To, co łączy i to, co dzieli

W negocjacjach mamy zawsze dwa elementy: wspólny (podzielane interesy) i dzielący (kwestie sporne). Bez elementu wspólnego nie ma sensu szukanie rozwiązania problemu, a bez elementu dzielącego negocjacje – które są formą rozwiązywania konfliktów – są bezprzedmiotowe.

Partner, który chce się spotkać, dostrzega w relacjach z nami element wspólny. Obszar wspólnych interesów nazywamy w negocjacjach ZOPA (Zone of Possible Agreement), czyli strefą możliwego porozumienia. Gdy koleżanka ze studiów chce sprzedać używany podręcznik, a ja jestem zainteresowany jego pozyskaniem, warunkiem zaistnienia aktu kupna-sprzedaży jest istnienie wspólnego obszaru cenowego, po którym możemy się poruszać. Przykładowo, ona chciałaby otrzymać minimum 60 zł za swoją książkę: to jest jej cena graniczna, poniżej której zerwie negocjacje. Aby udało się jej książkę sprzedać, cena graniczna kupującego musi być wyższa niż 60 zł. Jeśli wynosi, powiedzmy, 90 zł, przedział od 60 do 90 zł jest obszarem wspólnym, czyli ZOPA. Często negocjacje nazywa się „tańcem w obrębie ZOPA”: sprzedający chce sprzedać książkę maksymalnie blisko ceny granicznej kupującego (90 zł), a kupujący chce kupić książkę za sumę zbliżoną do ceny granicznej sprzedającego (60 zł). Układ ten oznacza, że w większości negocjacji twoja cena graniczna jest twoją najpilniej strzeżoną tajemnicą. Gdyby kupujący dowiedział się, że koleżanka jest gotowa sprzedać książkę za 60 zł, nie zaoferowałby więcej. Gdyby koleżanka odkryła, że jest gotów wydać 90 zł na jej książkę, właśnie tyle by zażądała.

To, co łaczy

Między ludźmi bardzo często istnieją obszary wspólne, co tłumaczy dlaczego negocjacje są tak powszechne. Czy wykładowca potrzebuje do swojego normalnego funkcjonowania obecności studentów, tak samo jak studenci potrzebują wykładowcy? Oczywiście, że tak. Student oczekuje od wykładowcy wiedzy i wpisu do indeksu, a wykładowca – informacji zwrotnej od studentów o jakości swoich zajęć, pracy we wspólnych projektach i – bardzo często – środków finansowych; na wielu uczelniach komercyjnych pensja wykładowcy pochodzi z czesnego studentów. Wzajemna zależność oznacza, że każda ze stron musi się starać: student obawia się dwói, a profesor słabej ewaluacji zakończonych zajęć.

To, co dzieli

Poza elementem wspólnym między partnerami negocjacji istnieje jeszcze element dzielący. Często narzekamy na partnerów – jacy są dziwni, oporni na przedstawione argumenty, niechętni do zmiany stanowiska. Często też mamy w tym względzie rację. Musimy jednak pamiętać o tym, że gdyby partner był dokładnie taki jak my, nigdy do spotkania by nie doszło. Po co trwonić czas na negocjacje, skoro nie ma między nami żadnych kwestii spornych? Potrzeba negocjacji oznacza, że ludzie widzą odmiennie kwestie sporne.

Schematy myślenia

Czy odmienność punktów widzenia jest przejawem złej woli uczestników negocjacji, czy też nieusuwalną cechą relacji międzyludzkich? Poprawną sugestią jest ta ostatnia: różnimy się w zapatrywaniach, ponieważ umysł każdego z nas wytwarza odmienne schematy myślenia. Ich treść zależy od naszego wieku, płci, doświadczenia, wykształcenia, temperamentu, charakteru i osobowości. Filtrujemy dane o świecie poprzez kategorie umysłu, które u każdej osoby są nieco inne. Dlatego należy unikać stwierdzeń w rodzaju: „takie są fakty!”. Najczęściej te fakty, to nasz subiektywny sposób ich postrzegania i interpretowania, różniący się znacznie od sposobu postrzegania kolegi. Negocjacje są rzadką okazją, by poznać punkt widzenia drugiej osoby na sporną kwestię, by „wejść w jej buty” i „zobaczyć świat przez jej okulary”.

Filtrowanie danych o świcie przez schematy myślenia człowieka nazywamy w psychologii zjawiskiem percepcji kategorialnej. Gdyby poprosić człowieka, by coś narysował, treść jego rysunku odzwierciedla nie tylko to, co ma przed oczami, lecz również to, co wie na temat kopiowanego przedmiotu. Dlatego im więcej wiemy o świecie, tym więcej w nim dostrzegamy, mimo – paradoksalnie – pogarszającego się wzroku. Dobry negocjator zainteresowany jest nie tyle własnym zapatrywaniem na kwestię sporną, co zapatrywaniem partnera. W negocjacjach nasz partner jest ważniejszy od nas samych.

Świadomość istnienia percepcji kategorialnej jest starsza od samej psychologii i bardziej od niej uniwersalna. Autor Talmudu napisał: „Ty i ja nie widzimy rzeczy takimi, jakimi one są, tylko takimi, jakimi my jesteśmy”. Immanuel Kant twierdził w swojej „Krytyce czystego rozumu”, że dane o świecie są filtrowane przez kategorie czasu, przestrzeni i pojęć, które mamy w umyśle. Amerykański pisarz Arthur Miller napisał w swoim dramacie „Cena”: „Jeśli nie rozumiesz punktu widzenia, nie rozumiesz ceny”.

