Vested w praktyce

Prawie każde przedsiębiorstwo jest zainteresowane poprawą rozwiązań outsourcingowych i zakupowych, ale wiedza, jak taki proces zmian zacząć oraz w jaki sposób dokonywać systematycznych udoskonaleń, nie jest jeszcze powszechna.

Rolls-Royce i zasada „Power by the Hour”

Rolls-Royce to pierwsza firma, która jeszcze w latach sześćdziesiątych XX w. zastosowała model biznesowy, zogniskowany na rozliczaniu się z efektów, a nie z czynności. Wdrożony w relacjach z liniami lotniczymi program „Power by the Hour” zrewolucjonizował zasady współpracy. Model tej współpracy został rozwinięty i wdrażany we współpracy z kolejnymi klientami firmy Rolls-Royce.

Punktem wyjścia modelu było wzięcie pod uwagę głównego celu linii lotniczych (desired outcome): samoloty powinny nieustannie przewozić pasażerów z jednej lokalizacji do drugiej, co z kolei powinno przekładać się na osiąganie regularnych przepływów finansowych. W branży lotniczej wszelkie nieplanowane awarie i naprawy powodują konieczność dokonywania zmian, które zazwyczaj są bardzo kosztowne.

W modelu tradycyjnym, wcześniej stosowanym, linie lotnicze rozliczały się z firmą Rolls-Royce z każdej naprawy lub przeglądu, a obciążenia obejmowały koszt części zamiennych oraz robocizny. Naprawom tym towarzyszyły oczywiście gwarancje, które obejmowały określoną liczbę wylatanych godzin oraz ilość startów i lądowań, ale i tak dostawca silników oraz usług miał „negatywną motywację” (perverse incentive), czyli taką, która w założeniach powinna przynosić pozytywne rezultaty, ale w efekcie prowadzi do niekorzystnych czy wręcz szkodliwych zachowań. Bowiem większa ilość napraw i przeglądów powoduje zmniejszenie ilości godzin, które samolot spędza w powietrzu, obojętne – czy są to naprawy planowane czy nieplanowane, oznacza to większe przychody i zyski dla firmy Roll-Royce.

Główną przesłanką modelu Vested outsourcing jestuzyskanie partnerstwa osiągnięć różnych stron procesu kontraktacji

W nowym modelu wprowadzono innowacyjne rozwiązanie, nastawione na zbudowanie długotrwałych relacji z klientami. Zdecydowano się na stworzenie takiego modelu biznesowego i schematu motywacyjnego dla firmy Rolls-Royce, który byłby spójny z oczekiwaniami i celami klientów – zwiększenie czasu, który samolot może spędzać w powietrzu. Takie podejście spowodowało, że Rolls-Royce był żywotnie zainteresowany w drastycznej poprawie bezawaryjności pracy silników oraz zwiększeniu zaangażowania w przeglądy zapobiegające nieplanowanym przestojom. Dzięki temu linie lotnicze mogły z kolei skupić się na swoich głównych zadaniach, czyli obsłudze pasażerów.

Dodatkową zaletą tego modelu biznesowego dla linii lotniczych była możliwość przewidzenia wszelkich kosztów związanych z korzystaniem z floty samolotowej.

Firma Rolls-Royce i jej klienci wspólnie osiągnęły sukces, poprzez zastosowanie długofalowej współpracy, opartej na transparentności oraz zastosowaniu filozofii Vested w osiągniętych porozumieniach, gdzie wskaźniki operacyjne służyły osiąganiu oczekiwanych rezultatów oczekiwanych przez klientów (desired outcomes).

Negatywna motywacja

Z przykładami „negatywnej motywacji” można spotkać się wielokrotnie w historii cywilizacji:

– W czasach kolonialnych w Delhi chciano pozbyć się kobr. Wyznaczono więc nagrody za przynoszenie wężowych skór jako dowodu likwidacji „szkodnika”. To wyzwoliło przedsiębiorczość wśród ludzi i zaczęto hodować węże.

– W Hanoi jeszcze za czasów kolonizacji francuskiej nagroda przysługiwała za szczurzy ogon jako dowód likwidacji tego zwierzęcia. Przedsiębiorczy mieszkańcy miasta nie tylko hodowali szczury dla nagrody, ale też odcinali szczurom ogony, a następnie odstawiali je do kanałów, gdzie mogły spokojnie się rozmnażać i rodzić kolejne zyskowne szczurze potomstwo.

