Transakcyjny model współpracy z dostawcą preferowanym

Model współpracy z dostawcą preferowanym jest trzecim z kolei ekonomicznym modelem transakcyjnym. Od modeli współpracy z dostawcą zwykłym i preferowanym wyróżnia go fakt, że kupujący decyduje się na strategię budowania relacji na linii klient – dostawca. Aby osiągnąć wymagany poziom partnerstwa, niezbędny jest bardziej staranny i przemyślany dobór dostawcy, a same kontrakty są zazwyczaj długoterminowe i odnawialne. Rozliczenie nadal bazuje na pojedynczych transakcjach, ale współpraca wychodzi daleko poza zwykły zakup, dodatkowym kryterium staje się możliwość tworzenia wartości dodanej.

Tworzenie wartości dodanej

Wartość dodana to zwiększanie wartości konkretnego dobra lub usługi w wyniku procesu produkcyjnego lub usługowego. To wszystkie czynności zmieniające dany produkt lub składające się na daną usługę, za które klient skłonny jest zapłacić. Dodawanie wartości to jednak zaledwie ułamek tego, czym się na co dzień zajmujemy, bo cała reszta to marnotrawstwo. Oczywiście, jako klienci chcemy zapłacić jedynie za składniki oraz wartość dodaną.

Czynności dodające wartość produktowi, czyli wartość dodana (Value Added, VA), charakteryzują się tym, że klient jest skłonny za nie zapłacić, zmieniają cechy, formę lub funkcję produktu i są wykonywane dobrze za pierwszym razem.

Czynności niedodające wartości produktowi to marnotrawstwo, które można sklasyfikować jako:

• marnotrawstwo I stopnia (straty wymuszone procesem lub technologią i trudne do wyeliminowania) oraz marnotrawstwo konieczne, które musi być wykonane, bo jest wymagane przepisami BHP, prawa czy zachowania odpowiednich norm;
• marnotrawstwo II stopnia (czynności całkowicie zbędne, niewymuszone procesem, często dosyć łatwe do wyeliminowania, np. w wyniku poprawy organizacji pracy).

Jak doprowadzić do sytuacji, aby płacić dostawcy głównie za czynności dodające wartość produktowi, minimalizując marnotrawstwo I i II stopnia? O ile może być to dosyć proste w ramach własnego przedsiębiorstwa, o tyle może stanowić spore wyzwanie, gdy mówimy o efektywności współpracy z dostawcą produktów lub usług. Dwa modele transakcyjne, omawiane we wcześniejszych numerach Eurologistics, nie zakładają tworzenia wartości dodanej przez dostawców, natomiast model współpracy z dostawcą preferowanym często już ten element uwzględnia. Dodawanie wartości przez dostawcę preferowanego może przyjmować wiele różnorodnych form, zróżnicowane może być też rozliczanie się z efektów osiąganych w wyniku innowacyjnego, proaktywnego podejścia dostawcy.

Koncepcja łańcucha wartości

Analiza łańcucha wartości firmy, sformułowana w latach 80. ubiegłego wieku przez Michaela E. Portera, dzięki walorom praktycznym szybko stała się jedną z wiodących koncepcji zarządzania strategicznego. Ma ona swoje korzenie w sposobie podejścia do przedsiębiorstwa jako systemu, w którym wszelkie przedsięwzięcia rynkowe są powiązanymi ze sobą sekwencjami działań. Łańcuch wartości przedstawia proces „dodawania” wartości do produktu, począwszy od czynności związanych z zakupem surowców, materiałów czy półfabrykatów, niezbędnych do procesu produkcyjnego. Następnie na łańcuch wartości składa się proces produkcyjny, różne czynności logistyczne, sprzedażowe i marketingowe, wreszcie świadczenie usług dodatkowych na rzecz klientów. W związku z tym niezbędne jest wyróżnienie w ramach przedsiębiorstwa strategicznie istotnych „nośników” tworzenia wartości dodanej.

