Samozarządzanie w biznesie

Zarządzanie firmą zgodnie z koncepcją turkusowej organizacji w swych założeniach zakłada zarówno brak systemu hierarchicznego, jak również formalnego systemu motywacyjnego. Z punktu widzenia efektywności działania większe znaczenie w turkusowych organizacjach mają pełnione funkcje, niż zajmowane stanowiska, a samoregulacja i samozarządzanie stanowią większą wartość w procesie ewolucji i osiągania celów biznesowych.

Rewolucja w zarządzaniu

Idea turkusowych organizacji może wydawać się rewolucyjną i utopijną w swym charakterze, gdyż stoi w opozycji do wcześniejszych znanych nam teorii i szkól zarządzania. Wizja turkusowych organizacji jest sprzeczna z klasycznymi teoriami zarządzania, gdzie podział pracy, autorytet formalny menedżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu oraz zachowana hierarchia i struktury organizacyjne były gwarantem efektywnego zarządzania organizacją. Nie jest również kompatybilna z wizją nurtu szkoły behawioralnej w obszarze stylów zarządzania i podejścia do motywacji oraz tworzenia systemów motywacyjnych. Turkusowym organizacjom brak również cech charakterystycznych dla szkoły ilościowej, gdzie organizacja rozumiana jest jako grupa ludzi współpracująca nad pewnym z góry określonym celem. Wykonują oni czynności w sposób uporządkowany i skoordynowany w oparciu o uporządkowaną strukturę w systemach, które posiadają uporządkowany podział pracy, przekładający się na porządek organizacyjny i przebieg procesów pracy. Funkcje kierownicze koncentrują się tam wokół sterowania i regulacji procesów.

Większość współczesnych organizacji rozumie zarządzanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. To, co może łączyć koncepcję turkusowych organizacji ze wspomnianymi powyżej koncepcjami zarządzania, to fakt, że zarządzanie dotyczy głównie ludzi. Celem nadrzędnym jest działanie, które spowoduje maksymalizację zaangażowania i pozwoli zwrócić uwagę na pracę nad słabymi punktami organizacji poprzez wykorzystanie talentów, umiejętności oraz mocnych stron pracowników.

Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” (“Reinventing Organizations”) zaproponował koncepcję turkusowej organizacji, wyznaczając tym samym nowy paradygmat, tj. organizację samozarządzającą się, w której nie ma sztywnej hierarchii. To organizacja, w której pracownik staje się członkiem organizacji, wykonującym różne funkcje i działającym w sposób projektowy, a tym samym przejmuje odpowiedzialność za podejmowane działania, które traktuje jako własne, autorskie przedsięwzięcia. Takie podejście do pracowników ukierunkowane jest na motywację poprzez wpływanie na wzrost poczucia wagi i celowości działań podejmowanych przez pracowników, którzy stają się partnerami w realizacji procesów biznesowych.

Między samoregulacją, a samokontrolą

Nowy paradygmat zaproponowany przez Frederic’a Laloux przestaje być rewolucyjny, gdy pod uwagę weźmiemy wyniki badań współczesnej psychologii nad procesami samoregulacji i samokontroli. Badacze tacy jak Richard M. Ryan i Edward L. Deci oraz Julius Kuhl z zespołem, zwracają uwagę na istotne różnice między samoregulacją i samokontrolą. Samokontrola określa według nich negatywny, autorytarny typ kontroli działania, oparty na przymusie i presji, o represyjnym charakterze, natomiast samoregulacja oznacza kontrolę demokratyczną. Dotychczasowe koncepcje zarządzania koncentrowały się głównie na procesach samokontroli, której towarzyszy poczucie przymusu oraz zobowiązania do podjęcia określonego działania. Kontrolą demokratyczną, której podstawę stanowią standardy zgodne z potrzebami i systemem wartości jednostek, jest samoregulacja dotyczącą działania, które jest zgodne z wewnętrznymi standardami (systemem wartości, preferencjami, potrzebami). Jednym z motorów napędowych do działania jednostek jest zainteresowanie albo wartość i znaczenie celu.

Różnice między samoregulacją a samokontrolą stają się zrozumiałe na gruncie teorii autodeterminacji (Self Determination Theory) Ryana i Deci’ego, którzy wyróżniają cztery rodzaje motywacji zasadniczo różniące się poziomem odczuwanej w trakcie działania autonomii. Do nieautonomicznych motywacji należy tzw. kontrola zewnętrzna, kiedy to działanie podejmowane jest z uwagi na dążenie do uniknięcia zewnętrznej kary (np. dezaprobaty) lub do uzyskania zewnętrznej nagrody (np. pochwały). Należy do nich także działanie w oparciu o introjekcję, w ramach którego przymus zewnętrzny zostaje zastąpiony przez przymus wewnętrzny i jednostka działa pod wpływem poczucia winy, niepokoju, chcąc uniknąć tego rodzaju negatywnych uczuć. Działanie kierowane przez zewnętrzną kontrolę bądź introjekcję, według Deci’ego i Ryan’a, to samokontrola, czyli kontrola oparta na przymusie. Autonomiczny charakter mają dążenia, którymi kieruje motywacja identyfikowana z „ja” (poczucie ważności celu) bądź zintegrowana z „ja” – satysfakcja, jakiej dostarcza realizacja celu. Podejmowane działanie, odbywające się na podstawie autonomicznej motywacji jest określane mianem samoregulacji. Autorzy, na podstawie wyników licznych badań, dowodzą, że zasadnicza zmiana pojawia się wówczas, kiedy działanie kierowane przez standardy niezgodne z własnym „ja” (przymus zewnętrzny lub przymus wewnętrzny) zostaje zastąpione działaniem kierowanym przez standardy zgodne z „ja”. Zmiana charakteru motywacji, z takiej, kiedy osoba nie odczuwa zgodności standardu z własnymi potrzebami i wartościami, na takie, kiedy doświadcza wyraźnie takiej zgodności, powoduje, że działanie nie tylko staje się wytrwalsze, ale także prowadzi do wyższych osiągnięć i bardziej twórczych rozwiązań. Uzyskane rezultaty przyczyniają się do poprawy dobrostanu. Zarządzanie skupiające się na samokontroli może powodować, że ludzie nie pracują po to, aby realizować swoje najważniejsze potrzeby samorozwojowe. Istnieje ryzyko, że mogą pojawiać się jednostki, które nie przywiązują się do swojej pracy i nie angażują się w nią całkowicie.

