Prognozowanie i planowanie sprzedaży

Proces prognozowania sprzedaży jest światem liczb

Definicji prognozowania sprzedaży (forecastu) w Internecie czy w fachowej literaturze można znaleźć wiele. Zwykle określa się ją jako zbiór metodologii i działań prowadzących do zobrazowania przyszłego stanu sprzedaży w liczbach. Jeżeli spojrzymy na to z punktu widzenia ekonometrii, nasza prognoza jest bardziej lub mniej regularnym szeregiem czasowym, który możemy poddać dekompozycji.

Idąc w ślad za modelem dekompozycji szeregu czasowego, jego składowe to: trend, cykl, sezonowość i „składnik losowego błędu”. Wszystkie te dane mogą pochodzić z różnych miejsc w organizacji. Dlatego warto podkreślić, że wiele działów – pośrednio bądź bezpośrednio – jest zaangażowanych w proces powstawania takiej prognozy.

Trend i cykl są najczęściej dostarczane przez dział zajmujący się analizami rynku. Alternatywą jest kupowanie tych danych od zewnętrznych firm. Informacje na temat sezonowości powinny zostać zapewnione przez działy marketingu i sprzedaży.

Na końcu, składnik losowego błędu z punktu widzenia ekonometrii jest traktowany jako szum. Składnik losowego błędu jest o tyle interesujący, że doświadczonemu specjaliście daje on duże pole do popisu. Można traktować go jako narzędzie, dzięki któremu będziemy w stanie wprowadzić ręczne poprawki do prognozy i odzwierciedlić wszelkie niuanse – od specyfiki branży po nietypowy model biznesowy firmy. Co można w nim zawrzeć? Właściwie wszystko – choćby przychód z akcji wizerunkowych czy spodziewane braki magazynowe.

Niezależnie od tego, jak złożony jest proces pozyskiwania niezbędnych danych oraz jaką metodologię się stosuje, prognozowanie sprzedaży daje w rezultacie liczbę. Liczbę tę bardzo często określa się mianem realistycznej prognozy. Powinna ona pokazać nam obraz spodziewanych wyników finansowych firmy.

Pozostaje pytanie, jak najlepiej mierzyć efektywność planowania sprzedaży w firmie. Ponieważ głównym celem tego procesu jest stworzenie numerycznej prognozy, powinno używać się miar czysto numerycznych. Pokażą one, na ile trafne okazały się prognozowane wartości w stosunku do rzeczywistych wyników. Najczęściej używanymi miarami procesu prognozowania sprzedaży są:

• rodzina miar APE (średnie błędy procentowe);
• miary BIAS (całkowite odchylenie prognozy);
• grupa miar wynikowych, takich jak poziomy zapasów lub średni czas rotacji.

Planowanie to więcej niż prognoza

Prognoza sprzedaży, która powstaje jako wynik omawianego przed chwilą procesu, stanowi tylko jeden z elementów procesu planowania sprzedaży. Wielu specjalistów z dziedziny procesu SnOP definiuje planowanie sprzedaży bardzo szeroko. Obejmuje ono zbiór postaw i zachowań, wychodząc poza ramy procesu jako takiego. I tu na pierwszy plan wysuwa się doświadczenie, ponieważ sama wiedza na temat prognozy nie wystarczy. Musimy umieć ją praktycznie wykorzystać.

Podczas gdy do tworzenia forecastu zagłębiamy się w liczby, to przechodząc na poziom planowania sprzedaży warto położyć nacisk na interakcję z ludźmi. Dobrą praktyką jest dzielenie się informacją zwrotną na temat planów sprzedażowych i porównanie ich do historycznych sytuacji. Pamiętać należy również o zasadzie wzajemności w relacjach. W praktyce oznacza to zezwolenie na merytoryczne kwestionowanie wysokości prognozy. Opinia innych działów ujęta w prognozie podnosi jej wiarygodność i dokładność.

Kolejnym z przejawów dobrze funkcjonującego procesu planowania sprzedaży jest wskazanie zasobów i działań potrzebnych do osiągnięcia celu. Innymi słowy chodzi o umiejętność doradzania, jak osiągnąć założenia finansowe, a nie tylko stwierdzenie, jak daleko od tych założeń jeszcze jesteśmy. Z jednej strony wymaga to od specjalisty doświadczenia, dobrej znajomości branży i modelu biznesowego. Z drugiej pozwala na uniknięcie wielokrotnych ewaluacji scenariuszy z nadzieją, że w końcu „trafimy” w cel biznesowy.

Istotne są także umiejętności skutecznej identyfikacji i komunikacji rachunku ryzyka i szans, jakie niosą za sobą plany firmy. W ten sposób nadajemy sens biznesowy prognozie. Pozwala na pokazanie konsekwencji, jakie może ponieść firma w niedalekiej przyszłości, jeżeli zdecyduje się wcielić swoje plany w życie. Dzięki połączeniu tej umiejętności z postawami opisanymi wcześniej, wzmacniamy znaczenie biznesowe działu planowania sprzedaży. Możemy stać się partnerem współtworzącym strategię firmy, zamiast zajmować się tylko obszarem traktowanym jedynie jako wsparcie analityczne.

