Single Sourcing

Jest to również zespół czynności planistycznych, organizacyjnych, sterujących, wykonawczych i kontrolnych w obszarze zabezpieczenia czasowo-przestrzennej dostępności materiałów dla osiągnięcia założonego poziomu obsługi klienta, wzrostu wartości rynkowej i zysku przedsiębiorstwa, optymalizacji planowania i wykorzystania zasobów, jak również redukcji ponoszonych kosztów.

Trendy w zaopatrzeniu

W obecnej sytuacji rynkowej z jednej strony firmy produkcyjne, chcąc minimalizować koszty transakcji, wykazują tendencję do zmniejszania liczby dostawców. Z drugiej strony kładziony jest nacisk na rozwijanie partnerskich stosunków z dostawcami, którzy przeszli trudny proces selekcji. Zaopatrzenie jest szeroką dziedziną obejmującą istotne inwestycje kapitałowe, np.: koszt materiałów stanowi 30-50 proc. kosztów produkcyjnych w firmie produkcyjnej, a paliwa to 35 proc. kosztów operacyjnych w przedsiębiorstwie transportowym. Zaopatrzenie obecnie ma na celu dostarczać odpowiednią ilość surowców, półproduktów za właściwą cenę, we właściwe miejsce i o właściwym czasie.

Cele procesów zaopatrzenia

Zcentralizowane zaopatrzenie uzyskiwane dzięki sile zakupów oraz ograniczeniu systemów zaopatrzenia dla każdego wydziału jest jednym z głównych zadań stającym przed wydziałem zaopatrzenia. Do kolejnych, niemniej ważnych kroków należą: przeprojektowanie głównych procesów biznesowych, wprowadzenie skomputeryzowanego modelu zaopatrzenia oraz całkowita eliminacja dokumentów papierowych. Zalecane jest również wprowadzenie EDI w kontaktach z dostawcami oraz udostępnienie katalogów on-line pracownikom w przypadku codziennych zakupów (umówione warunki, wynegocjowane ceny).

Zaopatrywać czy produkować

Firma produkująca złożone produkty musi odpowiedzieć na kluczowe pytanie: „make or buy?” – czy samodzielnie produkować komponenty, czy nabywać je u dostawców. Właściwy wybór będzie utrudniony bez zestawienia bezpośrednich i pośrednich kosztów z kosztami transakcji. Wybór powinien brać pod uwagę doświadczenie dostawców oraz jakość ich ofert oraz współczynnik ryzyka wystąpienia braków produktów/materiałów.

W Single Sourcing partnerzy mają wspólnie uzgodnione warunki zaopatrzenia, współpracy i komunikacji oraz dokumentację, jak również kompatybilne systemy transferu danych

W kolejnym kroku sprawdza się możliwości produkcyjne. W przypadku gdy firma nie ma wystarczających możliwości wytwórczych, pożądane jest podwykonawstwo. W przypadku okresowych wzrostów popytu zalecane są krótkie kontrakty sezonowe.

Niezwykle ważna w podjęciu decyzji jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa: w niektórych przypadkach cechy nowych produktów czy technologii muszą być utrzymane w tajemnicy – w tym przypadku podwykonawstwo nie jest wskazane.

Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)

Planowanie potrzeb materiałowych określa harmonogram zapotrzebowania materiałowego czyli asortyment i wielkość partii oraz terminy dostawy elementów koniecznych do realizacji MPS, Praktycznie MRP obejmuje każdy element wyrobu finalnego i w każdej fazie procesu wytwarzania.

Przepływ informacji w ramach MRP powinien dostarczać danych nt. struktury wyrobu służącej do określenia zapotrzebowania na elementy składowe wyrobów finalnych na każdym poziomie procesu ich wytwarzania, oraz struktury procesu technologicznego służącej do określenia obciążenia dostępnej zdolności produkcyjnej poszczególnymi operacjami produkcyjnymi. Istotne są również informacje dotyczące harmonogramów czynności remontowych i konserwujących . Właściwe planowanie zapotrzebowania materiałowego nie jest możliwe również bez informacji o bieżącym z stanie zapasów elementów wytwarzanych oraz normatywach wielkości partii produkcyjnej, jak również o bieżącym stanie zapasów elementów dostarczanych oraz normatywach wielkości partii dostawy (algorytmy obliczania wielkości partii).