Łańcuch wartości powinien umożliwiać wytworzenie i dostarczenie wartości oczekiwanych przez klientów. Niezbędne jest przyjęcie zasady nadrzędności interesów klientów, których preferencje i oczekiwania stanowią kluczowe kryterium zarządzania. Aby to zapewnić, należy precyzyjnie zidentyfikować czynności służące dostarczeniu podstawowych użyteczności.

Narzuca to konieczność zdefiniowania unikalnej w stosunku do konkurentów „propozycji wartości”. Przy rosnącym znaczeniu outsourcingu usług oznacza to powstanie mechanizmów zachęcających dostawców do tworzenia dla naszego przedsiębiorstwa tej propozycji wartości. I właśnie model współpracy z dostawcą preferowanym jest pierwszym modelem w ramach proponowanego przez Oliwera Williamsona kontinuum, który to umożliwia.

Trzeba podkreślić, że łańcuch wartości jest w Polsce niedocenianym narzędziem analizy strategicznej. Wynika to z niewielkiej uwagi, jaką poświęcili tej koncepcji czołowi, polscy specjaliści w dziedzinie zarządzania strategicznego.[1] W podręcznikach można znaleźć jedynie powierzchowny opis tego narzędzia.

Porter podkreślał konieczność wykorzystania łańcucha wartości, a nie samej wartości dodanej do analizy przewag konkurencyjnych, uważając, że ta druga nie daje dobrej podstawy do przeprowadzenia analizy kosztów.

Teoria zasobowa Prahalada i Hamela

Teoria ta koncentruje się na określeniu kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa w budowaniu sprawnych i skutecznych strategii, które powinny:

• umożliwić dostęp do różnych rynków produktowych,
• przyczyniać się istotnie do uzyskiwania korzyści z produktów końcowych,
• być trudne do imitacji.

W przeciwieństwie do koncepcji Portera, wykorzystywanej na poziomie konkretnej linii biznesowej i dlatego kosztownej dla zdywersyfikowanej korporacji, Prahalad i Hamel uważali, że przewagę konkurencyjną trzeba budować na szczeblu całej organizacji. Zwolennicy tej teorii zauważyli również korzyści z jej stosowania w przypadku podejmowania decyzji o outsourcingu (firma nie powinna przekazać do outsourcingu czynności wymagających kluczowych kompetencji). Jedną z jej słabości jest nieuwzględnienie faktu, że w przypadku niektórych kompetencji, ważnych w budowaniu przewagi konkurencyjnej, zewnętrzny dostawca może posiadać znaczące przewagi, które warto wykorzystać na etapie tworzenia i wdrażania strategii rynkowych. Szczególnie, że oczekiwania klientów ciągle rosną – liczą na większą dostępność towarów, możliwość składania zamówień z dowolnego miejsca oraz szybką realizację transakcji. Temu wszystkiemu sprostać musi zintegrowany łańcuch dostaw. Podstawowym celem zarządzania nim jest koordynacja poziomu zapasów na każdym jego odcinku, a nie przesuwanie ich pomiędzy współpracującymi przedsiębiorstwami. I tak dochodzimy do modelu współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami.

Wybór dostawcy preferowanego

Podobnie, jak w przypadku współpracy z dostawcą zweryfikowanym, kupujący oczekuje powtarzalności transakcji, często podpisując wieloletnie kontrakty. Dostawca rozlicza się na bazie pojedynczych transakcji, jednak w modelu tym zazwyczaj wbudowane są różnorodne zachęty (lub kary) do dostarczania wartości dodanej, czy też do poprawy funkcjonowania łańcucha wartości.

Dostawca preferowany często posiada unikalne umiejętności/wartości, jak na przykład bardzo dobry system komputerowy, który w łatwo integruje się z systemem klienta, czy wysoki poziom świadczonych usług lub też unikalna wiedza. Przy wyborze dostawcy preferowanego możemy kierować się szeregiem czynników:

• doświadczenie w pracy z danym dostawcą,
• ocena wystawiona dostawcy (o ile w przedsiębiorstwie taki system ocen został wdrożony),
• wywiązywanie się ze zobowiązań kontraktowych,
• posiadanie certyfikatów (np. ISO),
• umiejętność wpływu na kontrolę kosztów, np. poprzez zarządzanie zapasami, lepszą lokalizację geograficzną czy poziomem kompetencji personelu.