Zaufanie podstawą sukcesu

W modelu turkusowych organizacji nacisk położony jest na samoregulację i wykorzystanie teorii autodeterminacji. Każdy z pracowników może zaspokoić zarówno potrzeby kompetencji, rozumianej jako poczucie własnej efektywności i sensu podejmowanych działań, jak i potrzeby autonomii (wpływu na określone zdarzenia) oraz potrzebę relacji, którą w turkusowych organizacjach zaspokaja stworzona przestrzeń do wymiany doświadczeń. W turkusowych organizacjach człowiek jako aktywna jednostka może się rozwijać i realizować ważne dla siebie cele, które wpływają na dobrostan (w sferze psychicznej, fizycznej i społecznej). Jest to możliwe dzięki zaufaniu i stworzeniu pracownikom możliwości podejmowania autonomicznych decyzji, za które ponoszą pełną odpowiedzialność.

W turkusowych organizacjach zaufanie jest podstawą sukcesu. To pracownicy mają realny wpływ na rozwój firmy, pełnią funkcje, które są dostosowane do ich potencjału, a ich zmiana wynika nie z przymusu, lecz ich własnej motywacji. Podstawą motywacji jest rozwój kompetencyjny lub chęć „sprawdzenia się” w nowych warunkach. Kluczowym jest tu zachowanie i utrzymanie równowagi między motywacją wewnętrzną pracowników, a odpowiednim środowiskiem pracy. Pracownicy powinni być świadomi i przekonani do tego, że będąc członkami organizacji, są za nią odpowiedzialni, a angażując się w rożne zadania dostosowane do ich indywidualnych kompetencji, świadomie wykorzystują swój potencjał, tworząc wartość w procesie. Wymaga to oczywiście wykreowania przyjaznego i bezpiecznego środowiska pracy, w którym pracownicy czują się równi i szanowani. Zmiana paradygmatu i odejście od systemowego motywowania/mobilizowania pracowników ukierunkowanego na generowanie zysku, na rzecz tworzenia przyjaznego i opartego na zaufaniu środowiska pracy, bazującego na samoświadomości jego członków może być podstawą do osiągania przez firmy lepszych wyników.

Menedżer jako autentyczny lider i mentor

Turkusowe firmy powinny być organizacjami o płaskiej strukturze organizacyjnej, w której pracownicy rozwijają się, dzielą wiedzą i doświadczeniem oraz wspierają się wzajemnie w wykonywaniu określonych zadań/pełnionych funkcji. Kluczowym staje się zatem komunikacja i sprawnie działający system przepływu informacji oraz stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą otwarcie dzielić się wiedzą, wymieniać zdobytymi doświadczeniami, generować pomysły i zgłaszać propozycje działań doskonalących. Taka przestrzeń wpływa na wzrost poczucia sensu i wpływu na działanie firmy każdego pracownika, tym samym na stymulowanie innowacyjności i rozwoju. Modyfikacja sposobu i stylu komunikacji może stanowić największe wyzwanie, bo oznacza pracę nad zmianą dotychczasowych przyzwyczajeń i standardów. To również zmiana optyki postrzegania pojawiających się błędów. Powinna polegać na skupieniu się na doświadczeniach wynikających z popełnionych błędów, gdzie proces komunikacji i udzielania informacji zwrotnej jest konstruktywny, pozbawiony elementów oceniania oraz nastawiony na innowacyjność i rozwój, a nie wdrożenie cyklu dyscyplinującego. Inna jest również rola i oczekiwania wobec menedżerów, którzy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów.

Frederic Laloux wskazuje, że model turkusowy zarządzania organizacją jest kolejnym etapem rozwoju, wynikającym z ludzkiej świadomości. Trudno się z nim nie zgodzić, mając na uwadze m.in. fakt wchodzenia na rynek pracy nowych pokoleń z innym etosem pracy, systemem wartości i sposobem działania (Y Gen i Z Gen). Organizacje zarządzające wszystkimi procesami, z płynnym przepływem zasobów i elastycznym podejściem do przyjmowania ról, które są definiowane przez członków organizacji na bieżąco, w zależności od aktualnych potrzeb z uwzględnieniem predyspozycji jednostek i talentów każdego z pracowników mogą lepiej wpisywać się w oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y i Z. Warto zatem zastanowić się nad tym, jakich zmian wymagać będzie od nas podejście do zarządzania organizacją oraz jak powinna ewoluować rola i funkcja lidera. Większość założeń koncepcji Laloux’a może stanowić bardzo dobre źródło inspiracji do świadomego inicjowania procesu zmiany.

Autor jest trenerem, ekspertem ds. rozwoju kompetencji miękkich i zarządzania projektami w Brainstorm Group.