– Kilka lat temu w okolicach Fort Benning (USA) wprowadzono nagrodę pieniężną za upolowanie dzików, które niszczyły militarną lokalną infrastrukturę – pieniądze wręczane były po przyniesieniu dziczego ogona. Okazało się jednak, że po wprowadzeniu nagrody populacja dzików zaczęła rosnąć, a i ogonów pojawiło się nagle więcej, niż sugerować mogłaby wielkość lokalnej populacji tychże zwierząt.

Zmiana modelu biznesowego

Obecnie chyba każdy menedżer wie, że źle skonstruowana umowa outsourcingowa, niewłaściwie dobrany partner, wreszcie błędy na etapie współpracy – wszystko to może kosztować firmę milionowe straty, utratę udziałów rynkowych, wreszcie utratę zaufania klientów w stosunku do marki.

W Stanach Zjednoczonych grupa naukowców z Uniwersytetu Tennessee opracowała model biznesowy i outsourcingowy nazwany Vested. Główną przesłanką tego modelu jest uzyskanie partnerstwa osiągnięć różnych stron procesu kontraktacji. Oznacza to, że strony są wzajemnie zainteresowane osiągnięciem sukcesu i w efekcie osiągając rzeczywiste rozwiązanie typu Win-Win („wygrany-wygrany”). Trwające już ponad siedem lat badania pokazały, że firmy osiągające zdumiewające efekty w wyniku współpracy ze swoimi dostawcami wykazywały pewne podobieństwa w zastosowanych rozwiązaniach: bazowały na koncentracji na osiąganych rezultatach oraz cechowały się wysokim stopniem współdzielenia wartości. Opisany na początku przykład firmy Rolls-Royce jest jednym z wielu.

W wyniku analiz zauważono, że dodatkowym aspektem najlepszych rozwiązań outsourcingowych było zastosowanie koncepcji publikowanych przez zdobywcę Nagrody Nobla w 2009 roku – Oliviera Williamsona (za “analizę właściwych sposobów organizacji transakcji, uwzględniającą w szczególności problem wyznaczanie granic przedsiębiorstwa”) – a wskazujących powtarzające się dla każdego przypadku transakcji tożsame elementy negocjacji i relacji stron umowy.

Chociaż dwie umowy Vested nigdy nie są takie same, to jednak wszystkie one zmierzają do osiągnięcia wspólnych efektów biznesowych uwzględniających trzy główne cele:

1. Innowacyjność i poprawa jakości obsługi.

2. Obniżenie kosztów dla firmy outsourcującej usługi.

3. Zwiększenie zysku generowanego przez dostawcę.

Oczywiście nie zawsze warto stosować model Vested. Ale trudno zgodzić się ze stwierdzeniem, że Vested nie jest dla wszystkich firm. Potwierdzeniem uniwersalności rozwiązania typu Vested jest fakt, że z niedogodności tradycyjnego modelu biznesowego zdają sobie sprawę nawet tak transakcyjnie nastawione firmy, jak Ryanair, która jest przykładem przedsiębiorstwa nastawionym na osiąganie najniższych cen wszelkimi możliwymi sposobami. Jednak nawet Ryanair potrafi znaleźć miejsce na rozwiązania, typowe dla modelu otwartej współpracy z dostawcami.

Ryanair i Swissport – „Vested dla sukcesu”

Wspomniany Ryanair, przewoźnik zaliczany do tanich linii lotniczych, słynie ze swojego transakcyjnego podejścia w odniesieniu do swoich dostawców. Jego działalność ukierunkowana jest na maksymalne obniżanie cen dla klientów za oferowane podstawowe usługi. Jeżeli klient oczekuje jakichkolwiek dodatkowych usług, poza samym miejscem w samolocie, musi za to dodatkowo zapłacić. Z kolei dostawcy uważają Ryanair za firmę nie nastawioną na współpracę, która poświęca niewiele uwagi budowaniu relacji z usługodawcami.