Współzależność jako źródło sukcesu

Modele transakcyjne sprzyjają konkurencyjności i wpływają na obniżanie cen. Ale często okazuje się, że skazani jesteśmy na słabszego, gorszego dostawcę lub świadczone przez niego usługi pozostają na niskim poziomie. Kupujący usługi mogą zmienić ten stan rzeczy, poruszając się wzdłuż kontinuum, które zaproponował laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2009 roku, profesor Oliver Williamson, idąc w kierunku modeli hybrydowych, nastawionych na budowanie odpowiednich relacji na linii klient – dostawca (Rycina 1). Właściwie ustrukturyzowane modele relacyjne, wśród których znajduje się model współpracy z dostawcą preferowanym, pozwalają na postrzeganie dostawcy jako kreatora wartości dodanej, a nie tylko jako przeciwnika, którego należy za wszelką cenę przechytrzyć. Poza zmianą stosowanego modelu biznesowego niezbędna jest również zmiana sposobu myślenia. A z tym jest już dużo trudniej. Zwłaszcza, gdy w przedsiębiorstwie króluje myślenie krótkoterminowe i liczą się oszczędności „tu i teraz”.

Ciekawe spostrzeżenia przedstawił Clive Heal, lider zespołu SRC (Supplier Relationship Center) w firmie Roche / Genetech Pharmaceuticals, zbierający doświadczenie w procesach zakupowych w takich firmach, jak Reckit Benckiser, GlaxoSmith‑Kline, PWC czy Prudential: [2] „Co miesiąc musieliśmy zapisywać oszczędności, jakie w danym okresie zrobiliśmy. Również i to, co udało nam się w tym czasie osiągnąć. Poza tym byliśmy zobligowani opisać, w jaki sposób to zrobiliśmy. Następnie informacje te były zapisywane w globalnej bazie zakupowej. Po paru latach dostałem zadanie przeanalizowania zebranych danych. Z danych za czas krótszy niż rok wynikało, że największe korzyści były osiągane w wyniku zastosowania mechanizmów konkurencyjności na rynku (dostawcy konkurowali między sobą i od czasu do czasu dostawca był zmieniany na innego). Jednakże kiedy analizowałem okresy dłuższe niż rok, więcej wartości było kreowanych w wyniku wyboru partnera, z którym układaliśmy relacje partnerskie, blisko z nim współpracowaliśmy i szukaliśmy rozwiązań typu wygrana – wygrana. Lekcja z tej analizy jest taka, że dostawcy są bardziej skłonni do współpracy i dodadzą więcej wartości, kiedy coś z tego będą mieli dla siebie. Lepiej jest więc współpracować, niż konkurować.”

Clive Heal, który założył i prowadził Centrum Innowacji Roche w San Francisco, przez 6 lat pełnienia tej funkcji umożliwił realizację ponad 50 projektów innowacyjnych dla dostawców. Jego praktyczne doświadczenie w dziedzinie innowacji oraz skupienie się na wskaźnikach wartości innowacji zaowocowało wieloma nagrodami za innowacje (w tym dla liderów ds. zakupów, ISM, MSU i Roche).

Pozyskiwanie innowacji przez rozwój dostawców

Z raportu KPMG w Polsce „Procurement Innovation Challenge – jak kupować innowacje, kupując innowacyjnie?” wynika, że dla 70% dostawców innowacje w zakresie produktów i usług są elementem, na którym się koncentrują. Stanowi on wyróżnik na tle konkurencji. Ważną rolę na etapie pozyskiwania innowacyjnych rozwiązań mogą odgrywać nowoczesne działy zakupów, z których aż 59% chce innowacje wypracowywać wspólnie z dostawcami. Autorzy raportu zauważają, że jedną z głównych przeszkód spowalniających wdrażanie innowacji są obawy, że ich pozyskanie lub zakup będą zbyt skomplikowane. Z raportu wynika, że 57% dostawców podkreśla, że tak trudno mierzalne elementy jak wzajemne zaufanie i jakość relacji są głównym warunkiem skutecznego angażowania kontrahentów w wypracowanie innowacyjnych rozwiązań i te właśnie czynniki są istotniejsze niż długoterminowa współpraca, zaangażowanie kadry zarządzającej klienta czy podział ryzyka pomiędzy partnerów. W raporcie możemy znaleźć informację, że praktyki innych rynków wskazują wręcz na rosnącą rolę ścisłej współpracy z dostawcami poprzez m.in. oddelegowywanie pracowników do współpracy operacyjnej celem wymiany wiedzy.

