Planować, by sprzedać

Podstawą planowania produkcji jest plan sprzedaży, czyli napływające od klientów zamówienia oraz prognozy popytu sporządzane przez sprzedaż i marketing. Szef produkcji i jego zespół zna w szczegółach możliwości zasobów produkcyjnych, możliwą do uzyskania wydajność, normy zużycia w przeliczeniu na sztukę, metr bieżący itp. Wie również, ile czasu trzeba przeznaczać na przezbrajanie maszyn, które z nich i na jak długo muszą być wyłączane, w celu obsługi, przeglądu itd.

Tak to wygląda w przedsiębiorstwie, w którym kompetencje komórek organizacyjnych są precyzyjnie i logicznie określone, tzn. każdy robi swoje, bo jest w tym najlepszy, produkcja produkuje, sprzedaż sprzedaje, logistyka przemieszcza.

Bez względu na wielkość przedsiębiorstwa, branżę, w której działa, przyjęte rozwiązania organizacyjno-techniczne, stosowane technologie, cykle realizacji zamówień surowców, wykorzystywane narzędzia wspomagające, podstawą planowania produkcji jest zawsze plan sprzedaży. Inaczej mówiąc, to dane uzyskane od szefa działu sprzedaży stanowią o tym, w jaki sposób w najbliższym okresie terminowania (horyzoncie czasowym) będzie realizowana produkcja mająca zaspokoić oczekiwania lojalnych klientów.

Pracodawca zatrudnia ludzi nie po to, aby dać im pracę, ale po to, aby mu przynieśli zysk

Planowanie sprzedaży, a w konsekwencji produkcja, to podstawowe działania znajdujące swoje odbicie w funkcjonowaniu logistyki przedsiębiorstwa. Szef logistyki, znając plan produkcji, wie, w jaki sposób planować i organizować procesy przemieszczania, czyli co i w jakich ilościach należy kupić, kiedy i gdzie zmagazynować, kiedy, ile i co dostarczyć na linie technologiczne, jak realizować wysyłki dla klientów firmy.

Co jednak się dzieje, gdy opisane wyżej w wielkim skrócie podstawowe zasady funkcjonowania firmy produkcyjnej ulegają deformacjom organizacyjno-kompetencyjnym? Po którejś z kolei restrukturyzacji, zmianach właścicielskich, zarządzających, organizacyjnych dział sprzedaży pozbywa się wpływu na planowanie produkcji, przekazując wszystkie kompetencje z tym związane w ręce szefa produkcji. (Ale to dobrze czy źle?)

Realizacja sprzedaży, a więc dotrzymywanie terminów potwierdzonych zamówień odbiorców, nie jest zagrożona. Podstawą pracy dla szefa produkcji, tj. określanie wielkości produkcji, terminów uruchamiania i spływu określonych asortymentów składających się na przyjęte zamówienia, jest bezpośredni i swobodny dostęp do towarów tworzących końcowy produkt. Zdarza się, że termin realizacji potwierdzonych zamówień nie jest dotrzymywany, ale dzieje się tak wskutek niewystarczających argumentów oddziaływania na dostawców, jak również przez brak właściwej polityki zakupów towarów handlowych, będących w większości przypadków integralnym elementem niemalże każdego zamówienia.

Różne aspekty produkcji

Należy zwrócić uwagę na dwa aspekty mające zasadniczy wpływ na poprawne funkcjonowania firmy produkcyjnej. Oba dotyczą logistyki, a więc tego wszystkiego, co jest związane z przepływem dóbr w przedsiębiorstwie. Pierwszy aspekt to ten, że składane zamówienia – ich wolumen i asortyment – na ogół nie wyczerpują w stu procentach efektywności posiadanych zasobów firmy. Dzieje się tak w tym przypadku jedynie w ciągu dwóch, trzech miesięcy w roku. W przedsiębiorstwie występuje sezonowość.

Drugi aspekt to ten, że dział sprzedaży przestał interesować się nie tylko od planowaniem produkcji, ale także pozbył się jakiegokolwiek wpływu na określanie poziomów bezpieczeństwa zapasów wyrobów gotowych, których wielkość jest oczywistą determinantą poziomu obsługi klienta. Jedynym pytaniem pojawiającym się w relacji pracownik działu sprzedaży – szef produkcji jest: „na kiedy zdążymy lub czy zdążymy”. W drugim aspekcie, bierzemy pod uwagę trzy przypadki.

