Niekończący się progres

Jesteśmy świadkami swoistego egzaminu kondycji zakładów produkcyjnych oraz kompetencji osób nimi zarządzających. Firmy, które nie wytrzymały zachodzących zmian i nie były przygotowane na taką ewentualność, zniknęły z rynku z dnia na dzień, zanim ktokolwiek był w stanie zareagować, a u wielu właścicieli portfele stały się znacząco lżejsze. Co tkwi więc u podstaw sukcesu firm, które mimo tak trudnej sytuacji dają sobie radę, a wręcz rozwijają się, umiejąc przekuć zagrożenie w motor rozwoju? Kryzys staje się swoistą formą katharsis – przewartościowaniem, zwróceniem uwagi na inne aspekty zarządzania.

Zmiany zewnętrzne, na rynku, wymuszają zmiany wewnętrzne w firmach. Z jednej strony mówi się często o potrzebie podnoszenia elastyczności, wydajności, produktywności, z drugiej strony deliberuje się o redukcji kosztów, restrukturyzacji, innowacyjności i – wreszcie – o nowych metodach i systemach zarządzania, takich jak ciągłe doskonalenie, czyli o wszystkim tym, co ma uczynić zakład produkcyjny odpornym na turbulencje rynku, politykę, agresywną konkurencję, itd., a firmę przekształcić w lidera branży. Na ten temat napisano już wiele książek, armia konsultantów wdrażała obiecujące i dziwnie z nazwy brzmiące metody i systemy, które miały być lekarstwem w przedsiębiorstwie na wiele bolączek i uzdrowić aktualną sytuację. Czy rzeczywiście tak jest?

Można podać wiele przykładów poważnych problemów, jakie pojawiają się po lub w trakcie wdrażania rozmaitych systemów. Osoby, które miały styczność z normami ISO, wiedzą, jak duży nacisk kładziony jest na wymagania klienta. Z drugiej strony można podać przykłady rozbudowanej biurokracji, która doprowadziła firmę na skraj bankructwa. Co robić, skoro w wielu przypadkach wdrożenie systemu jest jednym z podstawowych wymagań klienta?

Czy myślenie boli?

Firmy konsultingowe i sami konsultanci roztaczają zazwyczaj wizję jasnej przyszłości. Zdrowy rozsądek czasem nakazuje być ostrożnym; korzystanie z „systemów”, „konsultacji”? Jestem jak najbardziej na „tak”, są pożyteczne, ale nikt nie zwalnia nas od myślenia i żelaznej logiki w postępowaniu.

Odpowiedź na pytanie o przyczynę niepowodzeń i problemów z wdrożeniami, wydaje się być ukryta w mentalności poszczególnych kultur i ich podejściu do tego tematu

Negatywne przykłady sprawiają, że u wielu menedżerów pojawia się brak zaufania do idei, jakie przyświecały ojcom Toyoty czy GE. Mimo negatywnego nastawienia warto jednak zastanowić się nad zasadnością stosowania tradycyjnych praktyk redukcji kosztów czy odkrywania czegoś nowego, co w dłuższej perspektywie czasu przyniesie korzyści, które pozwolą osiągnąć wspomnianą wcześniej elastyczność, zredukować koszty, uchronić miejsca pracy. Skoro jednym się to udało, dlaczego tu i teraz też ma się nie udać? Jak osiągnąć cel i dlaczego raz mamy do czynienia z sukcesem, a następnym razem z porażką, chociaż zastosowano te same metody, techniki i narzędzia zarządzania?

O czym właściwie rozmawiamy?

Należy zastanowić się, czy mówimy o czymś, co działa, czy oszukujemy siebie i innych, budując „martwe monstrum” w celach marketingowych. Może parę przykładów. Ale najpierw rozszyfrujmy parę pojęć.