Wcześniejsze relacje pomiędzy Ryanair i Swissport mogą być przykładem niedopasowania dwóch stron. Swissport, dostawca usług w zakresie operacji handlingowych, słabo radził sobie ze świadczeniem poziomu obsługi, oczekiwanym przez Ryanair. Umowa outsourcingowa była dla dostawcy bardzo niekorzystna finansowo. Powodami takiego stanu rzeczy były deregulacja oraz silna konkurencja, co kolei prowadziło do wojny cenowej, a w efekcie spiralnego spadku cen. Rozliczenia usług dotyczyły wykonywania zadań administracyjnych, niezwiązanych z aktualnie obsługiwanymi samolotami, kierownictwo i personel Swissport uważały, że system rozliczeń i kar był dla dostawcy usług niekorzystny, a wszyscy narzekali na ciągłą kontrolę przedstawicieli Ryanair w firmie Swissport.

Relacje pomiędzy stronami się stale pogarszały, sytuacja stawała się coraz bardziej napięta, aż wreszcie władze firmy Swissair poprosiły o spotkanie przedstawicieli firmy Ryanair, do którego doszło w Stansted. Nastawienie obu stron było: „albo uda się osiągnąć postępy, albo kończymy współpracę”. Przedstawiciel firm Ryanair podczas negocjacji zamiast standardowej formułki „nie rozmawiajmy o bliskiej współpracy” przytomnie stwierdził: „Po prostu chcemy, aby nasze samoloty odlatywały zgodnie z harmonogramem”.

Takie stanowisko było początkiem dyskusji o celach biznesowych (desired outcomes). Mając na uwadze wzajemne poszanowanie celów biznesowych, strony szybko wypracowały nowe zapisy umowy, doprowadzając do przejrzystych zasad współpracy. Ryanair zaproponował włączenie swojego personelu, dotychczas pełniącego rolę zewnętrznego nadzoru, do prac w ramach grup projektowych.

Ryanair był zadowolony z zapisów nowej umowy. Adrian Dunne, zastępca dyrektora ds. operacji naziemnych, stwierdził: „Nasza współpraca ze Swissport już pokazała, że jest wartościowa. A najnowsza umowa postawiła nas w doskonałej pozycji wyjściowej w celu uzyskania dalszych oszczędności w przyszłości”. Z punktu widzenia metodyki Vested, nowy model biznesowy, nastawiony na osiąganie wspólnych korzyści i bazujący na rozliczeniach za rezultaty, a nie czynności, okazał się dużo lepszy pod względem komercyjnym.

Przykład firmy Ryanair potwierdza także, że model Vested może być stosowany również przez firmy koncentrujące się na polityce niskich kosztów.

Wybór modelu biznesowego

Wybór modelu outsourcingowego warto poprzedzić analizą potencjału, jaki dana usługa ma dla firmy, a także posiadanymi kompetencjami w tym zakresie.

W momencie wyboru odpowiedniego rodzaju outsourcingu, kolejną decyzją, którą należy podjąć, jest zdefiniowanie najkorzystniejszego modelu biznesowego. W tym celu warto jest przeprowadzić mapowanie modelu biznesowego. Przeprowadzona analiza nie tylko dotyczy tego, jaki rodzaj outsourcingu wybrać, ale również pozwala stwierdzić, czy kultura współpracujących organizacji, wzajemne relacje oraz poziom zaufania umożliwiają rozważanie bardziej zaawansowanych metod współpracy, zwłaszcza w przypadku rozważania decyzji o wdrożeniu modelu Vested we współpracy z danym partnerem biznesowym. Rozważając przyjęcie danego modelu współpracy, warto jest określić oczekiwany poziom interakcji i komunikacji między firmami, współpracy oraz wzajemnego zaufania.

Przykład ewolucyjnych zmian modelu biznesowego, a właściwie przejścia od jednego rodzaju relacji biznesowych do drugiej można zaobserwować na przykładzie firm Diversey i Wipro.

Diversey i Wipro – “(R)ewolucja modelu biznesowego”

W roku 2005 firma Diversey, lider w zakresie chemii gospodarczej, znalazła się w trudnej sytuacji. W obliczu wysokiego poziomu zadłużenia oraz braku przyrostu obrotów, dyrektor finansowy zarządził plan obniżenia poziomu wydatków na IT z 5% wartości sprzedaży do 2,5%. Diversey zadecydował, że jedynie poprzez outsourcing, a właściwie off-shoring usług IT taki agresywny wynik może zostać osiągnięty. W efekcie, w 2006 roku podpisana została pięcioletnia umowa z firmą Wipro, której wartość opiewała na sumę 100 milionów dolarów. Już w drugim roku obowiązywania umowy cel został osiągnięty. W marcu 2009 roku dyrektor IT firmy Diversey – Matt Petersom – na łamach tygodnika „Information Week” oznajmił „osiągnięcie sukcesu”.

