Strategia finansowa w branży TSL

Wzrost wartości przedsiębiorstwa, szczególnie gdy charakteryzuje się wysokim tempem, nie  zawsze idzie w parze z zaplanowanym rozwojem struktury organizacyjnej firmy. Rosną zyski, ale mnoży się również liczba danych, które właściciele muszą analizować, aby nie stracić kontroli nad biznesem.

Funkcjonując z dnia na dzień, skupiając się na doskonaleniu usług i produktów oraz na walce o klienta na konkurencyjnym rynku. Małe i średnie, a czasami nawet duże podmioty, nie mają czasu na spojrzenie z dystansu na swoje działania i wdrożenie zmian, które przyniosłyby im oszczędności i zwiększyły efektywność prowadzonego biznesu.

Założone z pasji przedsiębiorstwo dynamicznie się rozwija, zatrudnia coraz więcej pracowników, otwiera siedziby w kolejnych miastach. W ferworze rutynowej pracy trudno o wykrycie drobnych nieprawidłowości i wdrożenie działań korygujących, a co dopiero przeprowadzenie organizacyjnej rewolucji. Nawet jeśli właściciele firmy dostrzegają procesy czy obszary prowadzonego biznesu, które wymagają ich zdaniem działań naprawczych, nie zawsze dysponują kompetencjami, pozwalającymi im wdrożyć korzystne zmiany. W takich sytuacjach mogą skorzystać ze wsparcia zewnętrznego eksperta, który zaprowadzi w firmie odpowiednie porządki. 

Przykład jednego z przedsiębiorstw, które skorzystało z kompetencji i doświadczenia dyrektora finansowego pokazuje, że wprowadzenie kilku zmian w sposobie działania firmy może znacząco poprawić efektywność operacyjną, dać właścicielom większą kontrolę nad biznesem czy wygenerować oszczędności niskim nakładem sił i środków.

Diagnoza problemów

– Współpraca rozpoczęła się od zidentyfikowania problemów i wskazania słabych stron funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firma z branży logistycznej i spedycyjnej to rodzinny interes, który wtedy dynamicznie się rozwijał, osiągając roczny obrót przekraczający 15 mln. zł. Właściciele nie kontrolowali jednak cyklicznie ani kosztów ani przychodów z działalności, ponieważ brakowało im wzorca odniesienia w postaci racjonalnie zaplanowanego rocznego budżetu. Raportowanie danych finansowych opierało się o informację w formacie statutowym. Nie istniał system raportowania zarządczego. Dział księgowości pracował na archaicznym programie księgowym, a prace nad przygotowaniem miesięcznego raportu angażowały na 3 tygodnie cały pracujący w nim zespół. Termin raportowania ustalony był na 20. dzień kalendarzowy każdego miesiąca, więc właściciele zapoznawali się z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa zbyt późno, aby wprowadzić działania korygujące w  kolejnym miesiącu – wyjaśnia Mateusz Skonieczny, ekspert w dziedzinie controllingu strategicznego, planowania finansowego i business intelligence.

Budżet – podstawa kontroli jakości kosztów i przychodów

Podstawowym punktem odniesienia efektywności finansowej przedsiębiorstwa jest budżet. Bez niego firma nie może skutecznie kontrolować kosztów czy planować inwestycji. – Zaczęliśmy więc od sformułowania rocznego budżetu i skaskadowania go na poszczególne działy. Wytypowaliśmy również jego właścicieli, odpowiedzialnych za swoje linie kosztowe i przychodowe. Jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności poszczególnym działom i indywidualnym pracownikom motywuje do lepszego zarządzania budżetem, skrupulatniejszego kontrolowania i efektywniejszego wykorzystywania zasobów – zauważa Mateusz Skonieczny. Taka sytuacja porządkuje również strukturę organizacyjną w firmie, klaruje linie współpracy i pozwala lepiej skoordynować pracę poszczególnych działów. Odniesienie do budżetu stanowi też podstawę kontroli efektywności danego działu i dokonań indywidualnych pracowników – jest punktem wyjścia przy tworzeniu systemu motywacyjnego.

Raportowanie – rzetelna informacja podstawą dobrych decyzji

Kolejna istotna zmiana to podniesienie jakości i dostępności danych finansowych. Aby podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje były racjonalne i bezpieczne dla jego kondycji, zarówno właściciele, jak i managerowie muszą dysponować pełnymi i aktualnymi raportami. – W tym celu opracowany został nowy wzorzec w zakresie raportowania zarządczego. Przedstawiane do tej pory w ogólnej formie informacje o kosztach i przychodach z działalności zostały sprecyzowane o podział na rynki zbytu, produkty czy kanały sprzedaży. Pozwoliło to na trafniejszą identyfikację nieopłacalnych działań oraz rozpoznanie obszarów, w które warto więcej inwestować – informuje Mateusz Skonieczny.

– Rozszerzony został także o nowe wartości zakres raportowania – przepływy pieniężne i inwestycje, dzięki czemu informacja o kosztach i przychodach została uzupełniona o wiedzę na temat wpływów i wydatków, które mogą odbić się na płynności finansowej przedsiębiorstwa – dodaje ekspert.

Pamiętajmy, że zysk nie stanowi ani jedynego, ani też najlepszego wyznacznika dobrej kondycji firmy. Ważniejsza niż rentowność jest zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się z najpilniejszych, koniecznych zobowiązań, chroniąca je przed upadłością.

