Systemy jakości a jakość systemów

Po co nam certyfikat?

Potrzeba wdrożenia systemu jakości, a w rezultacie uzyskania certyfikatu, wynika z różnych powodów. Na wstępie należy zauważyć, że samo uzyskanie certyfikatu, czyli pozytywne przejście audytu prowadzonego przez przynajmniej dwóch audytorów, nie oznacza, że automatycznie nastąpi podniesienie poziomu jakości produkowanych wyrobów czy też świadczonych usług. Ma jedynie zapewnić ich powtarzalność.

Często najistotniejszym powodem, dla którego przedsiębiorstwo zgłasza potrzebę uzyskania certyfikatu, są wymagania odbiorców, możliwość brania udziału w przetargach, może to być wymóg zamawiającego (organizującego przetarg). Dobrze jest zamieścić skany certyfikatów na stronie internetowej i napisać, że cały proces produkcji realizowany jest zgodnie z procedurami ISO itd. Raczej rzadko zdarza się, że wdrożenie określonego systemu jakości podniesie poziom wytwarzanych produktów, poprawi – ustandaryzuje – organizację funkcjonowania przedsiębiorstwa. Można pokusić się o stwierdzenie, że w wielu sytuacjach skomplikuje codzienne życie realizatorom zapisów wprowadzonych procedur.

Samo uzyskanie certyfikatu, czyli pozytywne przejście audytu prowadzonego przez przynajmniej dwóch audytorów, nie oznacza, że automatycznie nastąpi podniesienie poziomu jakości produkowanych wyrobów.

Samo wdrożenie systemu zmusza kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa do opisania procesów, które na co dzień są realizowane w firmie, poczynając od procesu związanego z wyborem dostawców, poprzez ich audytowanie i ocenę, procesy produkcji, procesy magazynowania i dystrybucji. Początki są raczej proste. Pojawiają się pracownicy firmy wdrażającej określony rodzaj systemu jakości, prowadzone są szkolenia. Przy pomocy firmy wdrażającej opisywane są procesy, tworzone procedury procesowe, powstaje księga jakości.

Uwaga, będzie audyt

Po wdrożeniu zaczyna się codzienne życie przedsiębiorstwa, czyli zaopatrywanie w surowce i materiały, produkcja wyrobów i ich dystrybucja. Każdy wykonuje swoje zadania zgodnie z zakresem odpowiedzialności i kompetencji. W sytuacji gdy w przedsiębiorstwie funkcjonuje pełnomocnik ds. zarządzania jakością, powołany jest zespół ds. jakości, role związane ze śledzeniem i realizacją procedur opisujących procesy w przedsiębiorstwie są przypisane i jasne, można powiedzieć, że zasadniczy cel, jaki przyświecał twórcom wdrożenia, został osiągnięty, czyli w przedsiębiorstwie wszyscy odpowiedzialni pracownicy czuwają nad właściwym przebiegiem procesów, rejestrują niezgodności, jakie pojawiają się w czasie ich realizacji, podejmują działania korygujące i zapobiegawcze oraz biorą udział w audytach wewnętrznych.

Gorzej jest niestety, gdy – co również się zdarza – cały system istnieje jedynie na papierze albo w komputerze i jego istnienie jest utrapieniem, ponieważ na co dzień nikt tak naprawdę nie poświęca zbyt wiele czasu na zajmowanie się zapisami, działaniami korygującymi, zapobiegawczymi, itd. Po prostu się o tym nie pamięta. Największy natłok pracy związany z funkcjonowaniem systemu jakości ma dopiero miejsce na kilka dni – no może tygodni – przed tzw. audytem certyfikującym, czyli wtedy, gdy upływa termin, na jaki uzyskano certyfikat i aby go przedłużyć, należy się poddać kolejnemu audytowi.

Konieczność czy marketing?

Czym dla przedsiębiorstwa jest wdrożenie systemu, systemów jakości – koniecznością biznesową, chwytem marketingowym?

Wdrożenie systemów jakości np. ISO 9001, 14000, powoduje ujawnienie sposobu reagowania na zdarzenia toczące się w realnych procesach przedsiębiorstwa, który to sposób świadczy o jakości procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.

