Transakcyjny model współpracy z dostawcą zwykłym

Podejście transakcyjne funkcjonowało dobrze aż do końca dwudziestego wieku. Potem nastąpił gwałtowny rozwój outsourcingu, a tacy guru biznesu, jak Tom Peters i Peter Drucker doradzali: „Rób to, co robisz najlepiej i outsourcuj resztę”. Rozwój outsourcingu wywołał z kolei gwałtowny rozwój różnorodnych modeli biznesowych, w tym modeli transakcyjnych, ale również modeli bardziej zaawansowanych, opierających się na doskonałych relacjach pomiędzy dostawcą i klientem, często nagradzających dostawcę za zastosowanie innowacyjności w procesach współpracy.

Transakcyjne modele biznesowe wykorzystywane do zamawiania zarówno prostych, jak i złożonych towarów i usług, stosowane są obecnie przez wszystkie firmy na całym świecie. Koncentrują się one na szczegółowej wycenie na poziomie transakcji, płacąc za wykonane zadanie biznesowe (przechowywanie jednej palety, koszt za minutę połączenia, koszt wykorzystywanego miejsca na serwerze, godzina pracy konsultanta itp.).

W przypadku prostych transakcji o dużej podaży i niskiej złożoności – model biznesowy oparty na transakcjach wydaje się być najbardziej efektywny.

Dostawca zwykły

Najbardziej rozpowszechniony biznesowo jest transakcyjny model współpracy ze zwykłym dostawcą, charakteryzujący się standardową ceną za pojedyncze usługi lub produkty. Na rynku takie produkty i usługi, gdzie znajduje zastosowanie model dostawcy zwykłego, są dostępne w dowolnym momencie, a zróżnicowanie oferty jest bardzo niewielkie.

Korzystanie z tego modelu służy kupowaniu usług i towarów po możliwie najniższej cenie, a wybór dostawcy jest decyzją chwili – zmiana dostawcy nie wpływa w żaden sposób na prowadzony biznes. Przykładem dokonywania zakupu usług i produktów od dostawcy zwykłego są aukcje internetowe, a wygrywa firma oferująca najniższą cenę jednostkową.

Kupujący skupia się na osiągnięciu maksymalnych korzyści jedynie dla swojej organizacji, nie dbając o relacje. Porównuje się jedynie oczekiwaną jakość i ilość z usługami i dobrami faktycznie dostarczonymi. Przykładem może być stwierdzenie, czy dostawca faktycznie przepracował wymaganą liczbę godzin albo czy towar dotarł w wymaganej jakości w odpowiednim terminie.

Kiedy warto stosować transakcyjny model współpracy z dostawcą zwykłym?

Duże firmy mają zazwyczaj tysiące dostawców oraz setki tysięcy transakcji. Przykładem tego może być firma Procter & Gamble, posiadająca ponad 80 000 dostawców. Firma działa bezpośrednio w 80 krajach, a jej ponad 100 marek produktowych sprzedawanych jest w 180 krajach. Taka ogromna liczba dostawców i idący za tym ogrom operacji zakupowych powodują, że wszelkie operacje zakupowe muszą być maksymalnie efektywne. I właśnie ogromna efektywność transakcyjnego modelu współpracy z dostawcami zwykłymi i fakt, że poziom zaangażowania w celu dokonania zakupów i samo administrowanie procesem zakupowym są minimalne w porównaniu do innych modeli zakupowych, decydują o jego powszechności.

Model ten warto stosować przede wszystkim wówczas, gdy zakupy są ustandaryzowane, specyfikacja prosta i czytelna dla dostawcy, a na rynku występuje duża liczba dostawców. Dodatkowym parametrem jest również niska cena kupowanych produktów i usług. Jest to na pewno najłatwiejszy i najszybszy model zakupowy. Zastosowanie znajduje tutaj prosta umowa kupna – sprzedaży jednostki rozliczeniowej. Oczywiście dostawca musi spełniać określone kryteria.

Przykład wykorzystania

Weźmy za przykład sieć hoteli, gdzie każda placówka hotelowa dokonuje zakupów zróżnicowanych produktów podstawowych, takich jak sól, cukier, makaron. Ponieważ koszt jednostkowy wszystkich kupowanych w tej kategorii produktów jest niski, są one standardowe i powszechnie dostępne, a na rynku znajduje się wielu dostawców, szczegółowa specyfikacja dla tych produktów nie jest wymagana. Jednocześnie dokonana w firmie analiza wykazała, że takich podstawowych produktów, kupowanych przez firmę, jest łącznie ponad 16 000. Wiele zakupów było wielokrotnie powielanych, co wynikało z braku zagregowania procesu zakupowego. Koszty jego obsługi wyliczone były na kilka milionów złotych. Kierownictwo było przekonane, że w wyniku optymalizacji procesu zakupowego w odniesieniu do produktów podstawowych, wysokość tych kosztów może być znacząco zredukowana.

Aby uzyskać możliwie najniższą cenę, zdecydowano się na wykorzystanie standardowego narzędzia aukcji elektronicznej. Wprowadzone zostały wymagania dotyczące kupowanych produktów, które zostały opublikowane w Internecie. W wymaganym terminie kilkunastu dostawców złożyło oferty, a najtańszy z nich wygrał zamówienie. System wygenerował zamówienie zakupu przy użyciu standardowych warunków, a same negocjacje były niepotrzebne. W efekcie zastosowania takiego podejścia nie tylko uzyskana została najniższa cena na kupowane produkty, ale i sam proces nie wymagał dużych nakładów finansowych i osobowych ze strony kupującego. Przełożyło się to na duże oszczędności.

