Przywództwo, jak to łatwo powiedzieć…
Kilka lat temu gromadziłem materiały do książki o mitach i półprawdach w zarządzaniu. Postanowiłem w tym celu odwołać się do mądrości zbiorowej, a konkretnie do mądrości i doświadczenia użytkowników LinkedIn. W jednej z popularnych grup dyskusyjnych zadałem następujące pytanie: co uważacie za największy mit lub paradoks we współczesnym biznesie?
W otwartej dyskusji wzięła udział całkiem spora liczba osób z całego świata. Za najpopularniejszy mit we współczesnym biznesie uznany został pogląd, że jedna i ta sama osoba może być jednocześnie dobrym menedżerem i skutecznym liderem. Innymi słowy, zupełnie inne cechy charakteryzują dobrego lidera, a zupełnie inne dobrego menedżera. Nic dziwnego. Jak zapewne czytelnicy mieli okazję zaobserwować, już od dłuższego czasu bycie menedżerem jest wyraźnie passe. Osoby na stanowiskach kierowniczych nie chcą już zarządzać, chcą przewodzić. Przecież to właśnie przywódcy decydują o kierunkach rozwoju organizacji, opracowują przełomowe idee i prowadzą swoich ludzi do walki z konkurencją. A co robią w tym czasie zwykli, szarzy menedżerowie? Wdrażają te idee w życie. Przekładają je na cele operacyjne, kejpiaje, budują zespoły w celu ich realizacji, a potem monitorują i kontrolują wyniki. Nikogo nie trzeba przekonywać, że zadania liderów są zdecydowanie bardziej ciekawe i kolorowe, niż menedżerskie banały. Według uczestników dyskusji, liderzy dysponują pewnymi wrodzonymi przymiotami, które czynią z nich osoby zdolne porwać za sobą korporacyjne tłumy. Charyzma, wizja, zdolność przekonywania – to wszystko charakteryzuje prawdziwych liderów. Pozostali, szeregowi menedżerowie, niestety mieli pecha – nie urodzili się z tymi cechami i pozostaje im jedynie rola wdrażania przełomowych pomysłów liderów. Do tego nie potrzeba charyzmy i wizji, a są one wręcz przeszkodą.
W opisywanej dyskusji na LinkedIn najciekawsze okazało się jednak co innego. Ku mojemu zaskoczeniu, jej uczestnicy za drugi najpopularniejszy mit uznali pogląd dokładnie przeciwny wyżej opisanemu. Według nich nie można być dobrym liderem, nie będąc jednocześnie dobrym menedżerem operacyjnym. Prawdziwa jest także zależność odwrotna – menedżer, który nie wykazuje cech przywódczych, również skuteczny raczej nie będzie. Czyż bowiem nawet najlepszy przywódca pozbawiony odpowiedniego warsztatu menedżerskiego może skutecznie wdrożyć swoje pomysły w życie? I drugie pytanie – czy menedżer, który nie jest liderem swojego zespołu, będzie przez swoich ludzi traktowany poważnie? Jeden z rozmówców trafnie to podsumował, stwierdzając, że wizje przywódcy, który nie jest skutecznym menedżerem, szybko zamieniają się w halucynacje, a menedżer, który nie jest przywódcą, jest tylko bezwolną kukiełką.
Oba poglądy były reprezentowane w dyskusji prawie tak samo licznie i szczerze mówiąc, znalazłem się w swego rodzaju myślowym klinczu. Zacząłem więc przyglądać się koncepcjom przywództwa we współczesnym biznesie i zastanawiać, które z nich są skuteczne w praktyce.
Koncepcje przywództwa
Pierwszą grupę koncepcji możemy określić jako przywództwo charyzmatyczne. Innymi słowy, herosi i bohaterowie biznesu. Koncepcja ta zdobyła olbrzymią popularność w latach dziewięćdziesiątych. Wtedy to Jack Welch, prezes General Electric, wypowiedział znamienne słowa „Kto przewodzi, nie musi zarządzać” i uruchomił w ten sposób prawdziwą lawinę. Jak grzyby po deszczu zaczęły powstawać firmy szkoleniowe i konsultingowe, których przesłanie można streścić następująco: Przyjdź do nas, zrobimy z ciebie przywódcę i nigdy już nie będziesz musiał zajmować się tymi nudnymi, banalnymi zadaniami menedżerów.
