Sięganie po marzenia

Pracownik pewnej firmy chciał zaproponować innowację w oddziale, w którym pracuje, ale jest to firma międzynarodowa i w dodatku wdrożyła niedawno międzynarodowe standardy. Dyrektor oddziału pochwalił pracownika za inicjatywę, a nawet przyznał mu nagrodę. Lecz już na osobności poprosił go, by nigdy więcej z takimi pomysłami nie przychodził.

„Czy nie wiesz, że wszystkie procedury zatwierdza Paryż?” – pytał szef błagalnym tonem. „Za setki tysięcy euro wymyśliła je armia zewnętrznych konsultantów. Sam prezes te metody pobłogosławił. A ty, prosty pracownik, chcesz je kwestionować? Gdyby zarząd się o tym dowiedział, pomyśl, jaka by była obraza majestatu. A ja pewnie wkrótce musiałbym zacząć szukać nowej pracy”.

Pracownik przyjął tłumaczenie szefa, nie chcąc zniszczyć mu kariery. Nie rozumiał jednak, dlaczego dyrektor, a wraz z nim inni kierownicy bez przerwy zachęcają pracowników do kreatywności i innowacyjności, skoro tak naprawdę wolą się po prostu nie wychylać. – Szefowie co innego mówią, co innego robią. Wolą nie narazić się tym, od których sami zależą. Boją się ryzyka. Dlatego storpedują każdy eksperyment, każdy dobry pomysł – zaznacza pracownik.

Pracownicy polskich firm funkcjonują w stanie paradoksu innowacyjności – uważa socjolog Dagmara Lewicka, która w książce „Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach” (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010) opublikowała niedawno wyniki swoich badań.

Dyrekcja i menedżerowie oczekują przedsiębiorczości i nietuzinkowych rozwiązań. Nie tworzą natomiast spójnych systemów wspierających pracowników w wymyślaniu i wdrażaniu nowości. Co gorsze, często – czy to z lęku, czy dla świętego spokoju – zwyczajnie torpedują takie działania.

Paradoks innowacyjności

Zdaniem respondentów, od pracownika oczekuje się inicjatywy (78 procent) odpowiedzi TAK), zaś nowe pomysły są akceptowane w firmie (70 procent) TAK). Ogólny klimat zrozumienia i wsparcia działań innowacyjnych jest wystarczający. Na pytanie ankietowe „Czy w twojej firmie cenione są kompetencje związane z innowacyjnością i przedsiębiorczością pracowników – 2/3 respondentów odpowiedziało TAK i RACZEJ TAK. Jeszcze lepsze wyniki (prawie 80 procent odpowiedzi TAK i RACZEJ TAK) uzyskały kompetencje kreatywności, otwartości na zmiany i zdolności adaptacji do nowych warunków. Pracownicy mają możliwość podnoszenia kwalifikacji (78 procent TAK), w firmach istnieje swoboda przepływu informacji (77 procent TAK), a pracownicy dość często mają dostęp do firmowych zasobów wiedzy (68 procent TAK). Ponoszenie ryzyka jest dość rzadko akceptowane (38% procent odpowiedzi TAK), a pracownicy nie zawsze mają możliwość wpływu na sposób wykonywania pracy (50 procent TAK), co często jest decydujące w dopracowywaniu i testowaniu innowacji. Nikt nie przedstawia przecież pomysłu, który nie wiadomo czy działa i nie wiadomo, jakie przynosi efekty. Innowacyjność jest nagradzana zdaniem 52 procent badanych, ale jedynie 34 procent badanych znany jest system motywowania promujący działania innowacyjne.

Badani mają też poczucie, że firmy nie podejmują działań przyciągających pracowników przedsiębiorczych i innowacyjnych (tylko 32 procent odpowiedzi TAK). Reasumując, pomiędzy pięknymi deklaracjami szefów a rzeczywistością biznesową istnieje wielka przepaść.

Deklaracje a rzeczywistość

Szkolenia wspierające rozwój kompetencji związanych z innowacyjnością i przedsiębiorczością są organizowane w 50 procentach badanych firm, przy czym połowa odbywających się zajęć nie ma narzędzi oceny praktycznych wyników szkolenia, choćby prostego podliczenia liczby innowacyjnych pomysłów złożonych do menedżera w ciągu miesiąca. Są to więc najprawdopodobniej szkolenia realizowane na zasadzie „aby było coś do wpisania w rocznym raporcie”, nie zaś inicjatywy zgodne ze strategią firmy, inicjatywy, po których oczekuje się konkretnych efektów innowacyjnych.

Zbudowanie efektywnych zespołów ludzkich, wykorzystanie ich wiedzy i intelektu przy jasnym, rzetelnym i postępowym przywództwie stanowi o powodzeniu i sukcesie wszystkich organizacji

Przedsiębiorcy wydają spore pieniądze na szkolenia innowacyjności wśród pracowników niższego szczebla, ale kompletnie zapominają o przygotowaniu w tym kierunku menedżerów, dyrektorów i zarządu. To dlatego gdy przeszkoleni pracownicy przedstawiają swoje pomysły nieprzeszkolonym menedżerom, trafiają często na mur obojętności i oportunizmu. Pomysły kurzą się na biurkach przepracowanych menedżerów, bo nikt na nie po prostu nie czeka.

