Strategiczne myślenie w czasach intensywnych zmian
Ekonomia neoklasyczna, studentom znana jako mikroekonomia, modeluje niewiarygodnie bystrych decydentów w zaskakująco prostych sytuacjach. W rzeczywistości jednak świat działa na odwrót: relatywnie proste umysły ludzi muszą sobie radzić w bardzo złożonych sytuacjach. Prostota umysłów, wynikająca z ograniczonego budżetu energetycznego mózgów, przejawia się uproszczonymi regułami decyzyjnymi – tak zwanymi „heurystykami” – badanymi w ramach ekonomii behawioralnej. Efekty kotwiczenia, ramowania czy księgowania mentalnego, to wyniki tej dyscypliny, za uzyskanie których Daniel Kahneman, Richard Thaler i Robert Shiller uhonorowani zostali Nagrodami Nobla z ekonomii.
Uproszczone schematy poznawcze dochodzą do głosu zwłaszcza w warunkach presji czasowej i emocjonalnej, a więc w fazie tak zwanej „ostatniej mili”, kiedy decydenci pracują nad taktyką biznesową, mającą odpowiedzieć na pytania „jak?’ i „kiedy?”. Z kolei złożoność świata to sfera strategii biznesowej – tak zwanej „pierwszej mili” – skupiającej się na pytaniu „co?”. Jest ona badana w ramach ekonomii złożoności, która zastępuje nierealistyczne założenia ekonomii neoklasycznej wynikami empirycznych badań nad zachowaniem złożonych układów adaptacyjnych. Złożonym układem jest wodny wir, a złożonym układem adaptacyjnym jest mrowisko. Mrówki, w odróżnieniu od cząsteczek wody, potrafią przystosowawczo się zachowywać, przede wszystkim dzięki procesom komunikacyjnym między sobą. Gospodarka złożona z myślących i komunikujących się decydentów jest wyrafinowanym wariantem mrowiska.
Teoria a praktyka
Słabości ekonomii neoklasycznej widoczne są w jej teoretycznych podstawach. Dyscyplina ta modeluje gospodarkę jako układy zamknięte, statyczne i liniowe, znajdujące się w stanie równowagi. W rzeczywistości gospodarka zachowuje się jak układy otwarte, dynamiczne i nieliniowe, oddalone od sytuacji równowagowych. Decydenci ekonomii neoklasycznej dysponują kompletną informacją, nie popełniają systematycznych błędów i nie wykazują potrzeby uczenia się, będąc z definicji doskonałymi przetwornikami informacji. Jak wiemy realni ludzie rzadko posługują się dedukcją, preferując myślenie indukcyjne, posiadają niepełną informację, popełniają błędy, uczą się i próbują desperacko przystosować się do zmiennych okoliczności. W modelach ekonomii neoklasycznej decydenci kontaktują się jedynie pośrednio, poprzez mechanizmy rynkowe, choć wiemy, że w rzeczywistości ludzie tworzą sieci społeczne, ewoluujące w czasie.
Komunikat jaki wysyła ekonomia neoklasyczna przekłada się zatem na prostą wizję strategii biznesowej: jeśli ludzie będą zachowywali się odpowiednio racjonalnie i będą dysponowali wystarczającą ilością informacji, wówczas gospodarka będzie całkowicie przewidywalna, jak mechanizm zegarka. Wiemy, że jest to wizja utopijna, ponieważ ani człowiek nie działa zgodnie z teorią racjonalnego wyboru, ani też świat nie dostarcza informacji za darmo. Homo sapiens jest zaskakująco poznawczo uproszczony, obniżając zużycie energii całego ciała tak tylko jak się da, a świat jest oszałamiająco złożony, dynamiczny i informacyjnie nieprzejrzysty.
Elementy strategii
Niemniej neoklasyczne zdefiniowanie strategii jako „długoterminowych zobowiązań generujących trwałą przewagę konkurencyjną” jest dobrym punktem wyjścia analizy jej słabych i mocnych punktów. Definicja ta podkreśla, iż w przypadku strategii musi być – po pierwsze – cel, po drugie – plan dojścia do celu i po trzecie, zobowiązania, na tyle silne by odwrócenie planu było odpowiednio kosztowne. Sezonowa obniżka cen jest działaniem taktycznym, a zobowiązanie „Codziennie niskie ceny” jest deklaracją strategiczną, z której trudno jest się firmie wycofać. Niestety założenia powyższej definicji – o możliwości predykcji udanych strategii i zobowiązaniach generujących trwałą przewagę konkurencyjną – są błędne.