Obie strony, zachęcone osiągniętymi wynikami, postanowiły w 2009 roku podjąć inicjatywy w zakresie nowych, strategicznych projektów. Zespoły projektowe zwróciły się do klientów oraz dywizji biznesowych z prośbą o pomoc w określeniu kierunków działania. W wyniku tych badań stwierdzono, że obecny model outsourcingu usług IT generuje typowe problemy występujące w ramach łańcucha dostaw, dotyczące produkcji: obniżenie poziomu zapasów, uzyskanie niezmiennie wysokiej jakości, stale podnoszenie efektywności procesów, planowanie przeglądów zapobiegających awariom, priorytetyzację działań i osiąganie oczekiwanych wskaźników.

Zmiana polegała na transformacji IT, jako centrum kosztowego, w jednostkę biznesową tworzącą wartość dla Diversey. Celem było wdrożenie technologii umożliwiającej zautomatyzowanie powtarzalnych czynności, a poprzez to osiągnięcie niższych kosztów, poprawę wydajności oraz podniesienie jakości. Diversey i Wipro uzgodniły, że będą stosowały dynamiczne metody pomiaru wskaźników służących osiąganiu celów biznesowych, a nie po prostu mierniki oceniające poszczególne czynności. O ile w pierwszej fazie współpracy to dział IT firmy Diversey określał oczekiwany poziom obsług (SLA – Service Level Agreement), w wyniku czego – co prawda – dział IT osiągał oczekiwane cele, ale cała firma już niekoniecznie (tzw. syndrom arbuza), to już na tym etapie poza standaryzacją i podwyższonym poziomem obsługi podjęto działania służące wdrożeniu projektów transformacyjnych, takich jak technologia pracy w chmurze, sprzyjająca współpracy i ograniczająca zapotrzebowanie na serwerownię (eliminująca 10 serwerów) oraz redukująca potrzeby podróżowania w celu zakupu oprogramowania i wyposażenia. Dodatkowo – inicjatywa ta pozwoliła firmie Diversey znacząco obniżyć poziom emisji dwutlenku węgla.

W momencie osiągnięcia powtarzalnych, satysfakcjonujących wyników, strony zdecydowały się przejść do trzeciego etapu współpracy: strategia mówiła o osiągnięciu korelacji usług firmy Wipro z korzyściami biznesowymi firmy Diversey. Poszukując kierunków rozwojowych, przedstawiciele Diversey i Wipro zwrócili się o pomoc do Uniwersytetu Tennessee z prośbą o przeprowadzenie analizy obowiązującej umowy (Deal Review) i jej zgodności z najlepszymi praktykami współpracy, głównie metodyki Vested. Ocenie podlegały takie elementy umowy, jak zapisy umowy, przyjęty model cenowy, struktura zarządzania kontraktacją i poziom wzajemnego zaufania stron. Wyniki przeprowadzonej analizy pokazały, że obie strony znajdują się na najlepszej drodze do uzyskania partnerstwa osiągnięć, czyli celu wdrożenia modelu Vested i obie strony cechuje wysoki poziom zaufania. Oceniona została również zgodność obowiązującej umowy w odniesieniu do głównych założeń wyspecyfikowanych w opisie modelu biznesowego Vested (Kate Vitase, Jacqui Crawford, Jeanette Nyden, Katherine Kawamoto – „The Vested Oustourcing Manual. A Guide for Creating Successful Business and Outsourcing Agreements”).

Ocena obowiązującej umowy określiła obszary, które strony powinny w pierwszej kolejności starannie dopracować. O ile struktura zarządzania procesami oraz metodyka współpracy były bez zarzutu, to z analizy wynikało, że nie była czytelnie określona wizja i oczekiwane rezultaty (desired outcomes), które były jedynie nieformalnie komunikowane. Obowiązujące relacje zaś koncentrowały się na celach krótkoterminowych. Słabością obowiązującej umowy był również model cenowy. Diversey i Wipro koncentrował się tylko na karach wynikających z oczekiwanego poziomu obsługi (SLA), co jest praktyką w większości umów outsourcingowych w zakresie IT. Nie powodowało to na tyle silnej motywacji dla Wipro, żeby było zainteresowane w dokonywaniu inwestycji niezbędnych dla osiągnięcia zmian transformacyjnych.

