Sztuka wyboru
Faza zaopatrzenia, czyli jedna z trzech podstawowych sfer działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego, nie zawsze jest właściwie postrzegana przez pracodawców lub osoby z kierownictwa odpowiedzialne za planowanie i organizację procesów przemieszczania. Tymczasem jest to istotna
Na fazę zakupów składa się wiele zadań integrujących procesy realne z informacyjnymi. Treść tych procesów może być określona odpowiedziami na następujące pytania związane z podstawową działalnością przedsiębiorstwa: produkcja własna, czy zakup, kooperacja; ile kupować (planowanie potrzeb materiałowych, określanie partii dostaw); kiedy kupować (organizacja dostaw, sterowanie zapasami”); gdzie kupować (wybór źródeł i dostawców ).
Udzielanie poprawnych odpowiedzi na każde z tych pytań w warunkach rzeczywistości gospodarczej przedsiębiorstwa, czyli tworzenie podstaw do podjęcia (podejmowania) właściwych decyzji wymaga sporej wiedzy od wszystkich odpowiedzialnych za tę sferę funkcjonowania przedsiębiorstwa, a także jego najwyższego kierownictwa.
Funkcjonowanie na wolnym rynku stanowiącym podstawowy mechanizm regulowania gospodarki wymusza konieczność poszanowania decyzji podejmowanych przez partnerów biznesowych.
Wolny rynek to także codzienna możliwość dokonywania wyborów, także tych, dotyczących zakupów. Nie zawsze nasze decyzje w tym zakresie są właściwe. Okazuje się, że dostawca towarów, którego właśnie wybraliśmy okazał się niesolidny, jest niepunktualny, dostawy są niekompletne, jakościowo odbiegają od naszych wyobrażeń. Co możemy zrobić, czy istnieją narzędzia pozwalające przynajmniej w jakimś stopniu ograniczyć ryzyko w naszych szeroko pojętych zakupach?
Niesolidność dostawców
Poniżej kilka przykładów zachowań dostawców, które w cywilizowanym świecie biznesu zdarzyć się nie powinny, jednak miały miejsce i to nie tak dawno. Przykłady te świadczą o tym, że nie zawsze wybór był do końca poprawny, przeprowadzony z zachowaniem należytej staranności i znanych procedur. Nie zawsze też, niestety, mamy 100 procentowy wpływ na wybór, tak jak w przypadku monopolisty.
Przykład 1: Firma branży chemicznej – pracująca w systemie ciągłym, 7 dni w tygodniu – wykorzystuje do produkcji surowiec sprowadzany z jednego z krajów UE – dostawcą jest koncern z rozległym monopolem na Europę, alternatywą są Chiny i Kanada, ale ze względu na duże wahania czasu cyklu dostaw i w związku z tym potrzebę utrzymywania wysokiego poziomu zapasów, wybór z konieczności padł na koncern z Europy. Dział zakupów składa z kwartalnym wyprzedzeniem zamówienia na rzeczony surowiec. Terminy realizacji zamówień są potwierdzane, za organizację transportu odpowiada dostawca. W systemie informatycznym odbiorcy pojawia się faktura będąca jednocześnie awizem wysyłki. Faktura wystawiona to znak dla odbiorcy, że surowiec załadowany, auto w drodze. Można by rzec, OK ! Niestety nie wszystko jest OK ! Dostawy pojawiają się z dwudniowym wyprzedzeniem, ale także z tygodniowym opóźnieniem. Jedne i drugie dezorganizują normalne funkcjonowanie firmy, doprowadzając do powstawania zapasów nieprawidłowych, w pierwszym przypadku, a w drugim- wprowadzają nerwową atmosferę w związku z realnym zagrożeniem wyczerpania zapasów. Dopiero konsekwentne, uporczywe i ostre w tonie uwagi szefa firmy, zgłaszane w centrali dostawcy sprowadziły w końcu proces realizacji dostaw surowca na właściwe tory.