Szef logistyki, znając plan produkcji, wie, w jaki sposób planować i organizować procesy przemieszczania

W pierwszym z nich realizujemy wysyłkę w dość odległym terminie, gdy zgromadzimy wszystko, co niezbędne, a przede wszystkim towary handlowe, które zamawiane są dopiero po pojawieniu się zamówienia. Nie zawsze jednak terminy realizacji dostaw tych towarów są jednakowe (postoje u dostawców, zaległości w płatnościach, poszukiwanie dostawców, przezbrajanie maszyn, itp.) Odbiorca nie wiąże nas w sposób konkretny terminem (jedyne życzenie „w miarę możliwości” – a to może być i dwa miesiące). Tu szef produkcji nie jest związany terminem – oczywiście producent, dostawcy itd. zachowują miary przyzwoitości.

Drugi przypadek dotyczy sytuacji, kiedy klient pyta o możliwy najbliższy termin. Kłopot powstaje, gdy produkcja jest „obłożona”, czyli pojawia się brak wolnych zasobów. Szef produkcji przegląda wówczas wnikliwie plany i szuka możliwości dokonania zmian w już realizowanym planie. Zastanawia się, co przezbroić, produkcję czego przerwać, co przyspieszyć, podaje możliwy najbliższy termin realizacji.

Ten sposób działania jest stosowany, ale niekoniecznie zawsze dotyczy ważnych dla firmy klientów. Niestety bywa, że przystępując do działania, nie zwraca się uwagi na „wagę” klienta.

Wśród klientów są również tacy, którzy oczekują niemożliwych terminów do realizacji. Szef produkcji zrobi wszystko, aby zaspokoić te oczekiwania – pojawiają się np. nadgodziny. Nikt się nie zastanawia, czy tego typu działania warto podejmować dla każdego klienta, który z takimi żądaniami się pojawia.

Czasem zdarza się również, że termin realizacji zamówień nie został dookreślony, mimo że może znajdować się na biurku osoby je przyjmującej np. w innym dziale. Powstaje luka informacyjna. Termin powinien być znany przez odbiorców, chociażby ze względu na fakt, że często, obok zamówień wyrobów o standardowych opakowaniach i ilościach, jednocześnie realizuje się produkty niestandardowe, wymagające znacznie dłuższego terminu realizacji. Oba terminy więc powinny być zróżnicowane.

Istotnym miernikiem poważnego traktowania klientów jest czas potwierdzania zamówienia – ile czasu musi oczekiwać klient, aby usłyszeć „przyjęto zamówienie do realizacji, otrzymają państwo zamówione ilości i asortyment w oczekiwanym terminie”?

Trzeci przypadek występuje, gdy klient składa zamówienie podając konkretny termin realizacji – są to z reguły terminy nie wywołujące rewolucji w planach produkcyjnych.

Dodatkowe koszty

Wszystkie te „manewry” związane z samym planowaniem i modyfikacją planów produkcji możliwe są tylko i wyłącznie dlatego, iż wyrób gotowy jest w swojej konstrukcji niesłychanie prosty, a strategiczny dostawca podstawowego składnika wyrobu gotowego jest tylko jeden.

W związku z tym, że zamówienia nie zawsze wyczerpują w całości efektywności posiadanych zasobów, w „wolnych chwilach”, na „wolnych” maszynach i przez „wolnych” pracowników realizowana jest produkcja do magazynu, w większości przypadków asortymentów standardowo pakowanych. W funkcjonowaniu firm są okresy skoncentrowanej produkcji i dynamicznej sprzedaży oraz okresy, gdy po prostu zamówień najzwyczajniej brak, gdy na przykład występuje sezonowość. Nie ma większego problemu ze zbyciem tych wyrobów, wcześniej czy później to wszystko się sprzeda, ale… No właśnie.

Wśród klientów są również tacy, którzy oczekują niemożliwych terminów do realizacji

Nikt, a więc i dział sprzedaży, nie określa asortymentu wyrobów, dla których należy utrzymywać zapasy bezpieczeństwa, ani też poziomów tych zapasów. W związku z tym produkowane są wyroby w wielkościach często nieuzasadnionych rzeczywistą sprzedażą ani jej prognozami, bo takich prognoz po prostu brak. W takiej sytuacji, wynikająca z branży firmy i charakteru sprzedaży, pogłębiana nadprodukcją sezonowość generuje dodatkowe koszty.