Obie strony były niezmiernie zadowolone z przeprowadzonej przez specjalistów z Uniwersytetu Tennessee analizy zapisów kontraktowych. Kiran Vedak, dyrektor ds. technologii w firmie Diversey, stwierdził: „Nie jesteśmy zaskoczeni wynikami badań. Wiedzieliśmy, że otwierają się przed nami nowe możliwości. Proces pozwolił nam dostrzec wszelkie słabości i określić konieczność zajęcia się nimi”.

Jednym z pierwszych kroków było ustalenie wspólnej wizji, na bazie której obie strony mogłyby budować konkretne rozwiązania. Stało się to już kilka dni po opublikowaniu wyników badań nad umową. W następnej kolejności strony określiły konkrety dotyczące oczekiwanych rezultatów (desired outcomes). Wszystko to spowodowało, że Diversey stał się jedną z najlepszych firm na świecie w zakresie wdrażania innowacyjnych rozwiązań informatycznych, model współpracy uzyskał w listopadzie 2011 roku tytuł Projektu Outsourcingowego Roku w Branży IT (IT Outsourcing Project of the Year).

Od czego zacząć wdrożenie modelu Vested ?

Przymierzając się do wdrożenia nowej filozofii prowadzenia biznesu, wdrażania nowego modelu współpracy z dostawcami, należy zdać sobie sprawę z tego, że Vested nie jest metodyką dającą natychmiastowe rezultaty – koncepcja ta wymaga zmiany „status-quo” w ramach całej organizacji. Dlatego wyzwaniem jest przekonanie zarządu do tej koncepcji, opory wobec tej filozofii myślenia pojawiają się też ze strony średniego szczebla zarządzania i – przed wszystkim – ze strony służb zaopatrzeniowych i zakupowych. Przeciwników spotkać można również w ramach formacji sprzedażowych oraz doradców prawnych. Vested często wymaga odejścia od filozofii osiągania natychmiastowych oszczędności na rzecz zbudowania relacji, które mogą przynieść wartość dodaną, a które obejmowałyby całkowite koszty transakcyjne w przedsiębiorstwie.

Vested wymaga dodatkowo odrzucenia modelu Kraljica – nowatorskiej koncepcji biznesowej z lat osiemdziesiątych XX w. Wymaga też odejścia od polityki „wygrany – przegrany”. Dla większości menedżerów wyższego szczebla zarządzania podejście transakcyjne jest jedynym znanym modelem biznesowym. Mogą oni być niechętni zmianie swojego stylu prowadzenia biznesu i obowiązującej w firmie kultury organizacyjnej.

Vested nie różni się od innych inicjatyw, które w sposób transformacyjny zmieniają modele biznesowe, jak TQM, Lean Management czy Six Sigma. Poziom wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa w przypadku wdrażania Vested jest absolutnie kluczowy i często obejmuje on diametralną zmianę kultury organizacyjnej firmy. I nawet przy wsparciu top-managementu istnieje ogromne zagrożenie bojkotem ze strony średniego szczebla w organizacji, co jest określane jako jedna z dolegliwości typowej kontraktacji, a mianowicie „syndrom psa ogrodnika”.

Poza odejściem od myślenia „I-win-you-lose”, konieczne wydaje się być ustanowienie odpowiedniej osoby na stanowisku „architekta umowy” (deal architect), która potrafiłaby pogodzić interesy różnych stron procesu, a później zapewnić efektywne wdrożenie w zakresie operacyjnym.

Jak pokazują przykłady takich firm, jak Procter & Gamble, Microsoft, McDonald’s, Jaguar, Dell, Rolls-Royce, Diversey czy Ryanair oraz wielu, wielu innych, wdrożenie Vested warte jest wysiłku i przynosi pozytywne rezultaty, pozwalając na ogromne oszczędności, poprawiając poziom obsługi klientów oraz umożliwiając budowanie znaczącej przewagi konkurencyjnej.