Produkcyjne gadu-gadu

Aktywna, dwustronna komunikacja z pracownikami jest tym, co pozwala skonfrontować to, co na papierze z naszymi rzeczywistymi możliwościami. To najlepsza metoda poznania siebie, uczenia się i rozwoju przez analizę zachowań i wyników oraz wyciąganie wniosków. A dzięki temu można sprawniej realizować zadania produkcyjne. Komunikacja jest jednym z fundamentów zmiany zespołu. Oto kilka wskazówek ku lepszej komunikacji z zespołem produkcyjnym.

Wskazówka 1

Ciało obce włożone w mechanizm produkcyjny jest tym samym, czym kij włożony w szprychy pędzącego roweru. Dla menadżera chcącego zmieniać zespół z pomocą nieodzowne jest bycie jednym z elementów tego zespołu. Jednym z kółeczek mechanizmu produkcyjnego, a nie wodzem z zewnątrz, sterującym tym mechanizmem zza biurka. Pozwala to:

• poznać mocne i słabe strony każdego z pracowników z osobna,
• nie skrzywdzić nikogo własną niewiedzą, np. powierzając mu obowiązki, do których się nie nadaje,
• zaplanować dla każdego zadanie na miarę jego ambicji i możliwości.

Wskazówka 2

Wspieranie pracowników na każdym kroku w tym, w czym są dobrzy jest nieodzowne. Brak tej naturalnej zdolności, to powód by zająć się czym innym, niż kierowanie ludźmi. Aby ich wspierać, trzeba ich znać, dostrzegać ich problemy, zawsze mieć dla nich czas i otwarte drzwi. Rozmawiać o bieżących problemach należy bez odpytywania i wyrzutów. Rozmawiać – czyli słuchać – należy zwłaszcza wtedy, kiedy pracownik czy zespół ma taką potrzebę.

Wskazówka 3

Bezwzględnie ważne jest zaufanie. Warto zaufać ludziom i postawić na ich samodzielność oraz pracę zespołową. Tylko wtedy będą przychodzić do nas z prawdziwymi problemami.

Wskazówka 4

Dobrze komunikujący się zespół będzie odnosił sukcesy. Głoszenie sukcesów na forum, zarówno w nieoficjalnych rozmowach, na formalnych spotkaniach z pracownikami oraz zebraniach z kadrą zarządzającą, zawsze wzmacnia poczucie dobrze wykonanej roboty. Należy podkreślać wyniki zespołu, ale wskazywać na konkretne osiągnięcia poszczególnych pracowników. Pracownicy muszą czuć uznanie dla ich doświadczenia i potrzebę rozwoju w konkretnym obszarze ich działania. Zwiększy to pewność siebie pojedynczych pracowników, zaufanie do zespołu i poziom samodzielności w działaniu. Stanie się tak nawet w przypadku słabszych dotąd kolegów. Poprawi się również relacja między pracownikami, a obserwowane w każdym źle zarządzanym zespole przypadki dyskredytowania współpracowników zaczną ustępować różnym formom zacieśniania współpracy zespołowej.

Wskazówka 5

Ważny jest wyraźny, obiektywny podział ról, wspólne projektowanie zmian i uzgadnianie zasad działania, a zwłaszcza ich szczegółów. Modyfikacje przyjętych zasad powinny być jasne, akceptowalne i zrozumiałe dla wszystkich.

Wskazówka 6

Lider, szef, a może kolega? Najwłaściwszym słowem zdaje się jednak być: przewodnik, osoba prowadząca zespół przez ograniczenia produkcyjne. Postać ta musi być specyficzna, nie przypadkowa i konsekwentna w działaniu. To element układu, który w sytuacjach tego wymagających powinien podejmować działania dyscyplinujące. Takie działanie sprawi, że zaangażowanie zespołu będzie wzrastało, ale może również spowodować, że ludzie, którzy nie zechcą się z tym pogodzić zwyczajnie odejdą z zespołu. Pojedyncze przypadki tego typu nie są powodem do uznania swego działania za porażkę, a raczej naturalny element transformacji zespołu. Przecież nie każda opona nadaje się do brawurowej jazdy samochodem, choć na każdej jakoś on pojedzie.

Zdarzają się jednostki trudne we współpracy, nieustannie niezadowolone i mimo wspólnego dążenia do celu, poszukujące własnej wizji. Oczywiście znalezienie drogi do takich ludzi często ma sens, ale nie zawsze wysiłek ten jest opłacalny, uzasadniony ekonomicznie i czasowo. Nie zawsze to, co oferujemy innym jest tym, czego oni poszykują i potrzebują. I należy to przyjąć do wiadomości.

