Produkcyjna droga środka

Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta. Mając na uwadze sam potencjał produkcyjny załóżmy, że ilość maszyn, jaka znajduje się w posiadaniu przedsiębiorstwa, jest skończona. Efektywność zasobów można zatem regulować czasem pracy i liczbą zatrudnionych pracowników. Co jednak zrobić, aby czas był maksymalnie wykorzystany, a liczba pracowników optymalna przez cały rok? Jak zarządzać przedsiębiorstwem, aby optymalna liczba pracowników nie generowała konieczności pracy w godzinach nadliczbowych?

W przedsiębiorstwie, na którego wyroby zapotrzebowanie ma charakter sezonowy, pogodzenie ze sobą dwóch parametrów – czasu pracy i liczby pracowników – nie jest łatwe.

Gotowość na zmiany

Przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonych warunkach rynkowych i gdy rozpoczyna działalność, wszystko jest mniej lub bardziej określone: rynek, jego chłonność, trendy na nim występujące, itd. Kiedy np. zaczynają się zmieniać oczekiwania odbiorców, pojawiają się nowe technologie, zarysowuje się w sposób widoczny obecność konkurencji, następuje taki etap w życiu firmy (w porę zidentyfikowany), w którym zaczynają występować braki procesowe: firma nie może zdążyć z realizacją ważnego kontraktu albo klient zgłasza wymagania, których do tej pory nie zgłaszał. Dodatkowo dział marketingu sygnalizuje potrzebę wprowadzania zmian w asortymencie produkcji, a także pojawiają się nowi odbiorcy. Jeśli takich artefaktów słabnącej wydolności firmy pojawia się coraz więcej, oznacza to, że zarządzający powinni poważnie zastanowić się nad koniecznością wprowadzenia zmian, dzięki którym udział w rynku firmy nie ulegnie skurczeniu.

Właściwe dane

Z jakich informacji i analiz należy korzystać, żeby liczba zatrudnionych pracowników w ciągu roku obrotowego była stabilna – tzn. żeby szef żadnej komórki organizacyjnej przedsiębiorstwa, wiedziony potrzebą efektywnego wykorzystania pracowników, nie dokonywał, ze względu na zastój lub niski popyt wynikający z braku sezonu, żadnych zwolnień i nie korzystał z pracowników tymczasowych w okresie boomu sprzedaży.

Stworzona przez Boston Consulting Group macierz pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa na podjęcie decyzji co do postępowania z każdym wyrobem gotowym

Są branże, gdzie maszyny można zastępować ludźmi (co się opłaca) i na odwrót – ludzi można zastąpić maszynami. Oczywiście robi się to zawsze, kiedy kalkuluje się koszty lub jakość jest istotna, albo pojawia się nowa technologia itd. Bez względu na to, jaka jest przyczyna konieczności zmian – decyzja o wielkości konkretnych składników potencjału produkcyjnego musi opierać się na konkretnych liczbach, a te muszą być źródłem prawidłowo wyciąganych wniosków. W przeciwnym razie okaże się, że inne firmy o porównywalnej wielkości potencjału produkcyjnego radzą sobie lepiej, są bardziej efektywne w walce o rynek.

Wobec tego warto się zastanowić, jakie liczby są dla organizacji ważne, aby przedsiębiorstwo nie było wstrząsane zwolnieniami czy też koniecznością przyjmowania pracowników z agencji pracy tymczasowej. Jest to problem realny, z którym mierzy się wiele firm „dotkniętych” sezonowością.

Potencjał oparty o popyt

W artykule pominę skrajne przypadki wahań funkcjonowania rynku – rozważę okres stabilnego rozwoju gospodarki, niezakłóconego wizją spowolnienia czy też sytuacji kryzysowych.

Kto powinien odrobić lekcje zarządzania potencjałem w firmie o sezonowej produkcji – zarząd, controling, księgowość, logistyka, produkcja, sprzedaż, a może zespół powołany do przeprowadzenia projektu pt.: „Optymalizacja potencjału produkcyjnego w warunkach sezonowości popytu”? Przy ustalaniu warunków brzegowych dla osiągnięcia zamierzonego celu czy to wielkość produkcji, czy wielkość potencjału produkcyjnego ma zdecydować o sukcesie firmy? Ponieważ osiągnie go ta firma, której potencjał produkcyjny zostanie w sposób właściwy określony, adekwatnie do warunków panujących na rynku, oczywiście przy uwzględnieniu możliwości finansowych organizacji. Najogólniej rzecz biorąc przedsiębiorstwo musi znać zapotrzebowanie na swoje wyroby oraz wiedzieć, jaki jest charakter tego zapotrzebowania na najbliższe lata.