Informacjami wyjściowymi w MRP są: harmonogram zaopatrzenia produkcji lub zakupu każdego z elementów, cykl wykonania/dostawy każdego elementu, bilans obciążenia zdolności produkcyjnych, harmonogram wykonania produkcji zgodny z istniejącymi ograniczeniami, a także minimalny poziom zapasów (materiałów, części i produkcji w toku).

Analiza struktury wyrobu i prognozowanie

Do zadań osoby przeprowadzającej analizę struktury wyrobu należy określenie zarówno elementów koniecznych do wyprodukowania finalnego, jak i poziomu wyrobu, na którym występuje zapotrzebowanie na każdy z elementów. Należy również ustalić poziom powtarzalności każdego z elementów na każdym poziomie produktu i pamiętać, że poziom wytwarzania jest często związany ze zmianą programu produkcji i maszyn.

Planowanie poziomu potrzeb materiałowych wymaga przewidywania przyszłych zdarzeń mających wpływ na procesy związane z ich kształtowaniem, takich jak: popyt i jego zmienność (trendy, sezonowość, losowość), zmiany czasu cyklu dostawy, relacje kosztowe.

Kontrakt zaopatrzeniowy – warunki realizacji

Praktyka handlowa wykształciła kilka sposobów opisywania towaru umożliwiających jego identyfikację w zależności od techniki obrotu danym towarem. Mogą to być: nazwa lub marka handlowa, standard towarowy (np. wg norm towarowych, giełdowych, międzynarodowych), opis uzupełniony dokumentacją, rysunkami technicznymi, fotografiami, katalogami – stanowi to przedmiot kontraktu.

W przypadku braku opisu opakowania w kontrakcie obowiązuje opakowanie zwyczajowe kraju eksportera. Podstawowe elementy oznakowania to: numer kontraktu, miejsce i kraj przeznaczenia, numer kolejny opakowania i łączna ilość opakowań, waga netto i brutto, wymiar przesyłki, kraj pochodzenia oraz znaki ostrzegawcze (np. góra, dół, ewentualnie „uwaga – opakowanie zwrotne”). Przy opakowaniu zwrotnym trzeba wypełnić dodatkowy dokument – SAD.

Ilość towaru określa się w jednostkach miary i wagi zwyczajowo przyjętych do obrotu danym towarem, np. tony, sztuki, baryłki. W przypadku towarów masowych stosowana może być klauzula „circa” określająca granice tolerancji ilościowej, czyli różnice między wagą a ilością półproduktu/surowca ustaloną w kontrakcie a rzeczywiście dostarczoną. Zgodnie z wykładnią zawartą w Jednolitych Zwyczajach i Praktyce Dotyczących Akredytyw Dokumentowanych różnica dopuszcza tolerancję: +/– 10 procent.

W kontrakcie zawarta jest również informacja o warunkach płatności, czyli ustalonym przez obie strony terminie, miejscu oraz sposobie zapłaty. Cena towaru jest jednym z najważniejszych dokumentów kontraktu. Powiązana jest zawsze z bazą dostawy (formułą handlową), czyli miejscem, do którego sprzedawca ma dostarczyć towar na swój koszt. Kontrakt może przewidywać różnego rodzaju odliczenia od cen, czyli opusty. Mogą to być rabaty, skonta, bonifikaty i refakcje.

Terminy dostawy mogą być ustalone w kontrakcie w sposób ścisły lub przybliżony, kalendarzowo lub zwyczajowo. Strony mogą wprowadzić do kontraktu termin „nieprzekraczalny”, co oznacza, że w przypadku nie dotrzymania tego terminu kupujący może odstąpić od kontraktu bez płacenia kar umownych – niedotrzymanie terminów dostaw wiąże się zawsze z płatnościami dodatkowymi, tzw. płatnością za zwłokę.

Relacje z dostawcami

Firmy produkcyjne w swych relacjach z dostawcami coraz częściej kierują się strategią partnerstwa, starając się zastąpić model „Wygrany-Przegrany”, modelem „Win-Win”. Budowanie partnerskich stosunków wymaga jednak stworzenia odpowiednich ku temu warunków. Do cech udanego partnerstwa należą przede wszystkim zgodność kultur organizacji, systemów komputerowych/elektronicznego przepływu informacji, wysoki poziom zaufania oparty na dobrych doświadczeniach, a także finansowa stabilność obu stron, jak również chęć współpracy i poszukiwanie korzyści z partnerstwa.

