Szkolenia w trudnych czasach

W zmieniającym się środowisku gospodarczym, które obserwujemy w ostatnich latach, coraz trudniej natrafić na organizacje, które świadomie planują swoją politykę szkoleniową. Do tej pory rozróżnialiśmy dwa modele biznesowe: prosperity i wzrost (lub przynajmniej utrzymanie dotychczasowego poziomu) oraz recesja. Okresy te konsekwentnie się przeplatały. Łatwo można było przewidzieć, że po fazie wzrostu nastąpi okres recesji. Dawało to szansę na przygotowanie się do każdego z tych modeli i generowało stały zestaw narzędzi biznesowych, którymi posługiwała się organizacja. W okresie przyspieszonego wzrostu zarządzający chętnie wydają środki, inwestują również w szkolenia, ponieważ „człowiek to nasza inwestycja”. Poszukiwane są dalsze możliwości rozwoju. W czasach recesji koszty są ograniczane, a poziom inwestycji spada do minimalnego, koniecznego poziomu.

Korzyści ze szkoleń

Niestety sztywne modele postępowania nie sprawdzają się w dynamicznej sytuacji rynkowej, z jaką mamy teraz do czynienia. Gospodarka światowa posiada sieć silnych powiązań a przepływ informacji jest ekstremalnie szybki. Zmiana w jednym z krajów może uruchomić lawinę problemów w gospodarce innego państwa. Ta zmienność i nieprzewidywalność powoduje, że dotychczasowe modele zarządzania stały się kompletnie nieaktualne.

Najważniejsza rzecz to szansa na zdiagnozowanie swoich słabości i obszarów w których należy się wzmocnić.

Kierownictwo podejmuje bardzo różne działania mające zaowocować poprawą sytuacji. Bardzo częstym przypadkiem jest cięcie kosztów na oślep, w miejsce podejmowania ukierunkowanych działań i strategicznych decyzji. Jednym z takich kroków jest cięcie kosztów szkoleń i rozwoju pracowników. Tłumaczymy sobie, że szkolenia nie mają bezpośredniego wpływu na ostateczny zysk, a w czasach prosperity nie było żadnych szkoleń i dawaliśmy sobie radę.To jeden z twardych argumentów, wspierających taki sposób myślenia.

Jaki zatem mamy zysk z prowadzenia programów szkoleniowych? Najważniejsza rzecz to szansa na zdiagnozowanie swoich słabości i obszarów w których należy się wzmocnić . Jest to bardzo ważne w kontekście wzmacniania konkurencyjności podczas walki z innymi firmami . Jeśli nasi rywale zobaczą nasze słabości z pewnością je wykorzystają. Z drugiej strony podwyższamy kompetencje naszych pracowników. A nikt inny tylko oni tworzą wartość dodaną, która przyniesie zysk firmie. Tnąc koszty wielokrotnie o tym zapominamy.

Wskaźniki i zaangażowanie

Niedocenianie roli szkoleń bardzo często wynika z faktu, iż po zakończeniu sesji nic się nie zmienia w organizacji. Czyli zainwestowane pieniądze nie przyniosły wymiernego efektu. Tutaj pojawiają się dwa aspekty które należy dokładnie zbadać. Bardzo łatwo określić czy szkolenia z zakresu narzędzi Lean poprawiły stan operacji czy też nie. Możemy śledzić to za pomocą wskaźników takich jak OEE czy FTT. Po szkoleniach i wdrożeniach z zakresu 5S powinna nam spaść ilość wypadków. Poza tym wizualnie zmienia się obszar produkcji, co łatwo zaobserwować.

Innym aspektem jest zaangażowanie kadry managerskiej w implementację i utrzymanie narzędzi, które były trenowane na warsztatach. Zaangażowanie to nie puste słowo ale nasze realne nasze zainteresowanie czy narzędzia, w których wdrożenie zainwestowaliśmy, działają. Jeśli zdecydujemy się być Lean – działać w wyszczuplonym strumieniu wartości – to wskaźniki opisujące jak działa nasz system powinny być monitorowane i codziennie raportowane na wszystkich szczeblach organizacji. To nam daje realny, klarowny i stały obraz sytuacji.

Przedwczesne wnioski

Jeśli wdrożyliśmy TPM, a cel dla dostępności wynosi 80 %, to spadek przez kolejne tygodnie do poziomu 50% bezpośrednio wskazuje , że coś w naszej organizacji nie funkcjonuje tak jak należy. Jeśli OTD spada do poziomu 80%, to też nam daje do myślenia na temat kondycji przepływu. Wszystko powinno być w porządku. gdyż wdrożyliśmy Lean a tak nie jest. Dlaczego? Wydaliśmy przecież środki na szkolenia a i tak mamy te same problemy co przed ich wprowadzeniem.

Proces zmian i zwrot z inwestycji programu szkoleniowego będzie widoczny najwcześniej po roku czy dwóch latach, zakładając żelazną konsekwencję wdrożenia i zaangażowania kierownictwa.