Zacznijmy od niemożności przewidzenia, którą ścieżkę rozwoju przyjmie biznes. Historia obfituje w drobne zdarzenia, niemal losowe, które jednak z uwagi na dynamiczny, nieliniowy charakter gospodarki, mogą generować gigantyczne trwałe zmiany. Przykładem są początki Microsoftu, który mógłby dzisiaj w ogóle nie istnieć, gdyby nie zbieg pewnych okoliczności. Kiedy latem 1980 roku IBM przygotowywał się do wypuszczenia na rynek swojego pierwszego komputera osobistego, jego szefowie zwrócili się do Microsoftu – wówczas zatrudniającego czterdzieści osób – o stworzenie wersji języka BASIC dla nowego PC-ta. Na spotkaniu menadżerowie IBM poprosili Billa Gatesa o radę co do systemu operacyjnego, a Gates polecił im Gary’ego Kildalla z Digital Research, którego system operacyjny CP/M był standardem w rodzącym się świecie mikrokomputerów. Kildall jednak sceptycznie podszedł do rozmowy
z IBM – wysyłając na spotkanie żonę i zabraniając jej cokolwiek podpisywać – które wróciło
z tematem do Gatesa, mimo, że nie miał on żadnego doświadczenia w systemach operacyjnych. Gates zlecenie przyjął, zlecił realizację firmie Seattle Computer Products za 50 000$, i tak powstał PC-DOS. Kluczowe podczas negocjacji z IBM było uzyskanie od nich zgody na sprzedaż tego systemu – już pod nazwą MS-DOS – innym firmom, instalującym na innych maszynach. Dzisiejsza wartość Microsoftu wynosi ponad bilion dolarów, a IBM-a – 110 miliardów dolarów. Czterdzieści dwa lata temu nic nie wskazywało na to, że Dawid pokona Goliata.
Drugą kwestią jest nietrwałość przewagi konkurencyjnej. Strategia jest „wyścigiem zbrojeń”, którym rządzi hipoteza Czerwonej Królowej („Tutaj, aby utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił”). Nie ma kogoś takiego jak zwycięzca biegu Czerwonej Królowej. Wszystko co możemy zrobić, to biec szybciej niż konkurencja. Nie ma zatem najlepszej strategii – jest tylko niekończący się bieg, podczas którego tworzymy nowe źródła przewagi konkurencyjnej. W tej perspektywie to rynki są innowacyjne, a nie firmy. Przemysł półprzewodników nie ewoluował od tranzystorów lat 1950-siatych po integrację na dużą skalę (VLSI) za pomocą tych samych firm. Firmy produkujące tranzystory – Hughes, Philco czy Transitron – zostały zastąpione firmami produkującymi układy VLSI – Intelem, Philipsem czy Hitachi. Jedyne firmy z tego przemysłu, które utrzymały się w biegu Czerwonej Królowej to Texas Instruments
i Motorola.
Trzy rady
Skoro zatem wieloletnia predykcja nie działa w biznesie, a przewaga konkurencyjna jest nietrwała, co możemy zrobić budując strategię firmy?
Pierwsza rada: strategia nie może być pojedynczym planem, lecz musi być portfolio eksperymentów – populacją biznesplanów ewoluującą w czasie. System MS-DOS, sześć lat po tym jak został wprowadzony na rynek, kończył cykl swego rynkowego życia. Co robił wówczas Microsoft? Po pierwsze, ciągle inwestował w ten system operacyjny i rozwijał jego możliwości. Po drugie, wspólnie z IBM rozwijał jego system OS/2. Po trzecie, pracował nad systemem Unix. Po czwarte, kupił jednego z głównych graczy na rynku Unixa, firmę Santa Cruz Operation. Po piąte, pracował nad oprogramowaniem dla Apple’a. Po szóste, rozwijał intensywnie Windowsy. Właściciel Microsoftu zamiast bawić się w przewidywanie przyszłości, stworzył populację konkurujących i dopełniających się biznesplanów wewnątrz firmy. Pozwoliło mu to przygotować się na różne ewentualności, których nie był w stanie przewidzieć.
Druga rada: ludzie budujący strategię muszą mieć przygotowane umysły (Ludwik Pasteur: „przypadek sprzyja umysłowi przygotowanemu”). Zaleca się zatem pogłębioną dyskusję pomiędzy kluczowymi decydentami, podczas której każdy będzie intensywnie się uczył. Ponadto, fakty i analizy muszą zastąpić opinie. I wreszcie, proces decyzyjny musi być rozciągnięty w czasie, a więc równolegle toczyć się na wielu forach, które powinny być podłączone do procesu budowania strategii, ale odrębne od niego.
Trzecia rada: budowanie strategii polega na tworzeniu drzewa możliwości, czyli otwartych opcji biznesowych. Szefostwo firmy musi tolerować ludzi idących w różnych kierunkach i eksperymentujących z ryzykownymi pomysłami. Informacja zwrotna może być rozłożona na lata, a komunikacja zawierać wiele powtórzeń, które kosztują. Adaptacyjny umysł wymagany do tworzenia ewolucyjnej strategii jest przeciwieństwem tradycyjnego wizjonerstwa: jest pragmatyczny, ceni fakty i analizy, oraz krótkoterminowe predykcje, toleruje wiele małych potknięć i unika jednego niewybaczalnego błędu.