Wymienione pola stanowią sprzyjający grunt pod dobre praktyki partnerstwa ułatwiające wzajemne zrozumienie i wyznaczanie wspólnych celów. Partnerzy powinni spotykać się na regularnych spotkaniach, podczas których omawiane są wzajemne interesy. Dobrze jeśli pojawiające się w toku realizacji procesów problemy (logistyczne, marketingowe, finansowe, organizacyjne) rozwiązywane są przez budowanie wspólnych zespołów. Połączenie systemu komputerowego powinno owocować dostarczaniem danych w czasie rzeczywistym o bieżącym poziomie popytu (EPOS). Do dobrych praktyk należy również zamawianie i fakturowanie przez EDI, czego efektem jest zmniejszenie kosztów transakcyjnych. Budowanie partnerstwa opierane jest coraz częściej o VMI – Vendor Manager Inventory, czyli zarządzanie zapasami przez dostawcę.

Sposoby zaopatrzenia – Global Sourcing

Najczęściej spotykanym tradycyjnym modelem zaopatrzenia jest Global Sourcing, gdzie producent-odbiorca rozważa możliwość współpracy z każdym spełniającym wymagania dostawcą, trwa nieustanna konkurencja pomiędzy dostawcami, brak jest stałej, stabilnej współpracy i obszernych uzgodnień, a także występują tradycyjne formy zamawiania.

W modelu Global Sourcing dostawca nie jest wcześniej uprzedzany o potrzebach klienta, czego efektem jest problem z dokładnością i trafnością prognoz. Wynikająca stąd duża niepewność i krótkie terminy zamówień owocują wysokimi zapasami bezpieczeństwa, a także częstymi zmianami planów produkcji oraz dystrybucji, co w sposób bezpośredni przekłada się na wyższe koszty. Niemożliwe jest również efektywne harmonogramowanie wykorzystania zasobów, występuje brak informacji o potrzebach.

W takim układzie odbiorca nie zawsze jest obsługiwany na wymaganym poziomie obsługi, jeśli chodzi o kompletność, jakości i terminowość zamówienia. Braki zapasów powodują u odbiorcy zmiany planów produkcji i dystrybucji. Odbiorca zmuszony jest dla bezpieczeństwa

płynności produkcji i sprzedaży utrzymywać zapas zabezpieczający.

Efektem powyższych problemów, z którymi borykają się partnerzy we wzajemnych relacjach, są wysokie koszty operacyjne, wysokie stany zapasów, niskie współczynniki rotacji gotówki i niższy zysk, niski poziom obsługi klienta oraz niższa płynność sprzedaży i niższy przychód.

Sposoby zarządzania – Single Sourcing

Single Sourcing w odróżnieniu od Global Sourcing opiera się na stałej współpracy na linii dostawca-odbiorca. Partnerzy mają wspólnie uzgodnione warunki zaopatrzenia, współpracy i komunikacji oraz dokumentację, jak również kompatybilne systemy transferu danych. Wymiana informacji nt. danych ze sprzedaży, planów sprzedaży, stanu zapasów i ich potencjalnego zwiększenia, planów promocji następuje dzięki wymianie komunikatów EDI, dostępowi do operacyjnych systemów informatycznych lub baz danych, jak również poprzez udostępnienie wydzielonych obszarów danych na platformach internetowych. Dzięki właściwym informacjom następuje uzupełnienie zapasu u klienta. Producent/odbiorca zapewnia dostępność informacji o swoich zapasach np. przez Internet. Dostawca konfiguruje alarmy i powiadomienia wg wymagań klienta, następnie reaguje przez awizo dostawy. Finalnie następuje wymiana informacji o wydaniu zapasu u dostawcy i przyjęciu u odbiorcy.

Single Sourcing pozwala odbiorcy obniżyć poziom zapasów, a nawet je zlikwidować

Dzięki stosowaniu Single Sourcing dostawca może dokładnie i stabilnie planować produkcję i dystrybucję, następuje poprawa wskaźników wykorzystania zasobów i rentowności majątku, obniżenie zapasów bezpieczeństwa, zwiększa się wiarygodność przedsiębiorstwa, czego efektem jest lepsza pozycja rynkowa. Na dostawcy natomiast spoczywa odpowiedzialność za utrzymanie zapasów klienta w określonym przedziale ilościowo-asortymentowym.

Single Sourcing pozwala odbiorcy z kolei obniżyć poziom zapasów, a nawet je zlikwidować: brak zapasów co następuje w przypadku gdy klient płaci za produkty w chwili pobrania ze stoku. Firma osiąga dzięki temu lepszą płynność finansową. Do odbiorcy należy określenie górnego i dolnego limitu zapasów.