Dostawca preferowany

Model współpracy z dostawcą preferowanym z reguły dotyczy dużo mniejszej liczby dostawców niż wcześniej omawiane modele. W danej kategorii zakupowej może być ich kilku, a czasem tylko jeden. Decyzja o wyborze dostawcy preferowanego podejmowana jest w oparciu o wiele czynników. Jednym z nich jest niższa cena za produkt lub usługę, drugim możliwość zastosowania rabatu za zwiększenie wolumenu lub wręcz uzyskanie specjalnej ceny w przypadku oddania wyłączności, kolejnym – uzyskanie wyspecjalizowanych, unikalnych oraz dodających wartości usług.

Przykladem zastosowania modelu współpracy z dostawcą preferowanym może być outsourcing usług logistycznych. Wybór dostawcy często bazuje na wcześniejszych doświadczeniach (np. współpraca w innym kraju lub doświadczenia własne). Bardzo ważna może być możliwość łatwego połączenia systemów współpracujących stron służąca kontroli stanów magazynowych w czasie rzeczywistym. Umowa podpisywana jest zazwyczaj na kilka lat z opcją przedłużenia, co pozwala dostawcy na zaplanowanie działań oraz inwestycje w celu optymalizacji operacyjnej i kosztowej. Z reguły poprawia to jakość usług i pozwala osiągnąć niższe koszty, jednocześnie umożliwiając dostawcy osiągnięcie marży. Dodatkowo, żeby zachęcić operatora logistycznego do poprawy jakości świadczonych usług, czy też do zachowania określonego poziomu operacyjnego, można zastosować mechanizm zmuszający dostawcę do poprawy terminowości dostaw (on-time, OT), ich kompletności (in-full, IF), czy też kombinacji tych czynników (on-time in-full, OTIF). Poza samym wejściem w budowanie relacji model dostawcy preferowanego zakłada, że oprócz poprawy jakości usług i obniżenia kosztów wynikających ze zmian rynkowych, można spodziewać się dodatkowych korzyści wynikających z poprawy wydajności i efektywności działania na rzecz konkretnego klienta.

Natura współpracy pozostaje w dalszym ciągu transakcyjna, zaś sama umowa zazwyczaj stanowi sztywną ramę współpracy. Pomimo więc tego, że model ten jest bardziej zaawansowany i daje nadzieję na osiągnięcie lepszych rezultatów, często kwestia osiągniecia lub nieosiągniecia zapisanych w umowie wyników (SLA, KPI) bierze górę nad potencjalnymi zmianami i usprawnieniami, które mogą negatywnie na te wyniki wpłynąć. Natura umów transakcyjnych często określa również sposób realizacji pracy (scope of work, SOW), utrudniając lub uniemożliwiając wdrażanie rozwiązań innowacyjnych. Nie oznacza to, że firmy nie podejmują prób wprowadzenia zachęt do prac nad poprawą jakości i wydajności.

Patrząc na Macierz Kraljica (Rycina 2), można zauważyć, że wiele przedsiębiorstw stosuje model współpracy z dostawcą preferowanym dla produktów strategicznych oraz dla produktów dźwigni, a niektóre organizacje wykorzystują go również w obszarze wąskich gardeł.

