Pokój wojny – Obeya

Teoretycznie dwóch ludzi powinno być mądrzejszych od jednego. Trzech, czterech, pięciu, sześciu, siedmiu, ośmiu powinno być lepszych niż dwóch. Więcej niż dziewięciu hmm… to jedno wielkie inercyjne ciało decyzyjne. Mądrość tłumów nie działa dobrze mentalnie, jeżeli chodzi o skuteczność pracy zespołów. Często jest tak, że mały zespół złożony z inteligentnych i zdolnych ludzi jest w stanie zrobić dużo więcej niż zespół złożony z dziesięciu czy dwudziestu przeciętnych ludzi.

Obeya próbuje m.in. przełamać mury pomiędzy różnymi departamentami oraz kadrą zarządczą, kierowniczą i jednostkami znajdującymi się niżej w hierarchii firmy

Jedną z przyczyn niepowodzeń w projektach jest komunikacja albo jej brak i w konsekwencji nieporozumienia. Z matematycznego punktu widzenia jeżeli wielkość zespołu rośnie liniowo, komunikacja pomiędzy członkami zespołu rośnie w tempie wykładniczym. Im większy zespół, tym proces komunikacji jest bardziej podatny na błędy. Co jednak zrobić, jeżeli projekt wymaga większego zespołu? Zlikwidować paluszki, orzeszki, a może kawę?

Powstanie „dużego pokoju”

Z pomocą idzie opracowany w zakładach produkcyjnych Toyoty system Obeya, który stał się standardem w dziedzinie zarządzania pracami rozwojowymi. Obeya to japoński termin, który w tłumaczeniu oznacza dosłownie „duży pokój”, określany czasami jako „pokój wojny” i porównywany to tradycyjnych „pokojów wojny”. Jest czymś w rodzaju pomieszczenia kontrolnego. Historia Obeya sięga lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy to głównym inżynierem został Takeshi Uchiyamada. Toyota stała przed wyzwaniem budowy samochodu XXI wieku, którym, jak się później okazało, był Prius z napędem hybrydowym. Projekt nazwano Global 21 (G21) i początkowo koncentrował się na opracowaniu nowej metody wytwarzania samochodów XXI wieku oraz metod prac rozwojowych nad samochodami XXI wieku. W tym czasie Toyota posiadała bardzo solidny system prac rozwojowych pozwalający rutynowo opracowywać nowe odmiany aktualnych modeli, jednak zasadniczo nie był on zmieniany od dziesięcioleci. Takeshi Uchiyamada nie był mentalnie przygotowany do roli głównego inżyniera i nigdy nie próbował nawet do niej aspirować. Miał jednak zdaniem szefów firmy podstawową zaletę – nie był obciążony nawykami obecnego systemu i mógł na problemy spojrzeć z zupełnie innej perspektywy. Uchiyamada nie posiadał we własnej opinii wystarczającej wiedzy, więc otoczył się zespołem ekspertów. Zamiast wędrować po halach produkcyjnych i innych jednostkach firmy, gromadził wszystkich w „wielkim pokoju”, aby dokonywać przeglądu postępów projektu i omawiać najważniejsze decyzje. Zespół projektowy odizolował się od gorączki spraw codziennych i wkrótce było wiadomo, że pracuje tam scalona, ściśle tajna grupa realizująca projekt G21 w pełni wspierany przez najwyższe kierownictwo firmy. Celem było skrócenie cyklu PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act) i w konsekwencji szybsze wprowadzanie produktów na rynek. W projekcie G21 efekty były oszałamiające – skrócono ten czas o 50 procent.

Założenia Obeya

Teoria Obeya opiera się na prostym pomyśle poświęcenia czasu i przestrzeni do koordynacji i rozwiązywania problemów w celu minimalizacji barier organizacyjnych. Taka organizacja pozwala przewidywać problemy, zanim się pojawią i wtedy można dzielnie stawiać czoła rodzącym się wyzwaniom. Takie podejście jest efektywne czasowo i kosztowo, sprzyja koordynacji i strategii elastyczności przy jednoczesnym wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia kolegów z różnych dziedzin. Wszystko po to, aby zwiększać jakość i integralność procesów poprzez poprawę komunikacji i koordynacji działań pomiędzy różnymi zespołami. Obeya próbuje również przełamać mury pomiędzy różnymi departamentami oraz kadrą zarządczą, kierowniczą i jednostkami znajdującymi się niżej w hierarchii firmy. W ramach grupy uczestniczą zazwyczaj inżynierowie, styliści, projektanci, dostawcy, pracownicy montażu i członkowie zespołu marketingu.

Należy wygospodarować pomieszczenie, gdzie wszystkie informacje będą dostępne dla kadry zarządzającej i będą dobrze zwizualizowane

Sam pokój odgrywa ważną rolę w tym procesie. Dlatego należy wygospodarować pomieszczenie, gdzie wszystkie informacje będą dostępne dla kadry zarządzającej i będą dobrze zwizualizowane. W Obeya znajdują się tablice i diagramy obrazujące przebieg programu, kamienie milowe oraz daty kolejnych zadań, jak również opis środków zaradczych podjętych z powodu opóźniania terminów realizacji i wynikłych problemów technicznych. Wszystko to po to, aby menedżerowie widzieli, jak ich działy wpływają na siebie, a szef, co się dzieje z poszczególnymi procesami. Spotkanie musi być poprzedzone czytelną, standardową agendą. Wszystko po to, aby maksymalnie efektywnie i szybko poprowadzić spotkanie, które bazuje na faktach i kończy się konkluzjami. Celem jest zapewnienie sukcesu projektu oraz skrócenie cyklu PDCA.

Szersza współpraca

Budowa systemu wymiany informacji zaczyna się od przywództwa. Lider planuje i organizuje środowisko, które daje ludziom możliwość zaangażowania się w procesie tworzenia zwycięskiego projektu, proces wymiany informacji „na linii wzroku” oraz nagradzania sukcesów.

Obeya stał się głównym narzędziem do zarządzania projektami, do ich wizualizacji i koordynacji, będąc jednocześnie prostym instrumentem do poprawy pracy zespołowej i zwiększenia skuteczności terminowej komunikacji. Istnieją również badania prowadzone przez kilka grup badawczych, pokazując wzrost wydajności przez zastosowanie Obeya, co obrazują dwa poniższe cytaty: „(…)Zespoły miały znacznie wyższą wydajność i krótsze czasy realizacji harmonogramów”. – (Teasley, S., Covi, L, Krishnan, MS, Olson, JS – 2002. Rapid software development through team collocation. IEEE Transactions on Software Engineering, 28 (7).); „(…) Zespoły w Obeya wykazały podwojenie wydajności. Dlaczego? Między innymi miały one łatwy dostęp do siebie zarówno w celu koordynacji ich pracy, jak pozyskiwania wiedzy, a efekty prac były widoczne dla wszystkich zainteresowanych na ścianach (…).” – (Teasley, S., Covi, L, Krishnan, MS, i Olson, JS – 2000. Proceedings of the 2000 ACM conference on Computer supported cooperative work, 339-346.)