5 kroków do poznania partnera

Poznanie punktu widzenia partnera jest warunkiem koniecznym prowadzenia negocjacji. Odkrycie jego potrzeb i pomoc w ich realizacji jest jedyną drogą wypracowania trwałego porozumienia stron. Jak zatem dotrzeć do człowieka, który siedzi naprzeciwko i widzi problem inaczej niż my?

Pierwszym krokiem, który musimy zrobić, to rozpocząć negocjacje od zadawania pytań, nawet jeśli znamy na nie odpowiedzi. Po co jednak pytać, skoro wiemy lub domyślamy się, co nam parter powie? Powód jest prosty i bardzo ważny: komunikat to coś więcej niż rozmowa na temat. Wybitny teoretyk komunikacji interpersonalnej Friedemann Schulz von Thun wyróżnił cztery wymiary wypowiedzi:

• wymiar zawartości rzeczowej, kiedy odbiorca komunikatu zadaje sobie pytanie: „o co chodzi?”, „na jaki temat nadawca mówi?”;
• wymiar ujawniania siebie, kiedy odbiorca komunikatu zadaje sobie pytanie: „kim jest nadawca?”; „co to za człowiek?”;
• wymiar wzajemnych relacji, kiedy odbiorca komunikatu zadaje sobie pytanie: „za kogo nadawca mnie ma?”; „jak postrzega relacje między nami?”;
• wymiar apelu, kiedy odbiorca komunikatu zadaje sobie pytanie: „co mam zrobić?”; „czego nadawca ode mnie oczekuje?”.

Zadając pytania na początku rozmowy chcemy uaktywnić – u partnera negocjacji – wymiar ujawniania siebie: zależy nam na poznaniu partnera, tego, jakim jest człowiekiem, jakie ma potrzeby i oczekiwania związane z prowadzonymi rozmowami. Z własnej strony powinniśmy wysłać partnerowi sygnał aktywnego słuchania: utrzymywać w normie kontakt wzrokowy, uśmiechać się i przytakiwać głową we właściwych momentach. Zachowywanie pokerowego wyrazu twarzy jest podstawowym błędem, zawężającym pasmo przenoszenia informacji między uczestnikami biznesowego spotkania.

Drugim krokiem jest robienie notatek. Czy jednak mamy zapisywać to, co partner mówi, jeśli opowiada same bzdury? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak. Zapisywanie nie służy tylko temu, by nie zgubić wątku wielogodzinnych rozmów, lecz przede wszystkim temu, by wysłać sygnał o poszanowaniu drugiej osoby. Warto pamiętać o tym, że im niższe poczucie własnej wartości ma nasz partner, tym będzie bardziej drażliwy na sposób okazywania przez nas tego, czy naprawdę jesteśmy zainteresowani jego sytuacją i chcemy poznać jego potrzeby. Bardzo ważnym elementem rozmów jest umiejętność okazywania empatii i zrozumienia dla wszystkich uczestników.

Trzecim krokiem jest czytanie partnerowi – od czasu do czasu – tego, co zapisaliśmy. Dlaczego? Nie zdarzyło się jeszcze, by partner powiedział: „Idealnie pan to ujął”, „Dokładnie o to mi chodziło”. Zawsze będzie miał uwagi w rodzaju: „Źle mnie Pan zrozumiał”, „Niezupełnie to miałem na myśli”. Nawet jeśli wiemy, że prawidłowo zapisaliśmy argumenty partnera negocjacji, nie wskazujemy mu na tym wczesnym etapie, że jest w błędzie i ma kiepską pamięć. Wprowadzamy korekty do naszych zapisków zgodnie z jego sugestiami po to, by zasygnalizować zrozumienie jego stanowiska i chęć kontynuowania współpracy.

Czwarty krok podpowiada, że powinniśmy pozwolić partnerowi swobodnie wypowiedzieć się, co oznacza, że będzie robił mnóstwo dygresji. Nie wolno nam, gdy dysponujemy wystarczająco dużą ilością czasu i nie gonią nas terminy, powiedzieć partnerowi: „Proszę się trzymać tematu”. Jego chęć sfinalizowania rozmów i złożenia podpisu na dokumencie końcowym nie będzie się wyłącznie opierać na faktach i racjonalnym myśleniu. Partner z pewnością odwoła się do własnych uczuć, instynktów i samopoczucia. Nasze argumenty muszą być spójne, ale sama logika nikogo do niczego nie przekona. Musimy zadbać o emocjonalny komfort partnera, bo tylko wówczas on będzie do naszej propozycji w pełni przekonany.

Piąty – i ostatni – krok polega na tym, by kontrolować własne słowa i reakcje. Czasami mamy ochotę – i szczerze mówiąc podstawy – by powiedzieć partnerowi, że powinien się douczyć, zanim zabierze głos, że jego stan wiedzy jest z innej epoki, a argumenty pozbawione rzeczowości. Partner w głębi ducha przyzna nam nawet rację: on wie, że nie do końca panuje nad tematem i zna problem z drugiej ręki. Problem polega tylko na tym, że tego rodzaju zwycięstwo nad partnerem jest pozorne. Dlaczego? Sytuacja obrażania partnera – nawet uzasadniona argumentami – jest dla niego nie do przyjęcia na płaszczyźnie emocjonalnej. Przed kolejną turą rozmów partner zada sobie proste pytanie: „Czy i tym razem chcę być obrażany?”. Jego odpowiedź będzie tylko jedna: nie przyjdzie na spotkanie z nami, a my bez niego nie osiągniemy porozumienia.

Podsumowaniem wszystkich pięciu punktów może być dewiza Michaela Corleone, filmowego bohatera „Ojca Chrzestnego”: „Najważniejsza rzecz, której nauczyłem się od ojca, to próbować myśleć tak, jak ludzie wokół mnie”.