Restrukturyzacja a ciągłość działania w firmach TSL

W transporcie, spedycji i logistyce nawet kilka godzin przestoju może oznaczać tysiące utraconych ładunków i dotkliwe kary umowne. Odpowiedzią na kryzys jest dobrze poprowadzona restrukturyzacja, która pozwala utrzymać ruch towaru, odbudować zaufanie kontrahentów i uporządkować finanse bez wyłączania silników. Warunek jest jeden: najpierw zabezpieczamy paliwo, pracowników i systemy. Potem negocjujemy resztę.

W transporcie każda przerwa w działalności boli podwójnie. Po pierwsze, firma traci przychody – ciężarówka, która nie jedzie, nie zarabia. Po drugie, może stracić klientów, którzy szukają bardziej niezawodnych dostawców. W branży opartej na terminowości i zaufaniu reputację, którą buduje się latami, można stracić w tygodnie.

Dlatego restrukturyzacja w TSL ma inną specyfikę niż w innych branżach. Nie chodzi tylko o uporządkowanie finansów, ale o utrzymanie ciągłości operacyjnej. Samochody muszą dalej jeździć, magazyny muszą działać, a kierowcy muszą dostawać wypłaty.

Restrukturyzacja w TSL to operacja na żywym organizmie

Transport to sieć naczyń połączonych. Jeden zatrzymany przewoźnik może sparaliżować produkcję w kilkunastu zakładach. Wydarzenia takie jak blokada Kanału Sueskiego w 2021 r. pokazały nam, że w wyniku globalizacji łańcuchy dostaw są napięte jak struny – nie ma w nich luzu ani zapasów. Biorąc pod uwagę również koszty paliwa, ściśle limitowany przepisami czas pracy kierowców, przeglądy techniczne i ubezpieczenie floty oraz koszt systemów obsługi zleceń okazuje się, że utrata płynności finansowej po prostu nie wchodzi w grę.

Bez kart paliwowych ciężarówki nie ruszą z bazy. Bez polis odpowiedzialności cywilnej nie można przewozić towarów. Bez sprawnych systemów dyspozytornia pracuje w ciemno. To nie są koszty, które można odłożyć „na później”. W tej branży jeden dzień przestoju to stracone przychody, które już nie wrócą. Dlatego restrukturyzacja musi być zaprojektowana tak, by od pierwszego dnia chronić ciągłość operacyjną.

Sygnały nadchodzącej burzy

Jak rozpoznać, że firmę transportową czekają kłopoty? Eksperci wskazują na kilka charakterystycznych objawów, które pojawiają się na długo przed ostatecznym kryzysem:

• Pierwszy (i najbardziej podstępny) to topniejąca marża na kilometr. Gdy koszty rosną szybciej niż stawki frachtowe, każdy transport przynosi mniej zysku. Szczególnie groźny jest rosnący udział kosztów paliwa w przychodach – sygnał, że firma traci kontrolę nad podstawową pozycją kosztową.

• Kolejny alarm to problemy z limitami paliwowymi. Gdy dostawcy paliwa zaczynają ograniczać kredyty, a kierowcy muszą płacić gotówką na stacjach, płynność finansowa wisi na włosku. To moment, gdy każdy dzień może być ostatnim.

• Równie niepokojące są rosnące reklamacje za opóźnienia. Więcej skarg od klientów i idące za nimiroszczenia odszkodowawcze za niedotrzymanie terminów to oznaka utraty kontroli nad jakością usług. W branży opartej na terminowości to prosta droga do utraty kontraktów.

• Wzrastająca rotacja kierowców to sygnał, że problemy wewnętrzne stają się widoczne na rynku pracy. Gdy zaczynają odchodzić doświadczeni pracownicy, dla których trudno znaleźć zastępców, firma traci swój najważniejszy zasób – kompetentną załogę.

• Ostatni sygnał ostrzegawczy to odkładanie serwisu i przeglądów. Gdy brakuje pieniędzy na naprawy, rośnie awaryjność floty. To błędne koło – im gorsza kondycja techniczna pojazdów, tym więcej nieplanowanych postojów i większe straty.

Trzy scenariusze dla firmy w kryzysie

Polskie prawo daje firmom w kryzysie kilka opcji ratunkowych:

• Najszybsza to postępowanie o zatwierdzenie układu – swego rodzaju tarcza ochronna, która zatrzymuje komorników i daje czas na negocjacje z wierzycielami. Firma może działać normalnie, a zarząd pozostaje na swoim miejscu. Warunkiem jest przedstawienie wierzycielom planu spłaty długów i uzyskanie ich zgody.