Wielu decydentów uważa, że w obszarach, w których występuje wielu dostawców i które stanowią stosunkowo niewielką wartość, model dostawcy preferowanego nie jest odpowiedni dla maksymalizacji efektów. Takie myślenie jest niewłaściwe, a firmy wielokrotnie przekonały się, że budowanie bliższych relacji z dostawcami może przynieść nieoczekiwane rezultaty. Wspomniane w tekście doświadczenia Clive’a Heal’a jest tego najlepszym dowodem. Dobrym przykładem jest również podejście firmy Procter & Gamble, która w „zwykłym” zarządzaniu nieruchomościami potrafiła, wspólnie ze swoim partnerem – firmą Jones Lang LaSalle zbudować bardzo dużą wartość dodaną. Warto zaznaczyć, że zmiana sposobu myślenia firmy Procter & Gamble związana była z nastawieniem się na budowanie relacji ze swoimi dostawcami, które w 2000 roku wniósł ze sobą do firmy A.G. Lafley.[3] Rezultaty, osiągnięte w obszarze facility management, przeszły najśmielsze oczekiwania.

Struktura modelu
Współpraca z dostawcą preferowanym wymaga zmiany podejścia w obszarze budowania relacji. Poza samym wynegocjowaniem i podpisaniem umowy, trzeba skoncentrować się na budowaniu wzajemnych relacji. Konsekwentnie, jak w przypadku pozostałych modeli współpracy, trzeba przeanalizować pięć obszarów (Rycina 3).

Model biznesowy i cel współpracy

Głównym celem zastosowania tego modelu jest uzyskanie dostępu do zdolności kreowania wartości dodanej przez dostawcę. Dlatego podejście kupującego odbiega od podejścia typowo przetargowego, zmierzając w stronę wyboru dostawcy, który oferuje najlepszą wartość. W miejsce podejścia konfrontacyjnego wygrana – przegrana, strony zaczynają rozważać wdrożenie modelu wygrana – wygrana.

Dostawca usług może wnieść dużą wartość dodatkową, ale towarzyszą temu dodatkowe koszty. Otwarte podejście do ich oceny pozwala na optymalizację, obniżyć może je również oddanie całego wolumenu jednemu dostawcy. W modelu współpracy z dostawcą preferowanym zastosowanie znajduje transakcyjność, co pozwala na stworzenie stosunkowo łatwego w użyciu modelu rozliczeń. Zasadnicza różnica w porównaniu z poprzednio omawianymi modelami polega na rozważeniu wdrożenia umowy głównej, regulującej ogólne warunki współpracy oraz elastycznej ramy dotyczącej przyszłego mechanizmu rozliczeń. Przykładowo, gdy chcemy rozpocząć długofalową współpracę z operatorem logistycznym i nie wiemy jeszcze, jak zachowa się rynek, jak zmienią się wymagania klientów, wreszcie jakie nowe produkty i usługi będziemy chcieli naszym klientom zaoferować. Nie znamy więc ani zakresu przyszłych projektów, ani ich kosztów, a nie chcemy stać się „niewolnikami” zapisów umowy, ograniczających nasze możliwości wprowadzania zmian. Rozpoczynamy od stworzenia umownych warunków „ogólnych” opisujących warunki formalne projektu. Następnie tworzymy dokument, określany jako „procedury operacyjne”, czy też „zakres prac” (statement of work, SOW), który definiuje zakres bieżących działań, ich koszty, a także wymagania dodatkowe, jak czas reakcji na określone wydarzenia, czy też sposób dostawy produktu gotowego. Umowa ramowa powinna uwzględniać fakt, że procedury operacyjne będą w przyszłości powstawały na bazie bieżących potrzeb biznesowych. Powinny być traktowane jako „załączniki” do umowy głównej. Dla mniej skomplikowanych działań procedury operacyjne mogą zawierać zaledwie kilka zdań, mieszczących się na jednej stronie.

Aby zapewnić elastyczne podejście dostawcy do wdrążania nowych rozwiązań, niezbędne jest odejście od myślenia w kategoriach „co ja z tego będę miał” na rzeczy myślenia: „co my razem będziemy z tego mieli”. W dalszych krokach warto jest rozważyć wykorzystanie metodologii „Dochodząc do MY”, opisanej dosyć szczegółowo w jednym z wcześniejszych numerów Eurologistics (5/2014).

