Produkcja wysokiej wartości dodanej

Produkcja, którą znamy z przeszłości, umarła. Dlaczego? Co to oznacza dla małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych?

W przeszłości najbardziej powszechny model biznesowy , funkcjonujący w firmach produkcyjnych opierał konkurencję o cenę. Dzisiaj w Europie, nieważne jak bardzo będziemy się starać, nie jesteśmy w stanie konkurować cenowo z rynkami wzrastającymi. Alternatywą jest adaptacja modelu produkcji o wysokiej wartości dodanej w którym podstawą europejskiej konkurencyjności jest coś innego niż koszty.

Co to oznacza dla średnich i małych firm produkcyjnych z praktycznego punktu widzenia?

Przedsiębiorstwa muszą znaleźć rozwiązania, które odróżnią je od konkurentów w inny sposób niż tylko poprzez cenę. Klienci muszą dostrzec inną wartość produktu. Ten odróżniający czynnik, aby był zrównoważony i stabilny, musi być zachęcający dla klienta i jednocześnie trudny do naśladowania, kopiowania czy replikowania. Zazwyczaj są trzy główne dziedziny, za pomocą których firmy produkcyjne mogą odróżnić się na tle konkurencji. Pierwszą z nich są technologie rozwijane dzięki inwestycjom firmy w dział badania i rozwoju. Nie należy tego mylić z rozwojem nowych produktów bazującym na produktach już istniejących; chodzi tu o innowacyjne technologie, które i tak w naturalny sposób doprowadzą firmę do wytworzenia innowacyjnych produktów. Drugą dziedziną jest wiedza, czyli całe zebrane dotychczas doświadczenie i ekspertyzy będące kapitałem wyłącznie danej firmy. Trzecią dziedziną jest reputacja.

Przedsiębiorstwa muszą szukać dróg, które pozwolą im stworzyć organizację , która myśli myślącą jak jeden mózg

Powtarza pan często, że ogromne znaczenie w najbliższej przyszłości będzie miała produkcja adaptacyjna o wysokiej wartości…

Produkcja o wysokiej wartości już się sprawdza. Jeśli spojrzy się na firmy produkcyjne, którym wiedzie się dobrze w dzisiejszym trudnym ekonomicznie klimacie, to okazuje się, że one robią to, o czym mówiłem wcześniej. Problem w tym, że niektóre z przedsiębiorstw nie są wystarczająco adaptacyjne. Taki stan rzeczy jest dobry na krótki czas i podczas stabilnych warunków ekonomicznych. Jeśli tylko dochodzi do znaczącej zmiany w warunkach rynkowych lub pojawiają się zakłócenia technologiczne, okazuje się, że firmy te nie są gotowe na szybką i innowacyjną odpowiedź. Dzieje się tak, ponieważ są one tak mocno skoncentrowane na tym, co robią, że zazwyczaj nie są w stanie przewidzieć nadchodzących zakłóceń, które dotkną ich środowisko biznesowe. Dostrzegają je dopiero w momencie, gdy te uderzą w przedsiębiorstwo bezpośrednio. Aby przygotować się na szybkie wdrożenie innowacyjnych zmian, firmy produkcyjne muszą rozwinąć swoje kierownicze procedury, które umożliwią im przewidywanie i szacowanie kosztów działań, a gdy to niezbędne, odpowiadanie na wyłaniające się szanse i zagrożenia szybciej niż konkurencja.

Największym błędem, według pana, jaki popełniają firmy produkcyjne, jest naśladowanie tego, co jest widoczne w dobrze prosperujących firmach konkurencyjnych, przy jednoczesnym nie braniu pod uwagę praktyk niewidocznych…