W dobie wszechogarniających wszystkich i wszystko systemów, systemy jakości nie są czymś, o czym pracownik przedsiębiorstwa nie wie i nigdy słyszał. Ma świadomość ich istnienia chociażby w tych chwilach, gdy zbliża się termin tzw. audytu certyfikującego. Przystępuje wtedy do udziału w przygotowaniu do audytu. Każdy ma coś do zrobienia. Pojawia się nagła potrzeba uzupełnienia dokumentacji, której przez ostatni rok nikt nie miał czasu uzupełnić, bo przecież to tylko papiery. Jeszcze łatwiej jest, gdy dokumentacja prowadzona jest w formie elektronicznej. Co prawda można sprawdzić, kiedy dokument został wygenerowany czy też uzupełniony – zawsze jednak da się powiedzieć, że to tylko modyfikacja, poprawa literówki itp. Audytorzy raczej nie wnikają w to, czy rzeczywiście dokument był wczoraj tylko modyfikowany, czy też powstał tego dnia w całości. W natłoku codziennych spraw do załatwienia mało kto pamięta, że właśnie minął termin audytu wewnętrznego, że reklamację, którą przysłał klient, trzeba sformalizować w postaci zapisów w działaniach np. korygująco-zapobiegawczych.

Papierowe procedury

Nawet najbardziej powszechny system ISO 9001 – 2008 zawiera wiele tzw. procedur, według których powinny przebiegać procesy w przedsiębiorstwie. Są określone procedury wyboru dostawców, są procedury prowadzenia u nich audytów, są procedury ich oceny, itd. Czy istnienie mnogości tych procedur – w sytuacji gdy w przedsiębiorstwie nie ma profesjonalnej komórki zajmującej się zarządzaniem jakością – pozwala na zachowanie jakości funkcjonowania wszystkich działów przedsiębiorstwa – a więc tego, co dzieje się w zaopatrzeniu, produkcji, dystrybucji? Kto kontroluje jakość wyrobów gotowych – mistrz, brygadzista odpowiedzialny za ich produkcję? Kto sprawdza jakość dostarczanych surowców i materiałów – pracownik magazynu, który dostawę przyjmuje?

Kto przestrzega zasad wyboru dostawców, gdy przedsięwzięcia związane z zakupami realizowane są przez wszystkie działy, bowiem brak jest komórki zaopatrzenia i profesjonalisty zaopatrzeniowca? Kto ma na uwadze, czy procedury związane z przyjmowaniem, wydawaniem, składowaniem oraz transportem wewnętrznym są aktualne i ściśle egzekwowane?

Czy poza możliwością umieszczenia skanu certyfikatu na stronie internetowej oraz opisu o treści: „Troska o najwyższą jakość i bezpieczeństwo sprawia, że stale monitorujemy proces produkcji. Posiadamy certyfikat BRC Global Food Packaging Standard, wydany przez…” można powiedzieć o innych korzyściach wynikających z ich wdrożenia? A słyszy się także, że jakość procesów w przedsiębiorstwie bez certyfikatów wcale nie jest gorsza niż tam, gdzie te certyfikaty są.

Na pytanie, co się zmieniło w przedsiębiorstwie od czasu wdrożenia systemów jakości (najczęściej wdrażane to ISO 9001 oraz 14001), w odpowiedzi można usłyszeć: mam sporo dodatkowych dokumentów do wypełnienia, których istnienie nie ma zasadniczego, a być może nawet żadnego wpływu na jakość procesów w moim kręgu zainteresowania.

Same raporty nic nie dają

„Skuteczne zarządzanie jakością procesów produkcyjnych, oparte na zasadach minimalizacji kosztów jakości, zmniejszania poziomu wadliwości i spełnienie wymagań klientów, (…) nie może obejść się bez statystycznych metod sterowania procesami produkcyjnymi. Konieczność ich stosowania to nie problem wyboru, ale konieczność”. 2

Dla przypomnienia – w ramach statystycznych metod sterowania jakością procesów produkcyjnych stosujemy:

• matematyczne metody statystyczne (rozkłady i teoria prawdopodobieństwa),
• opisowe metody statystyczne (statystyka opisowa).

Jak stosować powyższe metody sterowania jakością, gdy nie ma czasu na rejestrację zapisów procedur wprowadzonych systemów jakości ? Takie sytuacje nie należą do rzadkości.

W jednym z przedsiębiorstw dochodzi do powtarzających się, różnego rodzaju awarii maszyn w linii technologicznej, prowadzących do pojawienia się wyrobów niezgodnych z wymogami jakościowymi. Każdorazowe wystąpienie awarii jest odnotowane w tzw. raporcie zmianowym (wymóg procedur ISO) z podaniem daty, godziny i opisu awarii. Z tych zapisów nic jednak nie wynika. Nikt nie prowadzi analizy powtarzających się awarii z wykorzystaniem dostępnych i wcale nie skomplikowanych narzędzi, aby móc się ustrzec ich powtórki w przyszłości. Prawdopodobnie tylko brak czasu i świadomości potrzeby takich działań odpowiedzialnych pracowników jest tego powodem.

Aby system jakości mógł właściwie funkcjonować i oddziaływać na jakość procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, musi zajmować się nim dedykowany zespół.