Warto wspomnieć, że poprzez zagregowanie różnorodnych procesów zakupowych firma uzyskała dodatkowo szczegółową wiedzę na temat zakupów w tej kategorii. Pozwoliło jej to na dalsze procesy optymalizacyjne.

Struktura modelu

Nie tylko ten jeden model biznesowy, ale wszystkie modele zakupowe, wymagają od kierownictwa firmy przemyślenia, w jaki sposób ustrukturyzuje ona swoje relacje z dostawcami. Pomimo tego, że współpraca z dostawcą zwykłym zakłada ponoszenie minimalnych wysiłków w kierunku budowania i utrzymywania z nim relacji, to i w tym modelu tworzenie jego struktury jest potrzebne i korzystne. Aby odpowiednio zbudować strukturę relacji, trzeba uwzględnić kilka kwestii: określenie samego modelu biznesowego, zakresu prac i zadań dla dostawcy, zapewnienie właściwej jakości, określenie modelu cenowego, wreszcie tego, w jaki sposób ma przebiegać komunikacja z dostawcą.

Model biznesowy i cel współpracy

Zarówno w odniesieniu do modelu ekonomicznego, jak i do modelu relacyjnego – zastosowanie znajduje transakcyjność. Na rynku jest wielu dostawców, którzy mogą dostarczyć towar za niską cenę w zamian za towary i usługi.

Zakres prac

Ze względu na zastosowanie transakcyjnego modelu ekonomicznego to kupujący podejmuje decyzję, kto i w jaki sposób wykona daną usługę lub dostarczy produkt.

Zarządzanie jakością

Praktycznie każda większa firma posiada setki lub nawet tysiące dostawców zwykłych. Ze względu na dużą liczbę dostawców i potencjalnie wysokie koszty obsługi nie stosuje się skomplikowanych i czasochłonnych systemów oceny dostawcy. Korzysta się raczej z reaktywnego, bazującego na jednostkowych odstępstwach od oczekiwań systemu oceny i podejmowania działań w przypadku, kiedy usługa lub produkt nie spełniają oczekiwań. Przykładem może być zakup centralny materiałów biurowych przedsiębiorstwa wielooddziałowego dla swoich placówek; tylko w przypadku nieterminowej dostawy lub dostawy towaru niezgodnego ze specyfikacją, potrzebna jest reakcja działu zakupów. W pozostałych sytuacjach nie ma potrzeby kontaktu jednostki terenowej z działem zakupów i dalszego kontaktu działu zakupów z dostawcą.

Model cenowy

Model dostawcy zwykłego charakteryzuje się w olbrzymiej większości stałą ceną za pojedynczą transakcję. Czasami może to być rozliczenie, uzależnione od zmiennej, jak np. stawka za kilometr za dostawę pełnopojazdową mnożona razy pokonany dystans.

Zarządzanie relacjami

Proces zarządzania relacjami z dostawcą zwykłym ograniczony jest zazwyczaj do określenia warunków dostawy produktu lub usługi, a następnie jej zweryfikowania i rozliczenia zgodnie z ustaloną stawką. Wskazane jest porównanie zgodności wystawionej przez dostawcę faktury z dokumentem dostawy oraz z dokumentem zamówienia pod kątem ilości, ceny oraz innych warunków dostawy, jak np. terminowości.

W przypadku, kiedy dostawca nie spełnia warunków jakościowych lub cenowych, klient nie powinien mieć najmniejszych problemów z zamianą na innego, spełniającego wymagania.

Koszt transakcyjny a koszt całkowity

Jakkolwiek transakcyjny model współpracy z dostawcą zwykłym posiada cały szereg zalet, to warto pamiętać, że często koszt całkowity TCO (Total Cost of Ownership) jest znacznie wyższy, niż suma kosztów transakcyjnych.

Zastosowanie tego modelu może mieć czasami również negatywny wpływ na funkcjonowanie firmy. Po pierwsze, modele transakcyjne mają wbudowane w siebie słabości (co było już kilkukrotnie omawiane na łamach Eurologistics). Po drugie, proces zakupowy należy traktować jako kontinuum, czyli wraz z upływem czasu może istnieć konieczność zmiany modelu, co niestety rzadko jest rozważane, a wielu menadżerów i specjalistów od zakupów błędnie uważa, że model transakcyjny jest najlepszy lub nawet jedyny, z którego warto korzystać. Po trzecie, postępująca komodytyzacja, czy też upowszechnienie produktów i usług powodować może trudności z budowaniem przewagi marketingowej. Przykładem może być z jednej strony właśnie postępująca komodytyzacja usług logistycznych i zwracanie uwagi głównie na koszty, a z drugiej oczekiwanie, że dostawca będzie dysponował kompetencjami w zakresie innowacyjności usług oraz elastycznością.

Niemniej – dobrze wykorzystywany transakcyjny model współpracy z dostawcą zwykłym posiada ogromny potencjał i długo jeszcze będzie podstawowym sposobem współpracy na linii dostawca – klient.

Artykuł jest częścią cyklu, w którym opisywane są poszczególne zaopatrzeniowe modele biznesowe. Cykl rozpoczęliśmy w pierwszym wydaniu Eurologistics w 2019 roku.