zapewne można sie domyślić, nie jedyną. Istnieje pewna grupa właścicieli firm, kierowników wyższego szczebla, top managementu oraz handlowców, patrzących nieprzychylnym okiem na te zmiany, które przebiegają w sposób długofalowy. W ich mniemaniu nie gwarantują one osiągania efektów. Osoby te zainteresowane są głównie osiąganiem zysków tu i teraz, podczas gdy myślenie Lean gwarantuje osiąganie efektów w sposób trwały i mniej zagrożony wahaniami systemu. Lean ujawni nam marnotrawstwo w wielu obszarach okołoprodukcyjnych, co nie zawsze i nie dla wszystkich bywa wygodne. Dzieje się tak zwłaszcza w strukturach o zastałych przyzwyczajeniach. Lean zachęca do zmiany postępowania, przyłączenia się do zespołu i zaangażowania w jego prace, czasem bywa jednak powodem do rozstania. Prawdziwą barierą jest brak zrozumienia dla potrzeby wspólnych działań. Często jest to efekt braku pracy u podstaw psychomotoryki pracownika i a co za tym idzie błędnego sposobu postrzegania przez pracownika wdrożenia jako nowych obowiązków, za którymi nie idzie dodatkowe wynagrodzenie. Lean natomiast ma zapewnić unikanie problemów które sprawiają, że wynagrodzenie nigdy nie jest pewne do końca.

Ciągły brak czasu

Osobne zagadnienie stanowi brak czasu. Praca w środowisku nieustannego „gaszenia pożarów” uniemożliwia zaangażowanie w Lean. Komentowanie takich sytuacji przez przełożonych na zasadzie „brak czasu wynika ze złej organizacji pracy” najczęściej dowodzi kompletnego braku praktycznej znajomości środowiska przez kierownictwo. To kadra zarządzająca odpowiada za odpowiednią organizację pracy i jest winna takiemu stanowi rzeczy.

Warto dokonywać zmian organizacyjnych pozwalających na odciążenie osób angażujących się w sprawę wdrożenia Lean i wykazujących inicjatywę. Kolejna kwestia wywołująca opór to błędne przekonanie, że jeżeli wdrożenie się uda, zaowocuje ono redukcją zatrudnienia. To nie jest cel działań Lean. Zidentyfikowanie marnotrawstwa w postaci nadwyżki zasobów ludzkich pozwoli na dokonanie zmian organizacyjnych, pozwalających na skrócenie czasu realizacji zadań lub przesunięcie tychże nadwyżek w miejsca ich niedoborów. Błędne jest również przekonanie pracownika o tym, że usprawnienie służy nie do ułatwienia mu pracy i zwiększenia efektywności, ale do wskazania niepotrzebnych pracowników. W dobrej firmie nie ma niepotrzebnych pracowników, są tylko ci źle zorganizowani. W praktyce często okazuje się, że Lean odsłania możliwości tak znacznego zwiększenia produktywności, że liczba zatrudnionych okazuje się zbyt mała, aby te możliwości zaspokoić.

Czy Lean to szansa?

Należy więc stwierdzić, że opór we wdrażaniu Lean Management jest wynikiem różnic kulturowo – mentalnych. Przekładają się one na asekuracyjne podejście do tego tematu i niski stopień zaangażowania pracowników. W tym kontekście wiele do życzenia pozostawia również poziom oferowanych szkoleń, z których znaczna część polega na przedstawianiu ogólnie znanych haseł, bez uwzględniania czynników psychologicznych czy przełożenia założeń teoretycznych na rzeczywistość w konkretnej firmie. Zaprezentowane pracownikom na szkoleniach praktyczne przykłady odnoszące się do sytuacji na ich stanowisku pracy z całą pewnością przemówią do nich lepiej, niż suche cytaty z podręczników do zarządzania. Błędem jest również poruszanie wszystkich zagadnień jednocześnie, aby skrócić czas szkolenia i zmniejszyć koszty.

Czy zatem dla naszych firm Lean to szansa? Zdania są podzielone. Jedni mówią, że tak. Inni, że czas pokaże. Właściwe podejście do prowadzenia działalności gospodarczej to na pewno zachowanie zdrowego rozsądku w dozowaniu najlepszych specyfików. Lean, Kaizen i 5S z całą pewnością do takich specyfików należą, choć należy pamiętać, że przedawkowanie grozi powikłaniami. Dawkujmy zatem konsekwentnie, ale rozsądnie.