Ciągłe doskonalenie – ma wiele definicji, a sposób pojmowania i interpretowania tego terminu dla każdego jest właściwie inny. Podobna sytuacja jest z definicją jakości – często utożsamianej lub traktowanej jako zamiennik ciągłego doskonalenia. Kluczowe słowo „ciągłe” w odniesieniu do czasu oznacza nieprzerwaną czynność. Termin ten już w sposób dosłowny pozwala zrozumieć istotę zjawiska, które jest rozważane. Druga część nazwy „doskonalenie” również rozumiane w sposób dosłowny odnosi się do procesów, zarówno tych będących w toku, jak i nowych, dopiero wdrażanych. Każdy proces, czy to produkcyjny, czy usługowy, może być w każdym momencie udoskonalany. Osoby, które wiedzą, na czym polega tzw. „nowe uruchomienie” czyli np. wprowadzenie do produkcji nowego modelu, zakup nowej maszyny, nowej technologii czy wreszcie użycie nowego sposobu przepływu informacji lub nowej usługi, doskonale wiedzą, że „nowe” często na początku wcale nie jest takie dobre, jak zakładano w projekcie, i musi być również doskonalone.

Aby system ciągłego doskonalenia mógł zaistnieć, musi powstać wspólny język oraz jasny system przekazu informacji

Ciągłego doskonalenia nie należy mylić z innowacją. Różnicę pomiędzy nimi wyjaśnia prosty wykres obrazujący w czasie poziom firmowych procesów z uwzględnieniem innowacji i ciągłego doskonalenia. Temat ten będzie również poruszony w dalszej części tekstu.

Nie ma procesów doskonałych, są jedynie dobre tu i w tej chwili, i nie ma takiego procesu ani takiej organizacji, których nie można lub nie należałoby doskonalić.

W tym właśnie jest zawarta tajemnica „ciągłego doskonalenia”, które wymaga od organizacji pełnego zaangażowania i mentalnego przygotowania jej pracowników na bezustanne skupianie uwagi na aspektach doskonalenia – począwszy od Top Managementu, a skończywszy na szeregowym pracowniku.

Na decyzję o wdrażaniu technik ciągłego doskonalenia bardzo często wpływ mają czynniki zewnętrzne (gwałtownie spadające zamówienia, klient, konkurencja, właściciel, centrala itd.), a nie wewnętrzne przeświadczenie zarządu przedsiębiorstwa o skuteczności tych nowych narzędzi i metod zarządzania przynoszących podobno wymierne korzyści. Brak tej wiedzy oraz przepaść w porozumiewaniu się różnych poziomów kierownictwa prowadzą w efekcie donikąd.

Decyzja o wdrożeniu wypływa z góry, stąd też musi istnieć świadomość tejże góry, że jest to nowy sposób zarządzania i podstawowe narzędzie również dla najwyższego kierownictwa w zakładzie. Bez zrozumienia tego aspektu u samej góry nie ma mowy o długofalowych korzyściach i system w bardzo krótkim czasie staje się martwy. Kolejnym krokiem jest wiedza, która staje się tym głębsza, im bardziej kierownictwo uczestniczy w rzeczywistym wdrażaniu systemu. Co więcej, dyrektor czy prezes musi systematycznie zdobywać wiedzę adekwatną do zajmowanego stanowiska i zakresu, w którym działa.

Biznes to biznes

Stwierdzenie, że zakład musi generować zyski w dłuższym okresie czasu, aby móc istnieć na rynku, jest oczywiste i w tym właśnie kontekście będę pisał o ciągłym doskonaleniu. Pieniądz musi stać się wspólnym mianownikiem dla wsparcia, jakie idzie z góry i siły, jaką daje załoga przedsiębiorstwa w procesie ciągłego doskonalenia. Trzeba stworzyć własny, wewnętrzny język. Tylko jak to zrobić? Skoro mowa o przedsiębiorstwie, to mowa o zarabianiu pieniędzy – wydaje się więc rzeczą naturalną, że pieniądz staje się podmiotem komunikacji. Pieniądz jako wspólny mianownik jest bardzo często źle rozumiany lub, mówiąc inaczej, zupełnie odmiennie postrzegany, w zależności od perspektywy, z jakiej na niego patrzymy. Na swój sposób postrzega go zarząd, inaczej kierownictwo różnych szczebli, a jeszcze inaczej szeregowy pracownik. Ulega zmianie jego nazewnictwo: kapitał, produktywność, dochód, wydajność, awarie, jakość czy wreszcie wynagrodzenie. Aby system ciągłego doskonalenia mógł zaistnieć, musi powstać wspólny język oraz jasny system przekazu informacji, aby każdy w organizacji – zarówno najwyższe kierownictwo, jak i szeregowy pracownik – rozumiał i wiedział po co i dlaczego podejmujemy działania związane z ciągłym doskonaleniem. Głębokie zrozumienie tego tematu i zaangażowanie zdaje się być kluczowym aspektem powodzenia w przyszłości.