Udanie się do fabryki Toyoty i podglądnięcie jak ona pracuje jest niezwykle proste. Każdy może zobaczyć działające systemy pull produkcji oraz kanban, wizualne systemy zarządzania, tablice nieprzerwanego rozwoju, nieustanny rozwój pracujących zespołów, itd. Zaobserwować można również zadowolonych ludzi wykonujących swoją pracę w organizacji, która funkcjonuje lepiej od konkurencji. Często firmy przyjmują złą strategię, ponieważ kopiują jedynie to, co jest widoczne gołym okiem. W takich sytuacjach nierzadko okazuje się, że nowe rozwiązania zwyczajnie się nie sprawdzają. Dzieje się tak, ponieważ firmy „kopiujące” nie są w stanie zobaczyć i przejąć kultury innej organizacji. A przecież niezwykle ważny w każdym przedsiębiorstwie jest sposób traktowania ludzi, jak są szkoleni, jak zachęcani do próbowania nowych rozwiązań, póki nie znajdą tego, które działa. Weźmy teraz dla porównania środowisko pracy, do którego przeniesiono owe widoczne gołym okiem praktyki, ale w którym funkcjonuje kultura nakazowo-kontrolna. Gdzie przedstawienie informacji na tablicach nieprzerwanego rozwoju zazwyczaj „tyranizuje” ludzi, porażka nie jest tolerowana, pracownicy boją się mówić co myślą, żeby nie powiedzieć czegoś naiwnego lub czegoś, co mogłoby im zaszkodzić. To jasne, w którym środowisku wolałbym pracować. Więc jeśli firma zamierza prowadzić produkcję adaptacyjną o wysokiej wartości dodanej z technologiami, wiedzą itd., i jednocześnie być organizacją innowacyjną, potrzebuje otwarcia, demokratycznego, świadomego stylu zarządzania, które zachęca pracowników do eksperymentowania i nauki. Bez umiejętności uczenia się firma nie może być innowacyjna i nie może się zmienić, a zatem też adaptować.

Jakie kroki powinny podjąć małe i średnie przedsiębiorstwa, aby zwiększyć swoją konkurencyjność produkcyjną?

Krótka odpowiedź: spróbować projektu „futureSME”. Firmy produkcyjne potrzebują długiego i trudnego przyjrzenia się sobie w lustrze i postawienia sobie kilku pytań: jaką jesteśmy organizacją, czego potrzebujemy, aby stać się organizacją o wysokiej wartości dodanej? Jakie kroki podjąć, aby upoważnić, zaangażować i zmobilizować wszystkich w organizacji do podążania w kierunku bardziej innowacyjnej, dynamiczniejszej i gotowej na zmiany organizacji? Przedsiębiorstwa muszą szukać dróg, które pozwolą im stworzyć organizację , myślącą jak jeden mózg!

Podkreśla pan szczególną rolę motywacji, zachęcania w procesie doskonalenia działań…

Jedynym sposobem, aby organizacja stała się bardziej adaptacyjna, jest zaangażowanie wszystkich w organizacji w strategiczną konwersację, w której mogą partycypować. W taki sposób firma zwiększa wewnętrzne zrozumienie. Uczestnicy więcej uczą się o organizacji, a im więcej wiedzą, tym więcej mogą wnosić i rozwijać.

Jakie cechy, zdolności powinno posiadać przedsiębiorstwo adaptacyjne?

Fundamentem jest otwarcie, demokratyczny i partycypujący styl zarządzania, bez którego zwyczajnie nic się nie uda. Następnie firma musi angażować wszystkich w strategiczną konwersację, tak aby uczestnicy mogli partycypować i wprowadzać innowacje. Kolejnym krokiem jest koncentracja nad modelem biznesowym, który odróżni przedsiębiorstwo od konkurencji w jasny i nieodparty sposób. Firma musi również rozumieć operacyjną doskonałość i mieć zdolność do takiej organizacji procesów i zasobów, aby zwiększyć efektywność i skuteczność modelu biznesowego. Ostatnim elementem jest ulepszenie procesu przewidywania-szacowania-odpowiedzi, które spowoduje, że przedsiębiorstwo będzie bardziej innowacyjne i że będzie potrafiło zmieniać się szybciej niż konkurencja.

Dlaczego małe i średnie przedsiębiorstwa mają często problemy z realizacją swoich priorytetów?

Firmy są wewnętrznie zbyt mocno skoncentrowane na działaniach operacyjnych. Często sytuacja jest jeszcze gorsza. W większości przypadków dominującą kulturą zarządzania jest wariant „rozkazuj i kontroluj”, który służy jedynie odłączaniu ludzi od decyzji i działania i zostawianiu wszystkiego na głowie kilku menedżerów, co jest mało opłacalne dla firmy, ponieważ nie są oni w stanie z powodu braku czasu ogarnąć wszystkiego.