Standardy planowania produkcji

Proces planowania produkcji wspierają standardy: CPIM (Certified in Production and Inventory Management) opracowany przez APICS oraz A Class Operational Excellence opracowany przez organizację Olivier Wight. Standardy te wskazują rolę poszczególnych pionów firmy w planowaniu, poczynając od kierownictwa, poprzez handel, produkcję, zakupy, technologię, jakość i logistykę. Przedstawiają zadania, które stoją przed kluczowymi procesami planistycznymi w firmie, takimi jak S&OP (Sales and Operations Planning) oraz MPS (Master Production Schedulling). Pokazują, jak szczegółowe wydziałowe plany produkcji oraz plany zakupów i zaopatrzenia powinny być powiązane i podporządkowane tym planom nadrzędnym. Ponadto dodatkowo wskazują, jak zarządzać zmianami w planach, które będą niezbędne, aby odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów, dbając jednocześnie o utrzymanie w ryzach zapasów i kosztów.

Gdy firma chce poprawić planowanie, skorzystanie z inspiracji, którą oferują standardy, jest bardzo pomocne. Doświadczenie pokazuje jednak, że diabeł tkwi w szczegółach. Trzeba mianowicie przełożyć wskazówki i dobre praktyki zawarte w standardach na realia konkretnej firmy, uwzględniając wymogi rynku i ograniczenia po stronie produkcji.

Case Study – wyzwania

Firma produkuje części samochodowe, których istotnym materiałem, obok tworzywa sztucznego, jest szkło. Przedsiębiorstwo skupia się na produkcji części do samochodów osobowych i oferuje produkty na rynku, który w branży motoryzacyjnej jest określany jako aftermarket, czyli na rynku części zamiennych. Firma pragnie oferować części do większości marek i modeli samochodów osobowych jeżdżących aktualnie w Polsce. Są wśród nich modele wprowadzone niedawno na rynek, ale również samochody nawet 15-letnie. W związku z tym ilość marek, modeli oraz roczników samochodów jest duża. Dodatkowo należy uwzględnić wariantowość niektórych wyrobów (kilka możliwych opcji do jednego modelu samochodu). Dlatego asortyment oferowanych wyrobów to ponad 1500 produktów! Oferowanie tak szerokiej gamy wyrobów może nie byłoby tak kłopotliwe, gdyby firma mogła pozwolić sobie na wytwarzanie ich na zamówienie klientów. Tak jednak nie jest. Istotna część sprzedaży odbywa się przez własną sieć dystrybucji – czyli sieć warsztatów, które specjalizują się w naprawach i wymianach tych części. Wymogi rynku powodują, że większość wyrobów powinna być dostępna natychmiast, z magazynu. Klienci najchętniej chcieliby odebrać naprawiony samochód tego samego dnia. Oznacza to konieczność utrzymania ciągłej dostępności bardzo szerokiego asortymentu wyrobów. W tej sytuacji produkcja musi odbywać się na zapas. Pełna dostępność asortymentu jest kluczowa nie tylko dla klientów indywidualnych i decyduje o reputacji firmy na rynku (zawsze mają potrzebne części), lecz również dla korporacji, które wręcz wymagają dostępności do najpopularniejszych samochodów jeżdżących w firmowych flotach i bardzo szybkich czasów reakcji i naprawy.

Z drugiej strony, ze względu na procesowy charakter produkcji szklanych elementów, aby utrzymać koszty produkcji na uzasadnionym poziomie, konieczne jest stabilizowanie produkcji. Nie opłaca się bowiem częste wygaszanie i ponowne uruchamianie pieców, wykorzystywanych do formowania wyrobów. Oznacza to, że w zasadzie produkcja powinna działać w sposób ciągły. Konsekwencją tego jest to, iż poza sezonem zdolności produkcyjne przekraczają znacznie bieżące potrzeby i są wykorzystywane do budowania zapasów, przygotowujących firmę do obsłużenia wysokiego sezonu (w którym zdolności produkcyjne są niższe niż bieżące zapotrzebowanie). Sytuacja ta powoduje ryzyko utraty wymaganej dostępności w sezonie sprzedażowym oraz ryzyko nadmiernych – bo nietrafionych – zapasów poza sezonem.

Wymagania zarówno rynkowe, jak i wynikające z technologii stawiają producenta tych części samochodowych przed nie lada wyzwaniem: jak pogodzić bardzo szeroki asortyment i oczekiwane przez klienta bardzo krótkie czasy dostaw z produkcją, która wymaga stabilizacji, aby utrzymać opłacalność produkcji?