• Jeśli problemy są głębsze, można sięgnąć po postępowanie sanacyjne. To silniejsze narzędzie – pozwala zerwać niekorzystne umowy bez płacenia kar, ale zarząd zazwyczaj traci kontrolę nad firmą na rzecz zewnętrznego zarządcy.

• Ostateczność to upadłość. Wtedy syndyk przejmuje wszystko i likwiduje firmę, sprzedając majątek na rzecz wierzycieli.

Żelazne reguły przetrwania

Samo skorzystanie z powyższych procedur nie gwarantuje nam jednak sukcesu. Aby przedsiębiorstwo stanęło na nogi konieczne będzie dostosowanie praktyki biznesowej do zaistniałych realiów. Doświadczeni doradcy restrukturyzacyjni wypracowali kilka podstawowych zasad dla firm transportowych w kryzysie:

• Priorytetyzacja płatności -priorytet ma to, co porusza koła: paliwo, ubezpieczenia, wynagrodzenia kierowców. Bez tego firma przestaje istnieć z dnia na dzień, niezależnie od tego, jak dobre są długoterminowe plany naprawcze.

• Komunikacja z partnerami biznesowymi – milczenie wobec kluczowych kontrahentów jest gorsze od najgorszych wiadomości. Dostawcy paliwa, leasingodawcy i najwięksi klienci powinni wiedzieć, co się dzieje i jaki jest realny plan naprawczy. Niepewność zabija biznes szybciej niż problemy finansowe.

• Monitorowanie podstawowych wskaźników – arża na kilometr, wykorzystanie floty, puste przebiegi, opóźnienia w płatnościach – te liczby trzeba śledzić codziennie, nie czekając na comiesięczne raporty finansowe. W kryzysie tydzień to wieczność.

• Zachowanie równowagi – w TSL liczy się każdy dzień, ale chaotyczne cięcia kosztów mogą zaszkodzić bardziej niż pomóc. Redukcja floty bez analizy rentowności tras, zwolnienia kluczowych pracowników czy rezygnacja z serwisu to błędy, które pogłębiają kryzys zamiast go rozwiązywać.

W przypadku restrukturyzacji kluczowym okresem dla firmy jest pierwsze 90 dni rozpoczęcia procedury. W tym czasie każdy tydzień i miesiąc mają swoje zadania i priorytety:

• Pierwszy tydzień to walka o przetrwanie operacyjne. Trzeba natychmiast zabezpieczyć podstawową płynność – sprawdzić limity paliwowe i ważność polis ubezpieczeniowych. Równolegle należy przygotować komunikację dla załogi i kluczowych klientów.

• Pozostały tygodnie w pierwszym miesiącu to czas intensywnych negocjacji z największymi wierzycielami. Leasingodawcy floty, dostawcy paliwa, banki –  każdy wymaga innego podejścia i innych propozycji układowych. To najtrudniejszy okres, bo trzeba przekonać partnerów, że warto dać firmie szansę na naprawę.

• Następne dwa miesiące to faza stabilizacji. Finalizacja umów układowych, wprowadzenie pierwszych oszczędności operacyjnych, ustabilizowanie kluczowych wskaźników finansowych. To moment, gdy plan zaczyna przynosić pierwsze efekty.

Restrukturyzacja to nie wyrok śmierci

W 2024 roku restrukturyzację rozpoczęło ponad 4400 polskich przedsiębiorstw – to rekord i wzrost o 7,4% rok do roku. Wiele z nich to firmy transportowe, które dziś działają stabilniej niż przed kryzysem. Pozbyły się nierentownych tras, poprawiają organizację pracy, renegocjują umowy. Paradoksalnie, często wychodzą z procedury silniejsze.

Kluczem jest zmiana myślenia. Restrukturyzacja to nie koniec świata, ale narzędzie zarządzania kryzysem. W tak dynamicznej branży jak transport, gdzie codziennie zmieniają się ceny paliwa, stawki frachtowe i przepisy celne, umiejętność szybkiej adaptacji to podstawa przetrwania.

Statystyki są jednak bezlitosne: firmy, które sięgają po pomoc wcześnie, mają znacznie większe szanse na sukces. Wyjście z kryzysu to maraton, a nie sprint. Czekanie do ostatniej chwili drastycznie ogranicza opcje i zwiększa koszty całego procesu. Jednak z dobrym planem i profesjonalnym wsparciem możemy wygrać ten wyścig z czasem.