To między innymi z powyższego powodu wiele koncepcji powstałych w końcówce XX wieku, w latach 90-tych, jak np. Business Process Reengineering, Lean-Management, Time-based Competition i inne, przyniosło efekty mniejsze od oczekiwanych. Szybki postęp w obszarze IT spowodował, że tradycyjne aktywa takie jak ziemia, kapitał, praca są zastępowane przez aktywa niematerialne, z których najważniejsza staje się wiedza. Wiele firm to doskonale rozumie, chociaż z drugiej strony dużo trzeba jeszcze zmienić, aby poprawić ich efektywność na wszystkich poziomach zarządzania, bez potrzeby tworzenia statystycznych pozorów, które można dosyć często odnaleźć w raportach rocznych.

Zarządzanie wiedzą

Dlatego podstawą sprawności zarządzania wiedzą staje się właściwe przywództwo i kiero-wanie zarządcze oraz posiadanie odpowiednich i unikatowych zasobów ludzkich na wszystkich poziomach (nie tylko tych najniższych), które stanowią o unikatowości każdej organizacji. Zbudowanie efektywnych zespołów ludzkich, wykorzystanie ich wiedzy i intelektu przy jasnym, rzetelnym i postępowym przywództwie stanowi o powodzeniu i sukcesie wszystkich organizacji.

Gwałtowny rozwój technik informatycznych i komputerowych przyspieszył wymianę informacji i dostęp do wiedzy w sposób niesłychanie szeroki i swobodny. Ale jest to wynik inwencji i kreatywności ludzkiej, ciągle rozwijanej, także stymulowanej innowacyjności i wynalazczości, koncentracji na postępie i efektach zarówno gospodarczych, jak i naukowych czy społecznych oraz na osiągnięciach wdrożeniowych.

Podstawą sprawności zarządzania wiedzą staje się właściwe przywództwo

Zarządzanie wiedzą to nic innego jak połączenie zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania informacją przy wykorzystaniu technik i technologii informatycznych. Cechą charakterystyczną współczesnego świata jest rosnąca rola działań interdyscyplinarnych łączących często zupełnie odmienne nurty myślowe i intelektualne oraz wynikającą z tego bardzo zróżnicowaną wiedzę.

Często połączenie teoretycznie odległych od siebie obszarów i dziedzin z nowoczesną techniką wyzwala zdolność do niesamowitych dokonań, często przekraczających wyobraźnię, w wyniku czego nasza wiedza ulega zdecydowanemu powiększeniu.

Ogromne znaczenie ma tu wiedza nieformalna ludzi, ściśle związana także z kulturą wewnętrzną organizacji oraz możliwości jej wydobywania w celu usprawniania czy zmiany wszelkich procesów i operacji. W tym tkwią korzenie i źródła rozwoju firm. Wymaga to jednak właściwego poziomu intelektualnego i wykonawczego kadry menedżerskiej i szerokich horyzontów myślowych kierownictwa, które powinno pełnić rolę przywódczą, inspirującą do tego typu działań.

Proces zmian odgrywa coraz większą rolę we współczesnym świecie, zmuszając ludzi do nieustannego uczenia się, co z kolei daje im możliwość uzyskiwania coraz wyższego statusu społecznego. Jest to w pewnym sensie postępująca rewolucja społeczna, która w XXI wieku zmieni oblicze świata na poziomie globalnym i lokalnym, oddziaływując w sposób naturalny na pozycję firm, instytucji czy organizacji, niezależnie od położenia geograficznego.

Tworzenie warunków do innowacyjności

Tworzenie wiedzy w firmie musi być związane z jej progresywną kulturą wewnętrzną i stylem zarządzania w celu rozwoju i utrzymywania atmosfery twórczego zaangażowania pracowników. Ważną rolę odgrywają tu także systemowo prowadzone szkolenia dotyczące w takim samym stopniu pracowników, jak i kadry menedżerskiej (spotkania informacyjne i decyzyjne, prowadzenie własnych badań rozwojowych, także centra innowacyjności i transferu technologii, itp.) następnie zebrania dyskusyjne i problemowe, zasady ciągłego doskonalenia w sensie produktowym i procesowym, wspomaganie rzetelnej innowacyjności i wynalazczości, właściwy system motywacji i wyróżnień, itd.

Połączenie teoretycznie odległych od siebie obszarów i dziedzin z nowoczesną techniką wyzwala zdolność do niesamowitych dokonań

Inwestycje w firmę XXI wieku to inwestycje w zbiór talentów, powiązań, tradycję, zaufanie klientów, umiejętności, pomysły, kreatywność, rzetelność, jakość, innowacyjność, zdolność realizacyjną, itd. Ten kapitał intelektualny nie może się marnować i w związku z tym powinien być lepiej wykorzystywany.

Strategie firm opierają się na wiedzy jej pracowników, dzięki czemu firmy przekuwają tę wiedzę w swoje produkty i usługi. Na tej bazie powstają najnowocześniejsze rozwiązania techniczne z poziomu high-tech, czyli najwyższej technologii, nowe koncepcje i wynalazki czy innowacje, metody zarządzania informatycznego czy przetwarzania danych, nowe programy edukacyjne i uczelnie, niekiedy zaskakujące pomysły i idee.

Tak niewiele potrzeba, czasami wystarczy współpraca choćby dwóch, trzech osób by przedsiębiorczość intelektualna mogła naprawdę zafunkcjonować na konkurencyjnym rynku. To ona jest także w pewien sposób stymulatorem postępu i szybkiego rozpowszechniania wiedzy w sensie użytkowym. Tak niedawno telefonia komórkowa była zupełnie nieznana, a obecnie posługują się nią miliony ludzi. Internet powstał w praktyce dopiero przed niespełna 20 laty (początek lat 90-tych XX w), dzisiaj zaś jest globalnym i bardzo szybkim środkiem wymiany informacji, a liczba jego użytkowników gwałtownie rośnie.