W General Electric działało to znakomicie. Pamiętajmy jednak, że Jack Welch był otoczony całym sztabem ludzi, którzy nadzwyczajnie sprawnie i skutecznie jego wizje wdrażali w życie. A stawiam dolary przeciw kasztanom, że dość często całkiem znacząco je modyfikując. W takiej sytuacji przywódca rzeczywiście nie musi zarządzać – bo robią to za niego inni. W większości organizacji takiego komfortu jednak nie ma i podział na przywódców i menedżerów powoduje wytworzenie się pewnej niebezpiecznej bariery. Przywódcy swoją rolę uważają za skończoną w momencie wypracowania decyzji, a mniejszą uwagę lub żadnej uwagi nie zwracają na praktyczne aspekty implementacji tej decyzji. W jednej z firm, z którą miałem przyjemność pracować, omawianie pomysłów powstających podczas spotkania managementu kończyło się na sakramentalnym „Trzeba zrobić z tego bullet”, wypowiadanym przez prezesa. Oznaczało to tyle, że po spotkaniu powstawał slajd z wypunktowaną listą pomysłów. I w zasadzie na tym wszystko się kończyło. Za tydzień powstawały kolejne „bullety”, a o tych z poprzedniego tygodnia nikt już nie pamiętał. I tak się jakoś powoli żyło… To jest oczywiście przykład skrajny, pokazuje jednak jak duże aberracje w zarządzaniu mogą powstać, gdy liderzy uwierzą w swoją charyzmę i skoncentrują się jedynie na budowie planów i wyznaczaniu kierunków. Ale czy podobne zachowania są takie rzadkie? Rozejrzyjmy się uważnie wokół siebie…
Na drugim biegunie mamy styl przywództwa, który nazywany jest służebnym. Według tej koncepcji lider powinien być osobą maksymalnie wspierającą swój zespół. Zapominamy o charyzmie, ambicji, odwadze i skłonności do ryzyka. Sukces zapewniają nam skromność, autentyczność i zaufanie. Piękna idea, wszyscy chcielibyśmy, aby tak było. Równocześnie, jakby trochę utopijna. Bo czy skromny lider jest naprawdę bardziej skuteczny? Okazuje się, że niekoniecznie. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Kalifornijskim pokazują, że pewność siebie, a nawet przesadna pewność siebie zahaczająca o narcyzm jest zdecydowanie bardziej skorelowana z szacunkiem i wpływem w grupie niż skromność. A, ku mojemu zdziwieniu, niejednoznaczna sytuacja z zaufaniem. Wydawałoby się, że liderzy firm, którzy nie dotrzymują obietnic, nie mogą przecież być skuteczni. I tu niespodzianka – istnieje wiele dowodów empirycznych, pokazujących,że niedotrzymywanie umów w świecie biznesu jest postrzegane jako zdecydowanie mniej naganne niż ich łamanie w życiu prywatnym. Innymi słowy, kiedy naruszane są umowy prywatne, zjawisko takie jednoznacznie oceniane jest jako moralnie naganne. Gdy to samo robi firma lub jej liderzy, mamy zdecydowanie większą tendencję do zapominania tego faktu, oceniamy tę sytuację jako konieczność biznesową. O tempora, o mores…
Co ciekawe, wydawałoby się, że rozkwit zainteresowania przywództwem i biznesu związanego z jego nauczaniem powinien zaowocować tym, że tych dobrych przywódców rzeczywiście jest coraz więcej i są coraz lepsi. W końcu rokrocznie firmy wydają na ten cel miliardy dolarów. Jaki jest efekt? Według badań Gallupa przeprowadzonych w 2013 roku w 142 krajach, tylko 13% zatrudnionych było zaangażowanych w swoją pracę. Natomiast 24% było aktywnie niezaangażowanych. Aktywnie, czyli podejmowali działania na niekorzyść pracodawcy. A co ważniejsze, ludzie są niezadowoleni ze swoich przełożonych. Aż 35% z pracowników chętnie zrzekłoby się nawet znaczącej podwyżki, jeśli tylko ich bezpośredni przełożony zostałby zwolniony.
Przepis na lidera
Jakim więc liderem należy być? Czy tym charyzmatycznym, nakreślającym plany i wizje, czy operacyjnym, skoncentrowanym na procesach, operacjach i – co ważne – ludziach? Stawiając pytanie inaczej: czy można we współczesnej organizacji przewodzić, nie zarządzając? Wydaje się, że skuteczność takiej koncepcji jest wysoce wątpliwa. Skuteczna osoba zarządzająca biznesem musi odpowiednio zbilansować cechy i zachowania przywódcze oraz cechy i zachowania menedżerskie. Im bardziej strategiczna pozycja w organizacji, tym na znaczeniu zyskują pierwsze z nich. Nigdy jednak nie możemy zapominać o drugiej stronie medalu – o prostym, operacyjnym zarządzaniu.
Jak to zrobić w praktyce? Odpowiedź nie jest prosta. Nie jesteśmy jednak zupełnie bezradni w jej poszukiwaniu. Pewnych wskazówek mogą nam dostarczyć obserwacje zachowań skutecznych liderów i sposobu, w jaki kierują swoimi organizacjami. Jim Collins i Morten Hansen w swojej książce „Wielcy z wyboru” podają trzy cechy, które charakteryzują skutecznych przywódców (i nie są to czcze wymysły, bo ich wnioski oparte zostały na całkiem rzetelnych badaniach empirycznych). Pierwszą z tych cech jest fanatyczna dyscyplina, charakteryzująca się spójnością i konsekwencją w działaniu. Komplementarną do pierwszej jest druga cecha, którą jest empiryczna kreatywność. Kluczem jest słowo „empiryczna”. Innymi słowy – kreatywność jest dobra, ale kreatywność wynikająca z empirycznych danych jest jeszcze lepsza. W pojedynku intuicja – dane, zawsze wygrywają te drugie. Trzecią cechą jest produktywna paranoja. W długim okresie bardziej skuteczni okazują się przywódcy, którzy widzą świat w barwach ciemniejszych, niż hurraoptymiści. Takie postrzeganie świata może być niezwykle skuteczne, pod warunkiem, że jego wynikiem nie jest strach, a efektywne działania mające na celu przygotowanie się na potencjalne czarne scenariusze.
Bądźmy więc dla swoich ludzi liderami, wspierając ich i nie zapominajmy o operacyjnym zarządzaniu procesami. Róbmy to konsekwentnie i uparcie, w oparciu o odpowiednie dane i liczby, a chcąc wygrywać, szykujmy się też na gorsze czasy. Czy wtedy wygramy? Gwarancji nie ma, ale pewnie będziemy bliżej sukcesu.