Wskazówka 7

Liderzy formalni i nieformalni. Niezależnie od pięknych schematów organizacyjnych powieszonych w ramkach należy przyjąć do wiadomości, że ci drudzy też istnieją. Wsparcia wymagają nie tylko sami pracownicy, ale i liderzy formalnych lub nieformalnych grup pracowniczych. Jest ono niezbędne, żeby osoby takie w sposób samodzielny i profesjonalny stały się pomostem wzmacniającym pozytywne oddziaływanie na zespół. Liderzy bez zahamowań powinni zgłaszać potrzeby i samodzielnie planować obszary szkolenia zespołu, wskazywać na potrzeby pracowników w kwestii rozwoju i wspierać ich w realizacji zadań. Niezastąpione są też regularne szkolenia z kompetencji miękkich.

Wskazówka 8

No dobrze, a co jeżeli cały zespół okaże się czarną owcą ze złą reputacją? Przecież i tak bywa. Można trafić na grupę pracowników o niskich kompetencjach, słabej motywacji i złym podejściu do wszystkiego.

Nie ma złych ludzi, są tylko źle zarządzani. Dlatego pierwsze pytanie wtedy powinno brzmieć: czy to aby taki zespół, czy opinia byłych przełożonych? Prawie zawsze okaże się, że to drugie. Lider, który zbyt silnie kładzie nacisk na różnice w kompetencjach pomiędzy nim samym, a zespołem, niszczy zespół. Skutek tego jest zgoła odwrotny do oczekiwanego. Poddawanie wątpliwości faktu czy ktoś jest zdolny do wykonywania zadań tylko dlatego, że jest mniej kompetentny działa na zespół destrukcyjnie i w pełni demotywująco. Spotkania i komunikacja z zespołem – zwłaszcza z trudnym – mają wzmacniać relacje pomiędzy pracownikami, a ich liderem, a nie pogłębiać przepaść. Cykliczne i wspólne omawianie pracy powinno prowadzić do wypracowywania nowych inicjatyw, a nie do uwypuklania różnic. Menedżer-przewodnik ma pochylać się nad każdym problemem zespołu, bez omijania kogokolwiek i czy lekceważenia czegokolwiek. Jego rolą jest też zachęcać do czynnego uczestnictwa w szkoleniach, których poziom powinien być dostosowany do wymagań, oczekiwań i możliwości pracowników oraz potrzeb produkcji. Warto także wśród ludzi z zespołu upatrywać swojej „prawej ręki” i zastępcy w sytuacjach tego wymagających. Delegowanie zadań na taką osobę usprawni proces komunikacji w zespole.

Wskazówka 9

Kanały informacji zwrotnej z otoczenia są potwierdzeniem efektów naszego działania. Dlatego nie można ich pomijać, ani nie doceniać. Jest to o tyle interesujące, że czasem nasza praca wydaje się nam samym efektywna, ale w rzeczywistości wcale tak nie jest. Może okazać się, że w zespole w ciągu kilku-kilkunastu tygodni wystąpi spadek motywacji. Dla menedżera oznacza to porażkę. Dlatego ważna jest ocena własnej pracy z różnych źródeł, a nie tylko z wnętrza zespołu, którego zachowania mogą być pozorowane. Pozorowanie zaangażowania przez pracowników może być świetne aktorsko, ale złudne biznesowo.

Wskazówka 10

Aby nasza praca nad komunikacją przynosiła rezultaty musi ona być wykonywana z konsekwencją i swobodą jednocześnie, najlepiej całkowicie bez siłowego narzucania celów i terminów. Pożądany jest za to upór w dążeniu do celu. Lepiej zdefiniować cel działania i wolnymi, ale przemyślanymi krokami do niego dążyć, niż szybko przeć do przodu za wszelką cenę. Z każdym kolejnym podejmowanym krokiem warto zastanawiać się nad możliwymi konsekwencjami działania, zwłaszcza tymi negatywnymi. Na uwadze mieć jednak należy również oczekiwania firmy względem pracy z zespołem.

Wskazówka 11

Pewność, że przełożony całkowicie aprobuje nasze działania i nie będzie oficjalnie, ani nieoficjalnie ich podważał jest bezcenna w tej pracy. Nic tak nie niszczy efektów, jak sabotaż szefa. Zawsze ma on fatalne skutki dla naszej pracy i na długo powoduje nieodwracalną destrukcję zespołu.

Podsumowanie

Rozmowa z pracownikiem jest ważną wartością firmy. Dlatego rozmawiać należy możliwie często, niezależnie od okoliczności i nie lekceważąc powodów, wynikających z potrzeb pracownika. Wybrany sposób komunikacji i pracy z pracownikami musi być dostosowany po poziomu i motywacji wszystkich stron oraz skuteczny pod względem zadaniowym i biznesowym.