Czarna prawda

 Firma nie do końca była zadowolona z efektów planowania. W szczególności strona handlowa miała pewien niedosyt, mimo że odbywały się comiesięczne spotkania planowania sprzedaży i operacji (Sales and Operations Planning, S&OP). W spotkaniach uczestniczyli dyrektor operacyjny, dyrektorowie handlowi, obsługa klienta, dyrektorowie produkcji oraz dział zakupów. Spotkania polegały na przeglądzie rodzin oferowanych wyrobów. W każdej z rodzin prezentowana była prognoza sprzedaży na najbliższe miesiące (w tysiącach sztuk). W trakcie spotkań strona produkcyjna zobowiązywała się do wyprodukowania w najbliższych miesiącach uzgodnionych ilości wyrobów, aby utrzymać zapas na poziomie niezbędnym do utrzymania ciągłości sprzedaży. Jak nakazuje standard, zanim uzgodniono plany na przyszłość, weryfikowano wykonanie planów przyjętych na poprzednim spotkaniu. Skupiano się na tym, czy handel sprzedał w ubiegłym miesiącu w każdej z rodzin wyrobów uzgodnioną podczas poprzedniego spotkania ilość wyrobów. W niektórych rodzinach udawało się sprzedawać więcej, w innych mniej. Oceniano również wykonanie zobowiązań produkcji: czy w ubiegłym miesiącu wytworzono uzgodnioną podczas poprzedniego spotkania ilość sztuk w każdej z rodzin wyrobów. Wyniki faktycznie wykonanej produkcji były bardzo bliskie uzgodnionym i wcześniej zaplanowanym wolumenom. Strona operacyjna raportowała więc wykonanie swoich zobowiązań. Sprzedaż zasadniczo sprzedawała ilości obiecane, produkcja wytwarzała uzgodnione ilości, zasady zasadniczo nie odbiegały od zaplanowanych. Czego więc chcieć więcej? Ze spotkań dużo bardziej zadowolona była strona operacyjna (produkcja i planowanie), a uczestnicy ze strony handlowej – mniej. Jednak strona handlowa wcale nie była przekonana do tego, że strona operacyjna wykonuje swoje zobowiązania i podawano argument: „cóż z tego, że w kwietniu w rodzinie X wyprodukowaliście uzgodnione 17 tysięcy sztuk, skoro aż tyle wyrobów było niedostępnych”! Strona produkcyjna brała więc od handlu listę produktów, których zabrakło, a które powinny być dostępne i zgodnie z pro-handlową orientacją firmy starano się umieścić te brakujące części w możliwie najbliższych terminach w planie produkcji. W ten sposób łagodzono nieco nastroje, poprawiano nieco dostępność produktów, ale raczej na zasadzie gaszenia już istniejących pożarów. Tym bardziej, że co miesiąc ta „gorąca lista” produktów, których brakowało, zmieniała się jak w kalejdoskopie. W tej sytuacji priorytetem nie było już stabilizowanie produkcji, ale próba możliwie szybkiego spełnienia oczekiwań sprzedaży.

Pierwsze usprawnienie

Pierwszym wdrożonym usprawnieniem, którego efektem było nabranie zaufania strony handlowej do produkcji, była zmiana zobowiązań, które produkcja i planowanie podejmowało w trakcie spotkań S&OP. Ponieważ tak dużo rozmów i sporów toczyło się wokół dostępności bądź niedostępności wyrobów, wprowadzono praktykę regularnego pomiaru dostępności. Na spotkaniach S&OP badanie dostępności produktów stało się elementem regularnych przeglądów. Strona operacyjna, oprócz wykonania uzgodnionych wolumenów produkcyjnych w każdej z rodzin wyrobów, zaczęła podejmować również zobowiązanie do utrzymania w trakcie miesiąca uzgodnionej dostępności. Miara dostępności początkowo była bardzo prosta. Zliczano codziennie ile różnych produktów było dostępnych na zapasie w magazynie centralnym (ilość indeksów z dodatnimi ilościami dostępnymi) i porównywano do całkowitej ilości produktów będącej aktualnie w ofercie. Na przykład, jeżeli na koniec dnia dodatnie stany dostępne miało 1470 produktów na 1500 oferowanych, uznawano, że tego dnia dostępność na magazynie wynosiła 1470/1500 = 98%. Oczywiście miara – choć niedoskonała – daje jednak pewien obraz struktury zapasu i jest łatwa do wdrożenia oraz zrozumiała. Taki pomiar dostępności bardzo szybko okazał się niewystarczający.