W przedsiębiorstwie tym zidentyfikowano 123 (sto dwadzieścia trzy ) formularze, wśród których znajdują się rejestry monitorowania punktów krytycznych, protokoły przeglądów, zakresy obowiązków, plany, listy kontrolne, karty technologiczne, raporty, ankiety, rejestry reklamacji, karty kontroli jakości wyrobów. Już sama mnogość tych dokumentów może przyprawiać o ból głowy. Osobnym zagadnieniem jest utrzymanie ich w ciągłej aktualności.

Najważniejszym jednak dokumentem jest tak zwana „Księga jakości” zawierająca:

• procedury zarządcze (nadzór nad dokumentami i zapisami, przegląd zarządzania, audyty wewnętrzne, postępowanie z wyrobami niezgodnymi, działania korygujące i zapobiegawcze, audyt wyrobów, reklamacje odbiorców, wycofanie z rynku wyrobów niezgodnych);
• procedury opisujące procesy (przegląd zamówień, uruchamianie produkcji nowych wyrobów, zakupy i wybór dostawców, przyjęcie, składowanie i wydawanie surowców, zarządzanie procesami produkcji, magazynowanie);
• procedury opisujące działania wspierające (szkolenia, komunikacja, utrzymanie środków produkcji, nadzór nad higieną, nadzór nad środkami pomiarowymi);
• procedury środowiskowe (monitorowanie i pomiary, identyfikacja aspektów środowiskowych, sterowanie operacyjne, ocena zgodności, gotowość na awarie).

Do każdej z procedur muszą być stworzone niezbędne instrukcje postępowania. Ze względu na charakter artykułu nie sposób je wszystkie tutaj wymienić, zresztą dla każdego przedsiębiorstwa może to być zupełnie inny zestaw.

Sprawdzian procedur

Z tego jakże pobieżnego przeglądu działań i dokumentacji dotyczącej funkcjonowania systemów jakości widać, że aby system jakości mógł właściwie funkcjonować i oddziaływać na jakość procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, musi zajmować się nim dedykowany zespół. Monitorowanie, rejestrowanie i reagowanie na zdarzenia ujęte w procedurach i opisach procesów są dla niego zwykłymi elementami zakresu kompetencji i odpowiedzialności, a nie dodatkowymi czynnościami, które są wykonywane przed zbliżającym się audytem zewnętrznym. Zapisy takie muszą się również znaleźć w zakresach obowiązków pracowników realizujących jakiekolwiek czynności uwidocznione w opisie procesów i w procedurach. Jeśli te warunki nie będą spełnione, to system jakości będzie jedynie „ozdobnikiem” strony internetowej.

Dobrym sprawdzianem tego, czy system funkcjonuje, są zapisy działań korygujących i zapobiegawczych. Nie ma przedsiębiorstw, w których każdy proces czy czynność wykonywane są zawsze zgodnie z przyjętymi warunkami i parametrami, w związku z tym winny się pojawiać takie właśnie zapisy, co oznacza, że system żyje, spełnia swoją rolę, zapewnia powtarzalność produkcji lub usług. Nie zawsze się tak jednak dzieje. Często tam, gdzie w strukturze organizacyjnej brak specjalistów do spraw zarządzania jakością, system zaczyna żyć dopiero przed audytem. Rozpoczyna się gorączkowe poszukiwanie zapisów oraz ich tworzenie na potrzeby tylko i wyłącznie audytorów certyfikujących.

Prosty przykład

Pojawia się dostawa opakowań. Jednostki ładunkowe są niewłaściwie sformowane na paletach, kilka palet zostaje przewróconych, opakowania rozsypane. Kierowca i magazynier widzą tę sytuację po podstawieniu auta do rozładunku. Kierowca chce rozładować auto, a magazynier przyjąć dostawę. Obaj robią „porządek” z opakowaniami. Zwykłym działaniem w takiej sytuacji byłoby uruchomienie tzw. działań korygująco-zapobiegawczych. Wypełnienie protokółu reklamacji (część opakowań uległa uszkodzeniu), przesłanie go do dostawcy, uzyskanie w odpowiedzi zapewnienia o podjętych działaniach z datą i nazwiskiem odpowiedzialnego pracownika. W systemie winny znaleźć się dokumenty potwierdzające podjęte działania. Tak się jednak nie dzieje. Reklamacja załatwiona jest telefonicznie, korekta zostanie uwzględniona przy następnej dostawie, itd. – po prostu jest to zwyczajowo przyjęte działanie – pracownicy nie mają ani nawyku, ani czasu do realizacji i dokumentowania takiego rodzaju niezgodności zgodnie z wdrożonym systemem jakości i procedurami tegoż sytemu.

Przypisy

1 J. Oakland, Kompleksowe zarządzanie jakością [w:] Podręcznik zarządzania jakością, D. Lock, PWN, Warszawa 2002, s. 32

2 J. Szkoda, Sterowanie jakością procesów produkcyjnych. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn 2004, s. 5