Ale o co chodzi?

W bardzo wielu firmach postępuje się według pewnych utartych schematów – zarządza się wszystkim i niczym. Następują zmiany; nowy dyrektor wnosi nowe pomysły i przepisy mające uzdrowić organizację, rozpoczyna się wdrażanie norm ISO, metod Kaizen, SixSigma, Lean, TOC, WCM itd. – zarządza się właściwie wszystkim, lecz po pewnym czasie okazuje się, że organizacja znowu jest w tym samym miejscu. Frustracja i niechęć pracowników, narastający stres, jaki wywołują kolejne zmiany, powodują kompletne zobojętnienie załogi i bywa, że czasem jest gorzej, niż było na początku. Co za tym idzie? Manipulacje przy wskaźnikach wydajnościowych, ukrywa się rzeczywiste dane – system działa jako reklama i tylko na papierze.

Z życia wzięte

Kilka przykładów pochodzących z przedsiębiorstw produkcyjnych w branży motoryzacyjnej oraz im pokrewnych, które dopiero odkrywają systemy ciągłego doskonalenia, pozwoli przybliżyć rozważany temat.

Przytoczę komentarze i stwierdzenia, jakie osobiście usłyszałem, czy to w zakładach, czy podczas oficjalnych wystąpień prelegentów w panelach dyskusyjnych (Instytut Kaizen Wrocław, Międzynarodowa Konferencja SIXSigma Wrocław, Międzynarodowa Konferencja WCM Warszawa)

Podczas dyskusji na konferencji poświeconej World Class Manufacturing wysocy rangą menedżerowie, którzy reprezentowali innowacyjną firmę produkcyjną odnoszącą duże sukcesy na rynku (właśnie otwierali nową fabrykę na Dalekim Wschodzie), stwierdzili: „… a my mamy już wdrożony WCM” – zaciekawienie wywołane tym stwierdzeniem sprowokowało słuchających do zadawania kolejnych pytań, które miały na celu przybliżenie lub wyjaśnienie tego zagadnienia. Odpowiedzi były dość wyczerpujące. W skrócie wyglądało to w ten sposób, że zlecono firmie consultingowej wdrożenie „kilku praktyk jakości”, chodziło m.in. o 5S, TPM i jeszcze coś, co dla obecnych rozważań nie ma znaczenia.

Kolejnym przykładem jest stanowisko kierownika dużego zakładu produkcyjnego w branży motoryzacyjnej (ok. 1500 pracowników), który stwierdził: „Wie pan, myśmy już tyle rzeczy wdrażali, nawet SixSigma, i wiem na pewno, że może to i działa, ale do naszego zakładu to się nie nadaje…” „… tyle rzeczy wdrażaliśmy i nic nie działa, dlaczego?”

Na konferencji Kaizen jeden z prelegentów (koordynator ciągłego doskonalenia) opisywał bardzo ciekawy korporacyjny projekt polegający właśnie na wdrażaniu systemu, który już działał w innej zagranicznej fabryce tego koncernu. Usłyszeć można było wiele o zaangażowaniu kierownictwa. Kiedy jednak zapytałem, czy ktoś z wyższego kierownictwa odwiedził tę fabrykę, właśnie po to, aby zapoznać się z działaniem tego systemu, który przecież miał być wdrażany w jego zakładzie, padła odpowiedź: „Nie, ale myśmy byli i szef ma do nas zaufanie…”

Niestety, takie przykłady obserwuje się w większości organizacji, które rozpoczynają wdrażanie narzędzi i metod na kształt ciągłego doskonalenia – i każdy zainteresowany może podać podobne przykłady z własnej praktyki lub rozmów z osobami, które uczestniczą lub uczestniczyły w podobnych projektach, wystarczy porozmawiać ze sfrustrowanymi osobami, którym powierzono to zadanie.