Jeśli jest to firma funkcjonująca na rynku od paru lat, to zadanie jest ułatwione, ponieważ posiada ona dostęp do danych historycznych wielkości sprzedaży. Jeśli nawet do tej pory w przedsiębiorstwie nie zajmowano się prognozowaniem popytu, to będąc w posiadaniu danych historycznych, znalezienie narzędzia prognozowania właściwego dla firmy nie powinno być trudne, pod warunkiem rozpoznania estymatorów (czynników, od których popyt zależy).

Analiza portfelowa – strategie produktowe

Wykorzystując informacje o charakterze sprzedaży o trendach dotyczących każdego z asortymentu produkowanego przez przedsiębiorstwo, posłużyć się można analizą portfelową, która pozwoli na zakwalifikowanie każdego z asortymentu do jednej z „ćwiartek” macierzy BCG (Boston Consulting Group).

Umiejscowienie wyrobów w określonym miejscu macierzy determinuje kwalifikacje działań związane z ich funkcjonowaniem na rynku, a to z kolei pozwala na uruchomienie działań związanych z finansowaniem poszczególnych asortymentów czy ich grup – w zakresie tych działań znajduje się również optymalizacja potencjału produkcyjnego, zadania dla logistyki produkcji, logistyki zaopatrzenia, a także dystrybucji.

Stworzona przez Boston Consulting Group macierz pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa na podjęcie decyzji co do postępowania z każdym wyrobem gotowym. Ogólna charakterystyka tych czterech grup produktów przedstawia się następująco:

Gwiazdy – produkty o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku, czyli tzw. produkty rozwojowe.

Dojne krowy – produkty mające duży udział w rynku, będące dla przedsiębiorstwa źródłem znacznych środków finan­sowych.

Znaki zapytania – produkty o wysokiej dynamice sprzedaży i małym udziale w rynku.

Psy – produkty znajdujące się w fazie schyłkowej.

Do każdej grupy produktów przypisana jest strategia, której konsekwencją są działania w zakresie określenia: środków finansowych (zwiększyć, zmniejszyć), punktu ciężkości działań przedsiębiorstwa (produkcja, marketing, dystrybucja) oraz konsekwencji dla logistyki (zarządzanie zapasami, poziom obsługi klienta, koszty dystrybucji, itp.)

Efektywność zasobów można zatem regulować czasem pracy i liczbą zatrudnionych pracowników

Dla grup asortymentów, których miejsce zostało już określone, podejmowane są działania mające także wpływ na kształtowanie potencjału produkcyjnego, sposobu jego wykorzystania, oraz prowadzenia niezbędnych zmian w zakresie logistyki zaopatrzenia, produkcji oraz dystrybucji. Przydanie właściwych cech produktom zakwalifikowanym do jednej z czterech grup określa zadania dla logistyki firmy w ogóle.

Powrót do źródeł

W przypadku rozległego asortymentu sięgającego nierzadko kilku tysięcy pozycji w przypadku firm produkcyjnych, a dochodzących do kilkudziesięciu tysięcy w przypadku firm dystrybucyjnych, warto posłużyć się czymś, co może stanowić „wprowadzenie” do dalszej analizy stanowiącej podstawę optymalizacji potencjału. Mowa tu o metodzie ABC, Activity Based Costing (Rachunek Kosztów Działań), która jest tak prosta, że aż nieprzyzwoita w swojej banalności. Jedynie umiejętność wyciągania poprawnych wniosków nie jawi się już zadaniem tak banalnym, lecz wymagającym wiedzy, doświadczenia i tego, co nazywamy intuicją handlowca.

Dalsza weryfikacja opłacalności

Zadanie, o którym mowa wyżej, to zadanie sensu stricte dla działu sprzedaży i marketingu. Zastanówmy się, jakie implikacje będą miały wyniki przeprowadzonych badań, zakładając oczywiście, że są miarodajnym źródłem podejmowania ważnych biznesowo decyzji mających wpływ na to, co ma dziać się z firmą. Posiadając dokładne rozpoznanie rynku, podpierając się wynikami analizy sprzedaży i prognoz, z dozą dużego prawdopodobieństwa określić możemy zadania związane z optymalizacją potencjału.

Oczywiście jeśli firmę stać, warto posłużyć się metodą ABC pozwalającą dokładnie określić koszty oraz zyski dla każdego asortymentu w powiązaniu z klientem. Dzięki tej analizie okazać się może, że hołubimy klientów, którzy generują wysokie zyski, ale w połączeniu z kosztami ich obsługi marża netto przestaje być zachęcająca do utrzymywania dalszej współpracy.

