Sprzedawcy bohaterami

Firma nie miała mocnych tradycji planowania i skoordynowanego zarządzania. ECOLAB było firmą o podejściu rynkowym, gdzie pozyskanie każdego klienta było bardzo ważne i wiązało się ze znacznym wysiłkiem. Sprzedawcy pełnili zatem rolę bohaterów. A bohaterowie działają raczej „akcyjnie” niż poprzez powtarzalne procesy. – Ten kult bohaterów i związane z nim metody zarządzania obowiązywały nie tylko w sprzedaży, ale również w pozostałych funkcjach firmy, z racji prorynkowego nastawienia organizacji – mówi Gerald Prade z firmy ECOLAB, wiceprezes ds. planowania EMEA odpowiedzialny za planowanie i koordynację produkcji w Europie.

Wdrożenie planowania zintegrowanego

Okazuje się jednak, że planowanie wymaga trochę innego, bardziej sformalizowanego i powtarzalnego sposobu działania. Budowa kultury opartej o zorganizowane procesy odbywała się od przekonywania sprzedawców do procesów. – Jestem przekonany, że mając kilka procesów do dyspozycji, sprzedawcy mogą być jeszcze lepszymi bohaterami – wyjaśnia Gerald Prade.Wdrożenie planowania zintegrowanego było nie lada wyzwaniem, biorąc pod uwagę asortyment rzędu tysięcy wyrobów gotowych oraz potrzebę koordynacji pomiędzy piętnastoma europejskimi wytwórniami koncernu.Wdrożenie zintegrowanego planowania odbyło się w trzech etapach:Oddajmy królowi to, co królewskiePierwsze kroki we wdrożeniu to praca domowa, która musi być odrobiona wewnątrz firmy poprzez dział Supply Chain. W przypadku ECOLAB polegała ona na zrobieniu niejako kroku do tyłu i uwiarygodnieniu prognoz. Firma zrezygnowała na jakiś czas ze szczegółowego prognozowania na poziomie wyrobów gotowych z wykorzystaniem narzędzia informatycznego, aby skupić się na uwiarygodnieniu prognoz na całkowitych wolumenach, wyrażonych w tonach i na uzgadnianiu tych wolumenów z biznesem. Na tym etapie kluczowe okazało się oparcie procesu na poziomie rodzin (grup), zamiast poszczególnych wyrobów. Firma skupiła się na analizie i eliminacji błędów systematycznych prognozy. Prezentacja graficzna pokazała, jak dzięki temu poprawiła się jakość prognoz. W ten sposób firma niejako oddała decyzyjność ze szczegółowego planowania z powrotem na poziom S&OP. Czyli –

oddajmy królowi to, co królewskie!

Dodatkowo, dzięki temu, że prognozy stały się realne na poziomie wolumenów, można było powrócić do planowania szczegółowego w oparciu o ramy wytyczone przez te prognozy. Dopiero gdy po kilku miesiącach udało się uzyskać satysfakcjonującą jakość prognoz na poziomie rodzin, decyzje SOP stały się wytycznymi do szczegółowego planowania na poziomie SKU.Gdy proces zaczął faktycznie realnie balansować popyt z podażą i dawać wykonalne wytyczne w oparciu o wiarygodne wolumeny, planowanie zintegrowane stało się jedną wspólną platformą planowania w firmie – również z udziałem finansów.

Wartość dodana wdrożenia

Przy okazji wdrożenia przeprowadzono m.in. kategoryzację wyrobów ze względu na zmienność popytu i jego wolumen. Ta kategoryzacja została przekuta na konkretne reguły dotyczące planowania i produkcji wyrobów: przypisanie każdemu wyrobowi konkretnej strategii produkcyjnej: MTS (Make-to-Stock), MTO (Make-to-Order) bądź PTO (Pack-to-Order); przypisanie metod planowania i prognozowania, w tym uproszczenie metod prognozowania; parametryzację planu głównego MPS oraz uproszczone metody uzupełniania wybranych wyrobów (punkty zamawiania); jasne priorytety dla planistów – na czym skupić uwagę zarówno podczas prognozowania, jak i uzgadniania prognoz z biznesem oraz przy planowaniu produkcji i uzupełnianiu zapasów.

Aspekt ludzki planowania

Jeżeli przyjrzeć się każdemu z etapów, przez które przeszedł ECOLAB na swojej drodze do wdrożenia planowania zintegrowanego, wydawać się może, że nie ma na tej ścieżce żadnych „rewelacji”.

Studium przypadku EOCLAB pokazuje, jakie niezbędne kroki trzeba podjąć, aby wysiłek wdrożenia planowania zintegrowanego zakończył się sukcesem oraz przedstawia konkretne narzędzia, które służą temu procesowi. Potwierdza to tezę, że często o sukcesie we wdrożeniu planowania zintegrowanego decyduje prostota rozwiązania, zrozumienie w organizacji, ogromna konsekwencja i uczciwość. Nadmiernie skomplikowane modele często przenoszą uwagę na narzędzia i zaniedbują kluczowy – ludzki – aspekt wdrożenia związany z nową kulturą pracy, której wymaga planowanie zintegrowane.