Diabeł tkwi w szczegółach

Odpowiedź na pytanie o przyczynę niepowodzeń i problemów z wdrożeniami, wydaje się być ukryta w mentalności poszczególnych kultur i ich podejściu do tego tematu. Tymczasem zrozumienie, po co i komu system ma służyć, pozwala przyjąć konkretną postawę i krok po kroku tworzyć grunt po to, co nazywamy ciągłym doskonaleniem. Zwracam również uwagę, że wbrew opinii dalekowschodnich guru, ojców takiego podejścia do zarządzania – chyląc tu oczywiście czoła dla ich mądrości i wielu zasług – każdy zakład produkcyjny jest inny, tak jak i ludzie w nim pracujący – wszyscy oni różnią się pod względem kultury, zasad, sposobu myślenia, stąd Kaizen w wydaniu japońskim, polskim, włoskim, amerykańskim czy niemieckim to nie ten sam Kaizen i nie ten sam sposób działania w myśl tych samych idei i zasad.

Wróćmy do przytoczonych przykładów, czy można coś wdrożyć, osiągnąć zadowolenie i powiedzieć sobie: osiągnąłem sukces, teraz mogę odpocząć? Z samego założenia NIE, bo to „coś” ma trwać i być ciągłe, jak niekończąca się opowieść. Można osiągnąć jedynie pewien etap, który jest tylko kolejnym punktem na mapie w drodze ku doskonałości, następnie poprzeczka zostaje podniesiona i kolejny krok w obranym kierunku musi zostać wykonany. Samozadowolenie w takim ujęciu w ogóle nie powinno zagościć w umysłach (można się cieszyć sukcesem z myślą o kolejnych wyzwaniach), gdyż zawsze jest się tylko w połowie drogi. W takim podejściu wybija się na plan pierwszy bardzo ważna cecha: „konsekwencja” – zawsze i w każdym momencie, w każdej chwili kiedy podejmowana jest jakakolwiek decyzja.

Spróbujmy w tym miejscu odpowiedzieć na pytanie, jak wygląda konsekwentne podejmowanie działań w organizacjach. Im wyżej w hierarchii zarządzania, tym grzech zaniechania w tym wypadku staje się mniej wybaczalny. Można stwierdzić, żesystem jest odzwierciedleniem konsekwentnego zaangażowania wyższego kierownictwa w budowę i doskonalenie takiego systemu.

Postawmy wszystko na głowie i odwróćmy piramidę

Pierwszy przykład ( „… a my już mamy WCM…) pokazuje, jak często mylona jest – o czym już wspomniano – jakość i innowacja z ciągłym doskonaleniem (Rys. 1). Jakość definiowana m.in. jako spełnienie pewnych wyspecyfikowanych wymagań klienta jest tylko jednym z wielu efektów ciągłego doskonalenia, zaryzykować można stwierdzenie, że jest to efekt uboczny, jak np. ciepło wytwarzane podczas procesu skrawania. Trudno jest jednak „ogrzewać” halę produkcyjną, stawiając tam „maszyny skrawające” tylko po to, aby wydzielały ciepło (niestety, takie „przypadki” również zdarzają się). Do tego stosowane są inne technologie, gdyż zdrowy rozsadek nakazuje zainwestować w ogrzewanie i w tym momencie mówimy już o innowacji. Można mówić o innowacjach konstrukcyjnych, technologicznych czy wreszcie organizacyjnych, które zazwyczaj wiążą się z inwestycjami i w sposób skokowy pozwalają przejść na wyższy poziom wydajności, jakości itd. Pytanie, czy zawsze taka inwestycja jest ekonomicznie uzasadniona?

Kolejnym pytaniem, jakie zazwyczaj pojawia się na początku wdrażania systemów, jest „Jak to zrobić?” Korporacje często opracowują zakres takiego systemu gdzieś w centrali, powierzając to zadanie czy to centralnemu działowi jakości czy project managerom w porozumieniu z pewnymi zewnętrznymi konsultantami. Sformalizowane zasady w formie wytycznych spływają do poszczególnych zakładów, które są zobowiązane do wcielenia ich w życie. Same wytyczne jednak nie wystarczają do wdrożenie systemu (dobrze jeśli nie ma tam sprzecznych zapisów) i tu właśnie diabeł tkwi w szczegółach. Jaka jest wiec decyzja?