Przykład 2: Firma produkcyjna realizuje swoje dostawy dla klientów w postaci jednostek ładunkowych formowanych na paletach Euro. Palety dostarcza znana na rynku firma z siedzibą oddaloną zaledwie o 10 km od odbiorcy. Dostawy realizowane są na podstawie zamówień składanych z dwudniowym wyprzedzeniem. Współpraca układa się bez większych problemów, aż do czasu, gdy kompetentny pracownik dostawcy, po otrzymaniu kolejnego i ostatniego zamówienia w danym roku, informuje telefonicznie odbiorcę, że jego zamówienie nie zostanie zrealizowane, ponieważ, ” jak co roku, w czasie świąt dostawca kończy pracę na 10 dni przed końcem roku „. Na pytanie odbiorcy, dlaczego nie został wcześniej poinformowany o planowanym postoju wcześniej – pada odpowiedź „wie pan, mamy tylu odbiorców, że gdybym chciał wszystkich informować, itd., a poza tym tak jest, co roku i powinni państwo o tym wiedzieć”. Arogancja, brak profesjonalizmu, czy brak wyobraźni był winien takiemu zachowaniu dostawcy, który doskonale zdawał sobie sprawę, że jego odbiorca nie ma postoju, a wysyłki realizuje z wykorzystaniem palet Euro. Opisane działanie dostawcy zostało zneutralizowane natychmiastowym, niepozbawionym wszakże sporej dozy nerwowości, znalezieniem innego dostawcy. Podstawowy błąd w tym przypadku, to brak rezerwowego dostawcy (dostawców).
Przykład 3: Dostawca usług transportowych (spedytor międzynarodowy) świadczy swoje usługi dla jednej z firm produkcyjnych, w której ze względu na profil produkcji wdrożony jest system HACCP. Fakt ten nakłada dodatkowe obowiązki na uczestników całego łańcucha dostaw, w tym także przewoźnika. Oględnie rzecz biorąc, bez wnikania w szczegóły podstawiane naczepy winny być czyste, szczelne, suche, pozbawione obcych zapachów. Jeden z podstawionych zestawów jest zbyt niski – zostaje odesłany, (odbiorca zamawiał naczepę „Mega”) – realizacja wysyłki opóźnia się o 24 godziny. Następnego dnia podstawiono zestaw kolejny, już o właściwej wysokości, ale wśród pracowników magazynu wzbudził duże wątpliwości, co do możliwości dostarczenia suchych palet z ładunkiem, gdyby pojawiły się opady. Nie ma jednak już czasu na kolejną zamianę. Załadowany zestaw wyjeżdża. Przewidywany scenariusz niestety sprawdza się. Opady powodują zamoczenie ładunku na kilku paletach. Odbiorca przesyła reklamację, która wraz ze zdjęciami trafia do spedytora. Oto odpowiedź spedytora skierowana do szefa sprzedaży dostawcy: „rozmawiałem z kierowcami i każdy potwierdza, że, jeśli kartony są ładowane pod sam „sufit” (13 cm od plandeki – palety o wysokości do 287 cm, naczepa Mega) to podczas opadów woda zbiera się na plandece i dotyka do kartonów ułożonych pod plandeką. Naturalne jest to, że woda będzie przeciekać i nie jest to wina nieszczelnej plandeki”. Na szczególne podkreślenie zasługuje ostatnie zdanie odpowiedzi spedytora, co wcale nie jest żartem. Odbiorca przyjął dostawę, traktując palety z zamoczonymi kartonami, jako brak. Co z tego, że spedytor pokrył koszty ewidentnej szkody w dostawie, jeśli autorytet dostawcy ucierpiał. Przykłady na niesolidność w działaniu dostawców można by zapewne mnożyć. Ale czy osoby odpowiedzialne za wybór, tych, a nie innych dostawców nie popełniają błędów w procedurach wyboru, (jeśli jakiekolwiek procedury w ogóle stosują), czy jesteśmy dość konsekwentni w egzekwowaniu zapisów umów i kontraktów? We wszystkich w/w przypadkach niestety nie została zawarta żadna umowa, żaden kontrakt (sic!). Nawet w obecnej dobie nie brakuje firm, które funkcjonują bez działu zakupów (zaopatrzenia), czy chociażby bez etatowego zaopatrzeniowca, mającego, jako takie pojęcie o marketingu zakupów. Nie jest niczym odkrywczym, że ta sfera funkcjonowania szczególnie w małych, a często i średnich firmach traktowana jest przez szefów po macoszemu.