„Dochodząc do MY”

Nawiązując krótko do metodyki „Getting to WE”, której autorami są Kate Vitasek, Jeanette Nyden oraz David Frydlinger, opisującej nowy paradygmat w procesach negocjacyjnych, warto zwrócić uwagę, że zmienia ona zasadniczo podejście do negocjacji z podpisania umowy (podejście statyczne) na rzecz budowania relacji (podejście dynamiczne). Odpowiada na pytania: dlaczego negocjowanie relacji pomiędzy firmami jest równie ważne, jak negocjowanie konkretnych warunków kontraktowych?, w jaki sposób ustanowić zestaw zasad oraz norm, które wspomagałyby proces współpracy?, jakie są zasady, strategie i taktyki negocjowania relacji pomiędzy przedsiębiorstwami?, w jaki sposób tworzyć w sposób długofalowy wartość dla obydwu stron umowy, alokując ryzyko i premię za przejęcie ryzyka w zrównoważony i uczciwy dla obydwu stron sposób?, czy ścisłe przestrzeganie uzgodnionych pomiędzy stronami zasad współpracy pozwala uzyskiwać doskonałe rezultaty w dłuższym horyzoncie czasowym?

Proces negocjacyjny w koncepcji „dochodząc do MY” stanowi pięć kroków:

1. Przygotowanie gruntu pod wdrożenie „Getting to WE”. Krok ten obejmuje trzy zasadnicze elementy, niezbędne dla stworzenia udanego modelu kolaboracji: zaufanie, transparentność oraz kompatybilność stron.
2. Stworzenie wspólnie opracowanej wizji współpracy pomiędzy firmami.
3. Wspólne ustalenie sześciu kluczowych wartości dla partnerstwa w biznesie.
4. Negocjacje w duchu MY.
5. Zarządzanie relacjami – postępowanie zgodne z duchem MY.

Zakres prac

O ile we wcześniejszych modelach to klient decyduje „co”, „kto” i „jak”, o tyle w modelu współpracy z dostawca preferowanym zalecane jest wspólne ustalenie przez klienta i dostawcę obszaru „jak”. Przykładowo, klient może określić, że oczekuje realizacji zamówienia ustalenia skąd (z jakich magazynów) i jakimi środkami transportowymi dostawa ta będzie realizowana. Zresztą tak naprawdę klient powinien oczekiwać od swojego dostawcy, specjalizującego się w usługach logistycznych, poddania pod wątpliwość dotychczasowych rozwiązań i zaproponowania rozwiązań lepszych, bardziej efektywnych oraz po prostu tańszych. Idealnie, kiedy dostawca będzie chciał wdrożyć program „stałej poprawy” (continunous improvement program, CIP).

Zarządzanie jakością

W modelu współpracy z dostawcą preferowanym często wykorzystuje się wskaźniki określające poziom usług (service level agreement, SLA), zdefiniowane przez klienta. Może to być oczekiwany poziom terminowej i kompletnej dostawy (OTIF), może pojawić się element oceny zadowolenia klientów. Warto zauważyć, że dostawca powinien być jedynie rozliczany z tego, na co ma wpływ. Rozliczanie go z elementów pozostających poza jego kontrolą, przenosi na niego w sposób niesprawiedliwy ryzyko biznesowe. Często dostawca, zgadzając się na to dodatkowe ryzyko, kalkuluje je, podnosząc po prostu cenę swoich usług.

Model cenowy

Model dostawcy preferowanego charakteryzuje się stałą ceną za pojedynczą transakcję oraz ewentualnym systemem dodatkowych rabatów ilościowych. Co ciekawe – nie zawsze zwiększenie wolumenów ponad uzgodnione widełki musi prowadzić do obniżenia ceny. Załóżmy, że klientem jest firma z obszaru dóbr szybkozbywalnych (FMCG). Charakterystyczne dla polskiego rynku są wahania w określonych dniach miesiąca (np. ostatnie dni, kiedy sprzedawcy starają się zrealizować plany sprzedażowe) lub porach roku (święta, rozpoczęcie roku szkolnego itp.). W ramach uzgodnionej ceny dostawca zgadza się stosować ją, ale jedynie do określonego poziomu przekroczenia bieżących wolumenów (przykładowo – 20%). W momencie, kiedy taka fluktuacja powiązana jest z rynkiem (np. okres przedświąteczny), dostawca musi liczyć się zarówno z mniejszą dostępnością przewoźników i wyższymi stawkami za transport, jak również z tym, że może być zmuszony zapłacić pracownikom magazynu za pracę w godzinach nadliczbowych, w nocy lub w święta.