Krok po kroku…

Naturalnym kolejnym krokiem staje się zatrudnienie osoby, która miałaby za zadanie wdrożenie technik ciągłego doskonalenia. Nazywamy te osoby: koordynator ciągłego doskonalenia, lean manager, inżynier WCM, itd. Wystarczy przeglądnąć ogłoszenia o pracę, aby pojąć kreatywność osób zarządzających kadrami w tworzeniu nowych stanowisk pracy. Czytamy w obowiązkach: odpowiedzialny za jakość, odpowiedzialny za wdrożenie, itd. Są to paradygmaty oparte o błędne założenia, a wręcz o złe praktyki, które wykształciły się zbiegiem lat na rynku.

Jak wyglądać ma stanowisko takiego koordynatora w kontekście wcześniejszych rozważań? Niestety, należy w tym miejscu odczarować sytuację i popsuć dobry humor tym, którzy myślą, że postawienie osoby na takim stanowisku rozwiąże nasz „problem” z wdrożeniem systemu. Zatrudnienie takiej osoby nawet z bardzo wysokimi kompetencjami w tej dziedzinie i poklepanie jej po plecach z błogosławieństwem „ …rób pan to, masz nasze poparcie…” do niczego nie doprowadzi.

Takie powszechne zjawisko skłania do głębszej refleksji. Skoro system jest odzwierciedleniem konsekwentnego zaangażowania wyższego kierownictwa, nie wolno cedować odpowiedzialności na kogoś innego, a tym bardziej na niższego rangą. Z samego założenia istnieje prawie 100 procent szans na stworzenie kolejnego bubla, który być może będzie ładnie wyglądał, ale niestety będzie to tylko bubel.

Kaizen w wydaniu japońskim, polskim, włoskim, amerykańskim czy niemieckim to nie ten sam Kaizen i nie ten sam sposób działania w myśl tych samych idei i zasad

Jeżeli organizacje decydują się na koordynatora, to należy się zastanowić, na jakim miejscu powinien znaleźć się w organizacji, aby wyższe kierownictwo mogło realizować swoje konsekwentne zaangażowanie. Decyzje zawsze podejmuje kierownictwo i jest to właściwe źródło, koordynator natomiast swoimi kompetencjami ma za zadanie wspierać i koordynować zadania wypływające z takich decyzji opartych o metody i narzędzia ciągłego doskonalenia.

Idealną sytuacją byłby fakt bycia dyrektorem czy prezesem zakładu i zarazem koordynatorem ciągłego doskonalenia w jednej osobie. Ile zakładów ma podwójny system, jeden ten „tradycyjny”, a drugi ten „ciągły”? Taka dualność prowadzi donikąd, wprowadza tylko wewnętrzny chaos i rozdarcie w zakładzie.

Zastanawialiście się państwo, kto to jest koordynator i jaka jest różnica między koordynatorem a kierownikiem? Pokaż mi, jak zarządzasz swoim obszarem, a znajdziesz odpowiedź na pytanie, jakim jesteś kierownikiem. W kolejnych artykułach postaram się przybliżyć zarówno ten temat, jak i odpowiedzieć na pytanie, jak to zrobić i od czego zacząć, gdy stoi przed nami wyzwanie pod nazwą „budowa systemu ciągłego doskonalenia”.

„Zmień się, zanim będziesz musiał” Jack Welch

Należy pamiętać, że w ciągłe doskonalenie wpisana jest ciągła zmiana, która staje się stanowi sedno całego procesu. Spoglądając z boku na przedsiębiorstwa możemy postrzegać je w dwóch wymiarach – z jednej strony to wielki biznes, z drugiej zaś aspekty społeczne i ludzkie. Należy pamiętać, że każda zmiana będzie wywierała wpływ na te dwa ostatnie aspekty i czasem trzeba mieć dużo odwagi, aby łamać przyzwyczajenia i stereotypy. W wymiarze ludzkim dotyczy to każdego człowieka.