Podczas okresu wdrażania istnieje ryzyko wyciągania tego typu przedwczesnych wniosków. W organizacjach z dużym bagażem zaszłości nie będzie szybkich efektów i musimy to sobie uczciwie powiedzieć. Proces zmian i zwrot z inwestycji programu szkoleniowego będzie widoczny najwcześniej po roku czy dwóch latach, zakładając żelazną konsekwencję wdrożenia i zaangażowania kierownictwa. Ta żelazna konsekwencja to przede wszystkim trzy kwestie:

1. Realizacja harmonogramu szkoleń

2. Dostępność osób i obszarów ujętych w projekcie

3. Weryfikacja na bieżąco wspólnie z konsultantem modułów szkoleniowych w odniesieniu do bieżącej sytuacji biznesowej

Nasza decyzja o tym, że chcemy być Lean i wpisać proces ciągłego doskonalenia w kulturę organizacyjną firmy nie może być decyzją przypadkową. Aby być lepszym i bardziej elastycznym od konkurentów w czasach turbulencji, świadomie szukamy narzędzi, które umożliwią przeprowadzenie takiej transformacji, aby sprostać nowym wyzwaniom. I to właśnie powinna być podstawa decyzji dlaczego chcemy być „szczupli” w strumieniu wartości.

Nigdy nie ma czasu na szkolenia

Jakie wymierne korzyści da nam taka zmiana? Określimy co chcemy uzyskać wdrażając narzędzia Lean, jaki jest cel. Efekt musi być policzalny i kontrolowany. Gdy wiemy co chcemy osiągnąć, bardzo łatwą rzeczą jest określenie sposobu na realizację zadania. Do pokonania w tej drodze są trzy kolejne stopnie. Pierwszy to rzetelne szkolenia, specyficzne dla danej grupy pracowników. Chodzi mi tutaj o ciężar merytoryki. Na początek twarde podstawy: 7 strat, standaryzacja, wizualizacja, 5S. Każde z tych narzędzi powinno być przedstawione i trenowane specyficznie dla grupy z którą pracujemy. Inne znaczenie mają straty w operacji a inne w administracji, inny jest ciężar 5S na produkcji a inny w administracji. Dla grupy Utrzymania Ruchu szczególnie ważny jest filar planowanych konserwacji i doskonalenia wyposażenia. Mając warunki brzegowe, określające co firma chce uzyskać wdrażając Lean, łatwo można skonstruować taki projekt, który zawierać będzie wszystkie potrzebne moduły szkoleniowe.

Musimy pamiętać, że szkolenia to dopiero początek drogi. I powiedzmy sobie szczerze, nigdy nie ma idealnych warunków do prowadzenia szkoleń. Zawsze mamy zawirowania, pilne zamówienia, reklamacje, audyty itp. Ale wybór jest prosty: albo inwestujemy pieniądze i prowadzimy transformację organizacji, bo chcemy być krok dalej od konkurencji, albo nie robimy nic tniemy koszty i liczymy na to, że jakoś przetrwamy trudne czasy. Najgorszy możliwy model to inwestycja w warsztaty a potem zawirowania w postaci przesuwania szkoleń (bo nie ma czasu), delegowanie przypadkowych osób (bo ci co mieli być są zajęci gaszeniem kolejnego pożaru). Taki model to przykład na to jak wydać sporo środków i nic nie zyskać.

Nauka pływania z książki

Następny krok to konsekwentne wdrożenia. Żaden, nawet najlepiej poprowadzony warsztat szkoleniowy, nie utrwali wiedzy tak dobrze jak wdrożenie. To jak nauka pływania na podstawie podręcznika. Wiemy co mamy robić, ale wciąż boimy się wejść do wody. Przedłużeniem pracy warsztatowej jest wdrożenie pilotażowe. I w tym punkcie również bardzo duży ciężar znajduje się po stronie osób zarządzających. Niezbędna jest konsekwentna weryfikacja efektów wdrożenia oraz audyt utrzymania. Dopiero wtedy możemy powiedzieć, że system działa.

Żaden, nawet najlepiej poprowadzony warsztat szkoleniowy, nie utrwali wiedzy tak dobrze jak wdrożenie.

Jesteśmy zatem na drugim stopniu naszego projektu. Teraz musimy się zastanowić jak rozszerzyć nasze działania na całą organizację. Jest to trzeci krok naszej transformacji. Tutaj dużo zależy od liderów projektu. To co zrobiliśmy w skali mikro, teraz musimy uruchomić w skali makro. I dopiero teraz okaże się, czy warto było zainwestować w szkolenia i rozwój naszych pracowników. Jeśli wdrożenie narzędzi Lean i kultury ciągłego doskonalenia staje się naszym codziennym działaniem wtedy możemy powiedzieć, że wydane pieniądze zwróciły się całkowicie. Każde zawirowanie w trwającym okresie turbulencji gospodarczych nie może w żaden sposób zaszkodzić naszej działalności. Jesteśmy elastyczni, „szczupli”, mamy kompetencje, nasza organizacja jest gotowa do stawienia czoła zmiennym warunkom. Dlatego rezygnacja ze szkoleń to świadome paraliżowanie organizacji i niwelowanie szans konkurowania na rynku w tak trudnych i zmiennych czasach, z jakimi mamy teraz do czynienia. Na koniec odpowiedzmy sobie na pytanie, czy nas na to stać.