Czasami sytuacja okazuje się dla dostawcy niekorzystna z innego powodu. Klienci, w celu uzyskania niższej ceny, deklarują większe wolumeny, które potem się nie materializują. To może prowadzić do wyższych kosztów, związanych z niepotrzebnymi zasobami i strat. W przypadku planowanej długofalowej współpracy polityka taka okazuje się zazwyczaj krótkowzroczna i nieefektywna, a dostawca zamiast być zachęcony do poszukiwania rozwiązań korzystnych dla klienta, zaczyna poszukiwać rozwiązań, poprawiających jego sytuację, pogarszając często jakość świadczonych usług – w efekcie tracą obie strony (sytuacja przegrana – przegrana).

Koncepcja otwartych ksiąg

W niektórych sytuacjach przy stosowaniu modelu współpracy z dostawcą preferowanym zastosowanie ma koncepcja „otwartych ksiąg”, która pozwala obu stronom na dyskutowanie różnorodnych rozwiązań i poszukiwanie najlepszej opcji. Zazwyczaj pozwala na zrozumienie rzeczywistego poziomu kosztów i zmusza klienta do spojrzenia na biznes oczyma dostawcy. Strony mogą znaleźć rozwiązania prowadzące do wyeliminowania czynności nieprzynoszących korzyści (warto tutaj myśleć w kategoriach łańcucha wartości). Bardzo wielu dostawców jest jednak przeciwnych ujawnianiu rzeczywistych kosztów w obawie przed oportunistycznym zachowaniem klienta, który będzie starał się wykorzystać tę wiedzę, dążąc do obniżenia marży i uzyskania niższej ceny. I chyba właśnie takie zagrożenia w głównej mierze zmuszają kupców do myślenia: co obie strony będą z tego miały?.

Zarządzanie relacjami

Proces zarządzania relacjami z dostawcą zakłada analizowanie czterech obszarów:

• zarządzanie relacjami (relationship management),
• stała poprawa (continuous improvement),
• sposób zakończenia współracy (exit management),
• wywiązywanie się ze zobowiązań i warunki szczególne.

Ze względu na fakt, że model współpracy z dostawcą preferowanym jest modelem transakcyjnym, poziom kontroli i weryfikacji pracy dostawcy jest zazwyczaj stosunkowo nieduży. W porównaniu do poprzednich modeli, współpraca pomiędzy klientem i dostawcą zakłada regularne spotkania celem oceny dotychczasowej współpracy (np. spotkania kwartalne). Różnica polega też na tym, że klient może wyrazić oczekiwanie stałej poprawy jakości świadczonych usług, czy też regularnej redukcji cen.

Podsumowując – ekonomiczny model współpracy z dostawcą preferowanym w dużym stopniu odchodzi od typowego dla modeli transakcyjnych podejścia konfrontacyjnego, zmierzając w stronę budowania relacji. Niestety, ze względu na swoją transakcyjność, w dalszym ciągu nie gwarantuje on wdrażania rozwiązań prawdziwie innowacyjnych.

Artykuł jest częścią cyklu, w którym opisywane są poszczególne zaopatrzeniowe modele biznesowe. Cykl rozpoczęliśmy w pierwszym wydaniu Eurologistics w 2019 roku.

Przypisy:

1 Borowski J. Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, Optimum Studia Ekonomiczne nr 2(62), 2013.

2 Keith B, Vitasek K, Manrodt K, Kling J. Strategic Sourcing in the new Economy, Palgrave Macmillan, 2016.

3 Lafley A.G, Charam Ram. Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, 2010.