Twórcy wartości firm

Badania opinii przeprowadzono wśród blisko dwóch tysięcy dyrektorów finansowych (CFO) i pracowników finansowych wyższego szczebla z ponad 80 państw i 35 różnych branż z całego świata. W polskiej edycji badania udział wzięło dziewięć firm z sektorów: finansowego, ubezpieczeniowego, przemysłowego, energetycznego, FMCG i usług turystycznych.

Badanie IBM jest źródłem wiedzy na temat stanowiska dyrektorów finansowych wobec największego od lat spowolnienia ekonomicznego. Wyniki badania IBM CFO Study wskazują na wzrost znaczenia roli dyrektorów finansowych w zarządach. Średnio, ponad 70 proc. dyrektorów finansowych twierdzi, że odgrywają przynajmniej rolę doradcy lub decydenta w szeregu kwestii dotyczących strategii działania przedsiębiorstwa. Obecnie strategiczne i taktyczne dyskusje odbywają się częściej z udziałem dyrektora finansowego, jako osoby dostarczającej wniosków i informacji na temat konsekwencji decyzji finansowych.

Biorąc pod uwagę obecne warunki ekonomiczne fakt, że redukcja kosztów w przedsiębiorstwie jest jednym z głównych obszarów, w którym dyrektorzy finansowi są proszeni o pomoc i występują, jako doradcy lub decydenci. Jak wynika z badania nie jest to jednak jeden z głównych celów działania CFO na następne trzy lata.

Obecnie więcej niż 45 procent dyrektorów finansowych uważa, że ich działy nie są efektywne w zakresie integracji informacji i zarządzania ryzykiem.

Biorąc pod uwagę zwiększoną rolę i dodatkowe wymagania względem CFO, muszą oni wykonywać swoje obowiązki z dużą efektywnością na wielu polach raportowania finansowego. Codzienna taktyka płatności faktur, zbierania należności oraz zamykania ksiąg, nie powinna być czynnikiem hamującym w roli działu finansów w przedsiębiorstwach. Dotyczy to głównie danych pochodzących z fragmentarycznych procesów finansowych.

Nigdy dotychczas znaczenie roli dyrektora finansowego nie było tak mocno podkreślane, jak obecnie w obliczu ogólnoświatowego spowolnienia gospodarczego – mówi Monika Remiszewska, dyrektor ds. Strategii i Transformacji, IBM Global Business Services Polska. Nasze badanie pokazuje, że od dyrektorów finansowych oczekuje się dzisiaj zasadniczego udziału w kreowaniu strategii firm, przywództwa i wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych, dalece wykraczających poza działalność finansową sensu stricte. Podkreślamy również wagę zaawansowanych metod analitycznych, umożliwiających trafne i terminowe podejmowanie decyzji, w dynamicznie zmieniających się warunkach mikro i makroekonomicznych.

Od czasu pierwszego badania IBM CFO Study z 2003 r., dyrektorzy finansowi wciąż podkreślają, że ich aspiracje zdążają w kierunku położenia większego nacisku na analityce i wsparciu procesów decyzyjnych. Jednocześnie niewielu zrobiło znaczący postęp w zmniejszeniu obciążenia pracą. Największą lukę w podnoszenie efektywności stanowi integracja informacji (dane operacyjne, finansowe i dane o ryzyku). Odpowiedzi dyrektorów finansowych wskazują kluczowe znaczenie tego czynnika w każdej dziedzinie biznesu, pokazując jednocześnie, jak trudne jest osiągnięcie tego rodzaju integracji.

Twórcy wartości

Wśród badanych można zauważyć grupy organizacji finansowych, nazwanych „twórcami wartości”, które były bardziej efektywne od pozostałych we wszystkich badanych kategoriach, w tym w zarządzaniu ryzykiem, mierzeniu i monitorowaniu wydajności biznesowej oraz integracji informacji pochodzących od firm i organizacji zewnętrznych.

„Twórcy wartości”, regularnie osiągali znacznie lepsze wyniki, niż ich koledzy, dzięki podnoszeniu jakości w dwóch obszarach: wydajności finansowej ( stopień standaryzacji procesów i danych) i wnikliwości finansowej (stopień dojrzałości umiejętności finansowych, technologicznych i analitycznych, umożliwiających optymalizację biznesu, planowania i wyciągania wniosków).Znaleźli sposób na operowanie w niepewnym klimacie ekonomicznym. Badanie wskazuje, że poprawa jakości procesów i danych, integrowanie informacji i wykorzystywanie analityki biznesowej są kluczowymi umiejętnościami, które wspomagają rozwój wiedzy biznesowej i zarządzanie ryzykiem.

W rzeczywistości firmy „twórcy wartości”, w porównaniu do pozostałych przedsiębiorstw, osiągali znacznie lepsze rezultaty w każdej z badanych miar finansowych – włączając w to stopę zwrotu z kapitału inwestycyjnego (ROIC), wzrost dochodów i wskaźnik EBITDA (ang. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków, deprecjacji i amortyzacji.) Ponieważ „twórcy wartości” są reprezentowani proporcjonalnie w badanej grupie pod kątem różnych kryteriów, ich osiągnięcia sygnalizują lepsze praktyki i nie są tylko konsekwencją sektora gospodarki, w którym pracują, położenia geograficznego czy rozmiaru firmy. Ich operacje finansowe reprezentują dominującą filozofię korporacyjną, która stymuluje integrację różnych funkcji w przedsiębiorstwie w celu podejmowania mądrzejszych decyzji, prowadzących do lepszych wyników.