Priorytety dla produkcji

Aby więc odzwierciedlić priorytety handlu w zadaniach dla produkcji, powiązano pomiar dostępności z kategoryzacją wyrobów. Punktem wyjścia do kategoryzacji była analiza ABC. Handel miał tutaj prawo ingerować w propozycję przydziału konkretnych produktów do jakiejś z kategorii. Okazywało się bowiem, że pewne wyroby, które z punktu widzenia czysto analitycznego, tj. udziału w sprzedaży są dla działu handlowego krytyczne ze względu na przewagę konkurencyjną. Tak na przykład było w przypadku produktów zaawansowanych technologicznie, tj. „nafaszerowanych” elektroniką. W takich przypadkach handel miał arbitralnie decydujący głos w kwestii kwalifikowania produktu do danej kategorii, tzn. że, mimo iż udział w sprzedaży kwalifikował dany produkt do kategorii C, handel mógł awansować go do kategorii A, aby zapewnić ściślejszą kontrolę i priorytetową dostępność. Jako osobna kategoria funkcjonowała kategoria N – czyli nowości. Części do samochodów nowo wprowadzonych na rynek były „oczkiem w głowie” handlu, ponieważ ich dostępność przekładała się na wizerunek firmy.

W firmie umówiono się na wymagane dostępności w poszczególnych kategoriach. I tak np. uzgodniono, że wyroby kategorii A powinny mieć co najmniej 98% dostępność, wyroby kategorii B 90%, a wyroby kategorii C – odpowiednio niższą dostępność (np. 75%). Firma narzuciła sobie również bardzo wysoki wymóg na dostępność nowości (99%). Zmieniły się więc zobowiązania produkcji i planowania. Uzgodnienie wymaganej dostępności pociągnęło za sobą decyzje odnośnie wielkości zapasów w poszczególnych kategoriach, tak aby plan był realny.

W praktyce w trakcie spotkań SOP handel był zainteresowany sprawdzeniem, czy osiągana była dostępność w kategoriach A i N oraz sprawdzeniem, czy dalsze plany wielkości zapasów dają szansę na utrzymanie wymaganej dostępności. Gros decyzji w kategoriach B i C zostawiano planowaniu.

Powstawał więc kontrakt pomiędzy handlem i operacjami: handel zobowiązywał się do sprzedawania uzgodnionych wolumenów, a operacje do wykonania uzgodnionych ilości w rodzinach (zobowiązanie do utrzymania wolumenu) oraz utrzymania dostępności w każdej z kategorii (zobowiązanie do utrzymania miksu). Udało się zobiektywizować pomiar wykonania zobowiązań po stronie operacji, co zaczęło skutkować nabraniem zaufania strony handlowej do produkcji i planowania.

W kontekście uzgodnionych priorytetów dla kategorii A, B, C oraz N przyjrzano się „gorącym listom”, które na spotkania S&OP przynosiła strona handlowa. Okazało się, że zwykle około 90% produktów na tej liście to były części kategorii C! Stało się więc jasne, że wcześniejsze próbowanie, by na siłę zmieścić w planie produkcji większość produktów z „gorącej listy”, w rezultacie często powodowało spadek dostępności! Trzeba było bowiem z planu produkcji coś wyrzucić, a zdarzało się, że wypadały wyroby o wyższym priorytecie dla handlu.

W efekcie udało się również uspokoić planowanie i ustabilizować plany produkcji, co przełożyło się na większy spokój na produkcji i w zaopatrzeniu. Po wprowadzeniu priorytetów, kiedy już jasne były cele dostępności w poszczególnych kategoriach, planowanie miało łatwiejszą pracę, zwłaszcza gdy trzeba było podejmować decyzje o alokowaniu ograniczonych zdolności produkcyjnych.

Rewizja zapasów bezpieczeństwa

Następnymi krokami była rewizja planowanych wielkości zapasów bezpieczeństwa oraz zmiany praktyk w prognozowaniu popytu. Bardzo przydatne było jasne określenie priorytetów. Chodziło o to, by gros wysiłku przy budowaniu prognoz poświęcić kluczowym dla firmy wyrobom, gdzie jakość prognoz będzie decydowała o dostępności wyrobów i wielkości zapasów.

W firmie jednocześnie wdrażano zmiany w organizacji przepływów na produkcji i sterowaniu produkcją, co w rezultacie zaowocowało drastycznym skróceniem czasów realizacji zleceń produkcyjnych i zwiększyło elastyczność produkcji. Przedsiębiorstwo uzyskało nowe możliwości szybkiego reagowania na pojawiające się zagrożenia braków na zapasie. W ten sposób w powiązaniu z jasnym określeniem priorytetów udało się zasadniczo podnieść dostępność wyrobów.