Nowe technologie – szybsze procesy, trafniejsze analizy

W dobie rosnącej ilości danych, jakie przedsiębiorcy muszą przetwarzać w procesie podejmowania decyzji, wsparcie stanowią nowoczesne technologie, pozwalające na automatyzację analiz biznesowych, efektywniejsze gromadzenie informacji, ich lepsze wykorzystywanie i sprawniejszy obieg. – W przypadku omawianego przedsiębiorstwa, wdrożone zostały dwa moduły autorskiego rozwiązania IT – budżetowy i analityczny (BI), które zostały zintegrowane z istniejącym systemem finansowo-księgowym. Program pozwala m.in. na dokonywanie analiz przewidujących ewentualne problemy z płynnością finansową czy rentownością firmy. Dzięki możliwości podstawiania różnych zmiennych i symulacji ich wpływu na wynik finansowy, właściciele zyskali narzędzie oceny konsekwencji decyzji, które planują podjąć – tłumaczy Skonieczny.

Dział księgowy – zasoby lepiej wykorzystane

Jednym z problemów omawianego przedsiębiorstwa było zbyt duże obciążenie działu księgowego przygotowywaniem comiesięcznej informacji o wynikach finansowych firmy. W każdym okresie rozliczeniowym praca na 15 dni angażowała 3 osoby. Dzięki opracowaniu efektywniejszej procedury zamknięcia miesiąca, czas oczekiwania na raport skrócił się o jedną trzecią – do 10 dni kalendarzowych. Wcześniejsze uzyskanie informacji pozwoliło na wprowadzenie działań korygujących już w kolejnym miesiącu. Praca pochłaniała teraz nie tylko mniej czasu, ale też angażowała mniej osób, co pozwoliło na wzbogacenie struktury organizacyjnej działu księgowości o ważny organ controllingu, bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów zatrudnienia nowego pracownika.

Optymalizacja procesów – kontrola i redukcja kosztów

Mając punkt odniesienia efektywności procesów biznesowych przedsiębiorstwa w postaci budżetu oraz wglądu w bieżące wyniki i analizy finansowe, możliwe było rozpoczęcie poszukiwania oszczędności. Jak podaje Skonieczny – Dzięki większej mobilizacji w tym obszarze i bardziej restrykcyjnej kontroli wydatków:

• koszty operacyjne zostały obniżone w sumie o 10% (ok. 10 tys. zł. miesięcznie, nie licząc kosztu wynagrodzeń),
• w niektórych liniach kosztowych, takich jak czynsz czy leasing, zredukowane zostały wydatki nawet o 40% (25 tys. zł. miesięcznie),
• wdrożona została procedura monitoringu wydatków na paliwo, dzięki czemu koszty paliwa spadły o 20% (5 tys. zł. miesięcznie),
• dzięki restrukturyzacji zatrudnienia koszty wynagrodzeń uległy obniżeniu o 25% (ok. 30 tys. zł. miesięcznie).

Ponadto, w celu zwiększenia płynności finansowej przedsiębiorstwa, wytypowane zostały składniki aktywów, które przeznaczono do sprzedaży. Zabezpieczone zostało również ryzyko walutowe, które w przypadku działalności logistyczno-spedycyjnej stanowi istotne zagrożenie dla opłacalności procesów operacyjnych i podejmowanych inwestycji. – Nieprzewidziana zmiana kursu może przynieść firmie duże straty. Dzięki implementacji dwóch prostych narzędzi możliwe stało się zneutralizowanie wpływu różnic kursowych na zyski omawianego przedsiębiorstwa, ograniczając straty z tego tytułu o ok. 80% (8 tys. zł. miesięcznie) – podsumowuje ekspert.

Cztery podstawowe pytania

Procesy biznesowe wymagają dobrego oświetlenia, abyśmy mogli dostrzec związane z nimi problemy. Wdrażanie zmian wymaga często świeżego spojrzenia, czasu, determinacji, dokładnego przeskanowania firmy. A im staje się ona większa, tym szersze spektrum wiedzy i doświadczenia potrzebne jest do integracji wszystkich procesów i funkcji w niej zachodzących. Wzrost przedsiębiorstwa to jednocześnie konieczność stałego szacowania i zaspokajania potrzeb na finansowanie, monitorowania rentowności, analizowania wyników i wyznaczania celów pracownikom. Bez użycia do tych procesów odpowiednich kompetencji, podejmowane decyzje i działania są często intuicyjne, a w konsekwencji ryzykowne dla bezpieczeństwa finansowego firmy. Jeśli przedsiębiorstwo nie do końca jest świadome swoich potrzeb finansowych i nie potrafi określić rozwiązań na przyszłość w zakresie:

• planu rozwoju, sposobu jego ewaluacji i optymalnych źródeł finansowania,
• strategii zarządzania cashflow, chroniącej przed bankructwem mimo zysków  (70% bankrutujących firm, w momencie plajty przynosi teoretycznie zyski),
• skali nakładów finansowych na utrzymanie zapasów i regulacji należności,
• rentowności swoich klientów, produktów, rynków;

to znak, że niezbędne jest  wdrożenie działań – wewnętrznych lub z wykorzystaniem chociażby doraźnego outsourcingu – aby, poza obniżeniem kosztów pracy, wpłynąć na poprawę jakości, zwiększenie efektywności i wzrost wyników firmy.