Analityka – kluczem do przewidywań

Wielu dyrektorów finansowych uważa, że ich organizacje finansowe czują się pewniej, podążając za innymi, niż wytyczając trendy. Rezultaty badania wskazują, że dzięki właściwym możliwościom analityki, technologii oraz talentowi, działy finansowe mogą zamienić nadmiar informacji finansowych i operacyjnych w konkretne wnioski biznesowe. Przyczyniając się w ten sposób do podejmowania decyzji nie w oparciu o intuicję, lecz o fakty.

Badanie wskazuje, że poprawa jakości procesów i danych, integrowanie informacji i wykorzystywanie analityki biznesowej są kluczowymi umiejętnościami, które wspomagają rozwój wiedzy biznesowej i zarządzanie ryzykiem.

Wielu respondentów wskazywało, że zaawansowana analityka może być wsparciem działów finansowych w odkrywaniu współzależności między pozornie niepowiązanymi informacjami. Jednocześnie może ona odnaleźć wzorce, właściwie niemożliwe do wykrycia tradycyjnymi sposobami. Dlatego też CFO potrzebują bardziej zaawansowanych rozwiązań do analizowania danych, planowania scenariuszy, a nawet możliwości przewidywania rozwoju sytuacji.

Jak zostać twórcą wartości?

Wyniki badania wskazują, że dyrektorzy finansowi odgrywają coraz większą rolę w kwestiach strategicznych i operacyjnych, by szybciej były podejmowane lepsze decyzje biznesowe. Nazwa „wartość” oznacza wkład działów finansowych w pomoc w zarządzaniu przedsiębiorstwem, podczas gdy nazwa „twórca” odnosi się do roli dyrektorów finansowych w standaryzowaniu oraz integrowaniu informacji i procesów, niezbędnych dla skutecznej współpracy w biznesie.

„Twórcy wartości” są kimś więcej niż tylko osobami pośredniczącymi w wymianie informacji. Misją działów finansowych powinno być wsparcie firmy, tak by myślała o biznesie, jako o całości, a nie o jego pojedynczych obszarach. To, że „twórcy wartości” wskazują, iż największym priorytetem jest przyciąganie i pozyskanie talentów oraz rozwój osób pracujących w działach finansowych, jako wsparcie przy wzrastającym popycie, nie jest niczym zaskakującym. „Twórcy wartości” – bardziej niż inne grupy – posiadają wiedzę i umiejętności, by doradzać na poziomie przedsiębiorstwa. Są oni w stanie oceniać szanse i ryzyko biznesowe w szerszej perspektywie oraz rekomendować rozwiązania.

Jak zwiększyć wydajność?

Jednym z powodów niskiej wydajności większości działów finansowych jest to, że poświęcają większość czasu zarządzaniu procesami (w wydajnych działach finansowych jest ono dwa razy bardziej rozpowszechnione niż w pozostałych), użytkując wspólną księgę rachunkową i standardowe aplikacje do transakcji księgowych (organizacje ze wspólnymi systemami wdrażają standardowe procesy, definicje danych i wykresy kont od dwóch do czterech razy częściej niż ich konkurenci) oraz stosując alternatywne modele, takie jak urządzenia współdzielone lub outsourcing (są one o 58 proc. częstsze wśród wydajnych organizacji finansowych niż wśród pozostałych).

Michał Bałakier, prezes DKV Euro Service Polska Sp. z o.o. – O przetrwaniu firmy w okresie spadku popytu decyduje płynność finansowa. Blisko 90 proc. naszych partnerów, których w minionym roku dotknęły najcięższe problemy, doświadczyło ich z powodu braku środków na rachunku bieżącym. Wbrew ogólnemu przekonaniu, kryzys mocno dotknął również tych przewoźników, którzy prowadzili biznes w sposób bardzo oszczędny i racjonalny. Popełniali oni dwa inne błędy: pozwalali na opóźnienia w płatnościach ze strony zleceniodawców oraz zbyt odważnie inwestowali w nowy tabor, wykorzystując finansowanie zewnętrzne (np. leasing). Liberalne podejście do płatności wynikało często z braku doświadczenia – firmy nie robiły kalkulacji, jakie obciążenie pociąga za sobą jednodniowa zwłoka we wpłatach, czyli np. nie umiały odpowiedzieć na pytanie, ile kosztuje firmę fakt, że musi uregulować swoje zobowiązania do 5-tego dnia miesiąca, podczas gdy wpłatę od klienta dostawały 30-tego – w rezultacie nie wiedziały, jaka kwota wolnych środków jest potrzebna do pokrycia tej luki. Wśród naszych partnerów zdarzali się tacy, których deficyt na rachunku obrotów bieżących wynosił 70-100 tys. euro, co skutecznie blokowało im normalne funkcjonowanie i prowadziło do zawieszenia działalności.
Jeśli zaś chodzi o DKV Euro Service, w czasie spowolnienia nie wprowadzaliśmy znaczących zmian w obsłudze finansowej klienta. Nasze karty paliwowe cieszą się teraz dużą popularnością – a to, dlatego, że zapewniają miesiąc darmowego kredytu na pokrycie wydatków firm transportowych. W DKV nie mieliśmy potrzeby masowego zaostrzania polityki rozliczeń z partnerami, ponieważ od lat przed przyjęciem nowego klienta dokładnie sprawdzamy jego wiarygodność finansową i zabezpieczenia.  A to pociąga za sobą stabilne relacje także w gorszych czasach.