Metody mierzenia jakości planowania sprzedaży

Planowanie sprzedaży (demand planning, DP) jako element procesu zależący od komunikacji i współpracy może być kontrolowany miękkimi miarami. Relacje z klientami wewnętrznymi możemy z powodzeniem mierzyć za pomocą informacji zwrotnej określającej jakość wsparcia danej osoby, na przykład przy tworzeniu planów marketingowych firmy.

Mając bezpośredni wpływ na niektóre obszary strategii firmy, proces DP wpływa również na wielkość sprzedaży i jej marżowość. Wartości te mogą być traktowane jako miary wynikowe procesu.

Otwarta komunikacja i współpraca przy tworzeniu planów zwiększa liczbę osób pracujących zarówno nad prognozą, jak i pracujących na nią. Pozwala to na osiągnięcie lepszych wyników numerycznych dokładności prognozy, które mogą stanowić wisienkę na torcie dobrze skrojonego procesu planowania sprzedaży.

Proces planowania

Granica pomiędzy planowaniem a prognozowaniem jest bardzo płynna i ciężko jest określić dokładnie, kiedy osiąga się moment planowania. Można jednak zwrócić uwagę na kilka aspektów, które będą dobrą podpowiedzią, na którym etapie rozwoju procesu znajduje się firma.

Na początku można przyjrzeć się, w jaki sposób dział prognozowania komunikuje się ze swoimi partnerami biznesowymi. Oczywiście komunikacja powinna koncentrować się na popartej stosownymi wyliczeniami i wyważonej opinii doświadczonego specjalisty na temat planów. Jeżeli jednak ogranicza się ona do suchych liczb i faktów – warto zastanowić się nad zmianą przekazu.

Niezwykle ważne jest również to, ile informacji zdobywanych przez dział planowania sprzedaży przepływa do innych działów firmy. Proaktywne dzielenie się spostrzeżeniami z wewnętrznych analiz jest dobrym sposobem nie tylko na uniknięcie błędu, ale także na budowanie pozytywnego wizerunku łańcucha dostaw w firmie.

Do pełnej oceny sytuacji należy też wziąć pod uwagę, w jaki sposób prognoza jest odbierana i postrzegana przez organizację. W założeniu powinna być punktem wyjścia do dyskusji o jakości planów marketingowo-sprzedażowych i sytuacji na rynku. Jednak zdarzają się sytuacje, gdy poświęca się bardzo dużo czasu na kwestionowanie samej prognozy, zamiast na wypracowanie lepszych planów. W długim okresie takie korekty prognozy niepociągające za sobą istotnej zmiany planów są szkodliwe dla organizacji. Tracimy z oczu nadrzędny cel, czyli stworzenie dobrych planów i ich właściwe wykonanie.

Planowanie sprzedaży jest czasochłonne. Wymaga bowiem więcej wysiłku niż wyliczenie prognozy i powrót do swoich obowiązków. Istnieje wiele czynników, które odwracają naszą uwagę od poprawnego wykonywania procesu planowania sprzedaży. Ciekawym przykładem jest automatyzacja procesu prognozowania sprzedaży. Teoretycznie zyskujemy dzięki niej więcej czasu na zachowania związane z właściwym planowaniem. Niestety często zapominamy, w jaki sposób tworzone są liczby – utrudnia nam to przełożenie forecastu na język zrozumiały dla innych działów organizacji. Dlatego planując ograniczenie bądź całkowitą eliminację czynnika ludzkiego z procesu prognozowania, warto zadbać o dwa ważne aspekty:

• zapewnienie ciągłości wiedzy na temat metod, jakich używa automat do prognozowania;
• zachowanie możliwości sprawdzenia czynników, które wpłynęły na wysokość prognozy. Pozwoli to na użycie przewidywań jako narzędzi do dyskusji, a nie jako suchych danych.

Wraz ze zwiększeniem obowiązków i procesów przejmowanych przez komputery, firmy nierzadko dążą do redukcji etatów. W związku z tym na nowo trzeba podejść do podziału obowiązków w ramach zespołu. A planowanie sprzedaży, jako postawa czasochłonna i dająca mniej namacalne wyniki niż prognozowanie, często pada ofiarą zmiany priorytetów w dziale. Dlatego tak ważne jest dopilnowanie, by ustępstwa w procesie nie pojawiły się w obszarach planowania. Mniej szkodliwe w długim terminie może okazać się przejściowe obniżenie dokładności prognozy niż porzucenie wcześniej wypracowanych praktyk współpracy z innymi działami.

Wiele umiejętności przydatnych do tworzenia kultury planowania sprzedaży przychodzi wraz z doświadczeniem w organizacji. Budując zespół z osób, które dopiero stawiają pierwsze kroki w tym obszarze, warto zapewnić wsparcie procesu we współpracujących zespołach. Ciężar inicjowania i prowadzenia dyskusji może zostać tymczasowo przeniesiony poza łańcuch dostaw. Dzięki temu można będzie zachować ducha dobrych postaw w organizacji i zapewnić osobom uczącym się wzór do naśladowania.

Podsumowanie

Proces planowania jest procesem złożonym i czasochłonnym. Ważne jest, aby odpowiedzialność za niego ponosiła cała firma, a nie jeden dział. W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, użyteczny proces planowania sprzedaży będzie wyglądał inaczej. Wymienione elementy będą występowały w różnym zakresie i stopniu. Warto jednak pamiętać, by zaawansowanie i regularność poszczególnych zachowań były wynikiem świadomej decyzji a nie dziełem przypadku.