Szereg konotacji

Na wstępie omawianego przykładu, dla uproszczenia działań związanych z optymalizacją wielkości potencjału przedsiębiorstwa, założyliśmy, że ilość maszyn jest stała – a możemy jedynie „manipulować” liczbą pracowników do ich obsługi oraz czasem wykorzystania maszyn.

Kolejnym – również stosowanym dla uproszczenia – warunkiem jest założenie stałej wielkości kubatury magazynu wyrobów gotowych, czyli jak go wykorzystywać w ciągu roku obrotowego, gdy przyjdzie czas szczytu, co zrobić z wolną powierzchnią, gdy sezon minie? Czy magazyn swoją wielkością powinien odpowiadać zwiększonemu zapotrzebowaniu w okresie szczytu, czy też na ten okres należy wynajmować powierzchnię?

Są to pytania w stylu „trade off” czyli coś za coś. Najistotniejszym zagadnieniem w tym wszystkim jest określenie granicy – bariery ustępstw, czyli określenie granic ponoszenia kosztów tam, gdzie to konieczne oraz wskazanie możliwych do uzyskania profitów w innym miejscu. Dotyczy to również optymalizacji zasobów produkcyjnych, której rezultatem jest określenie możliwości zaspokajania popytu w ciągu przyjętego okresu planistycznego, a to z pewnością zapewni firmie stabilne istnienie, a w przyszłości rozwój.

Można do tego dołożyć sposób zarządzania zapasami oraz zasady określania wielkości zapasu zabezpieczającego we wszystkich rodzajach sprzedawanych wyrobów i towarów. Zapewne sprzedaż i marketing poda informacje niezbędne szefowi produkcji, który w okresie spowolnienia sprzedaży będzie mógł podjąć produkcję wyrobów, których w okresie szczytu w żaden sposób nie byłby w stanie wyprodukować, posiadając właśnie zoptymalizowany potencjał produkcyjny. Pojawia się więc i zadanie dla szefa logistyki, gdzie i jak magazynować to, co nie jest potrzebne teraz, a będzie za miesiąc, dwa czy trzy miesiące.

Należy zdawać sobie sprawę z tego, że zagadnienie optymalizacji potencjału produkcji w powiązaniu z polityką Human Resources wcale nie jest łatwe. Dla przypomnienia – firma nie chciałaby nikogo zatrudniać ani nikogo zwalniać – zatrudnienie w firmie jest stabilne – pracodawca szanuje pracowników, a oni pracodawcę.

Widać więc, że są to zagadnienia niewymagające znajomości matematyki wyższej i zasad makroekonomii, a raczej tego, co wykształcony biznesmen powinien wynieść ze studiów, mianowicie umiejętności kojarzenia faktów i wyciągania wniosków.

Regularna poprawa

Optymalizowanie potencjału produkcyjnego to nie jednorazowe działanie czy rozwiązanie zagadnienia – typu: ludzi mniej, maszyn więcej; tylko jest to proces trwający tak długo, jak długo firma jest obecna na rynku.

Korzystanie z wyników badań i obserwacji prowadzonych w przedsiębiorstwie w oparciu o analizę BCG pozwala na określenie rodzaju i wielkości asortymentów produkowanych wyrobów. To z kolei daje podstawę szefowi produkcji do analizy, rezultatem której będzie dokonanie optymalizacji potencjału, poprzez podejmowanie stosownych decyzji. Proces polegający na ciągłej obserwacji rynku, trendów, działań konkurencji oraz własnych możliwości powinien dostarczać informacji pozwalających na podejmowanie decyzji na rzecz optymalizacji zasobów produkcyjnych – czyli racjonalizacji potencjału produkcyjnego.

W wielu przedsiębiorstwach ten proces trwa, są niestety również takie, w których ze względu na brak czasu (sic!), a może wiedzy (sic!) firma jest targana dwiema skrajnościami, których artefaktem jest zwalnianie, przyjmowanie, i tak w kółko – bo tak jest najprościej.

Przedsiębiorstwo ma przyszłość, jeśli jest w stanie reagować w efektywnej formie na popyt nabywców, co oznacza, że w przedsiębiorstwie stosuje się techniki pozwalające rozpoznać popyt i rozwijać odpowiednie mechanizmy dotarcia do klientów.

Jeśli odpowiedzialni pracownicy przedsiębiorstwa posiadają taką wiedzę i ochotę do jej stosowania, to optymalizacja potencjału produkcyjnego będąca efektem niespóźnionego reagowania na oczekiwania klientów – pozwoli na stabilne trwanie przedsiębiorstwa na rynku.