Szef produkcji podejmuje samodzielnie decyzje, kiedy, jakie i w jakiej ilości wyroby będą produkowane, w wielu przypadkach bez związku z potrzebami rynku, a jedynie z koniecznością wykorzystania zasobów. Kierownictwo firmy chce mieć przygotowaną załogę do realizacji zadań w szczycie sprzedaży – siłą rzeczy robi wszystko, aby nie pozbywać się pracowników w czasie, gdy ich ilość nie ma uzasadnienia w wolumenie zamówień klientów. Efektem takiego postępowania są zapasy wyrobów gotowych, których „zejście” ze stanu nierzadko trwa bardzo długo. W konsekwencji zamrożenia kapitału w zapasach pozbawiamy się możliwości dokonywania obrotu „żywą” gotówką. Oczywiście są to wyroby, które wcześniej czy później zostaną sprzedane – niegroźna jest tu moda czy też nowości, ale przecież gotówka potrzebna jest przedsiębiorstwu na zakup opakowań, surowca, energii, usług transportowych, nowych maszyn, itd.

Nie do pomyślenia jest taki sposób ustalania terminów realizacji, rozpoczynania i kończenia produkcji wyrobów dla określonych klientów, w sytuacji rozległego asortymentu i dynamicznej sprzedaży – maksymalnego wykorzystywania efektywności zasobów. W takiej sytuacji szef produkcji może zająć się jedynie zarządzaniem produkcją w oparciu o plany opracowane nie przez kogo innego, a dział sprzedaży. Nie będzie miał czasu na dokonywanie zmian w planie, przezbrajania maszyn, uruchamiania działań zaopatrzeniowców, śledzenia wykorzystania zasobów. Nie zrobi tego na pewno na „piechotę”.

Racjonalizacja zatrudnienia

Należy pamiętać, że firma żyje z tego, co sprzeda, a nie z tego, co wyprodukuje i że pracodawca zatrudnia ludzi nie po to, aby dać im pracę, ale po to, aby mu przynieśli zysk. Zastosowanie obu tych prawd prowadzi niestety do jednego wniosku, a mianowicie należy racjonalizować zatrudnienie w sytuacji braku możliwości wykorzystywania pełnej efektywności zasobów w dłuższym okresie. Do tego między innymi prowadzi zarządzanie zapasami, w ścisłym powiązaniu wszak z planami sprzedaży wymuszające racjonalne planowanie produkcji.

Po to jednak, aby tak się działo, w firmie muszą być prowadzone analizy wielkości sprzedaży w różnych przekrojach. Przydatna staje się nawet tak prosta analiza ABC, która pozwala wyodrębnić ważne produkty, odbiorców oraz – w połączeniu ze zwykłymi wykresami – lokalizować trendy i sezonowości. Można określić z dużym prawdopodobieństwem okresy planowanych postojów, w trakcie których można dokonywać zmian organizacyjnych, technologicznych, wysyłać ludzi na urlopy, planować inwestycje tak, aby terminy płatności przypadały na okresy szczytu sprzedawalności.

Symptomem tego, że sprzedajemy mniej, niż produkujemy, jest fakt nie wywiązywania się z terminów płatności. Zaczyna się balans i wybory, komu powinniśmy zapłacić za fakturę: dostawcy surowca, bo jest bezwzględny i kolejnej dostawy nie będzie, więc fabryka stanie, czy dostawcom opakowań, bo nie będzie w co pakować – a może dostawcom opakowań zwrotnych, bo nie będzie na czym formować ładunków, poza tym jak długo da się przesunąć termin wypłaty wynagrodzeń dla pracowników itd.

Podstawowym obszarem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest produkcja. To właśnie w tej części przedsiębiorstwa surowce, komponenty, podzespoły – przy wykorzystaniu różnych rodzajów energii, przyjętej technologii i organizacji – zamieniają się w wyroby rynkowe. Uzyskiwanie poprawnych odpowiedzi pojawiających się właśnie w postaci planu produkcji to po prostu efektywne wykorzystanie posiadanego potencjału.