W transporcie nikt nie musi przegrywać

Do analizy przyjęto dwa rynki: amerykański oraz polski. Okazuje się, że większość problemów, z którymi spotykamy się w Polsce, występuje również w USA. A obowiązujący w większości rozliczeń w USA model, jest archaiczny, zaś sposoby rozliczeń stosowane w Europie (w tym w Polsce), dają dużo lepsze szanse na znajdowanie optymalnych form współpracy w obszarze transportu.

Rynek USA

Koszty transportu wyrobów gotowych z fabryki, poprzez magazyny, do odbiorcy stanowią w USA średnio 63 proc. wszystkich kosztów logistycznych.

Na rynku amerykańskim obowiązuje standard rozliczeń National Motor Freight Classification (NMFC), według którego ładunki LTL to takie, które spełniają warunek wagowy, czyli mieszczą się w przedziale od 150 do 20 000 funtów (od 68 kilogramów do 9 ton). Większość firm posiada oprogramowanie bazujące na tym rozwiązaniu, w efekcie trudno jest od niego odejść.

Ponadto następuje konsolidacja rynku transportowego. Obecnie 25 firm, specjalizujących się w przewozach ładunków LTL, kontroluje ponad 85 proc. całego rynku, a „top-50” kontroluje niemal 99 proc. rynku przewozów LTL w USA. Trend, który również należy podkreślić, to utrata części wolumenu przewozowego firm transportowych na rzecz firm kurierskich.

Jednym z trendów obserwowanych w USA jest zaostrzenie regulacji prawnych w zakresie transportu. Wprowadzono dodatkowe obostrzenia (Unpacking Transportation Pricing white paper), dotyczące zatrudniania i utrzymywania kierowców. Przykładowo, Federal Motor Carrier Safety Administration (FMCSA) wprowadziła Pre-employment Screening Program (PSP), który podaje statystyki dotyczące wypadkowości oraz łamania zasad bezpieczeństwa na drodze przez każdego kierowcę. Kierowcy, którzy źle wypadają w tej ocenie, mają problemy z zatrudnieniem. W ten sposób część kierowców została wyeliminowana z rynku pracy. Obecnie szacuje się, że w USA brakuje około 100 tysięcy kierowców.

Rentowność przewoźników w USA jest na tyle niska, że przedsiębiorstwa, pomimo presji klientów, nieznacznie, ale za to stale podnoszą ceny usług. Jednocześnie taka sytuacja wymusza dalsze procesy konsolidacyjne (spadek konkurencji), co prowadzi do dalszego podnoszenia cen.

Z takim obrotem sytuacji słabo radzą sobie operatorzy logistyczni, korzystający z usług przewoźników, jak również bezpośrednio klienci, korzystający z zewnętrznych usług transportowo-logistycznych. Sytuacja zmusza strony kontraktacji do poszukiwania sposobu, w jaki wspólnie mogą zoptymalizować operacje transportowe, zredukować spalanie paliwa, wreszcie zredukować emisję dwutlenku węgla do atmosfery.

Większość procesów przetargowych bazuje na strategii „wygrana-przegrana”. Jedynie czasami udaje się znaleźć rozwiązanie, jak np. uporządkowanie tras i maksymalnie efektywne wykorzystać tabor przewoźników. Ale nawet takie rozwiązania pozwalają wykorzystać tylko kilka czynników, podczas gdy inne pozostają zignorowane, niedocenione lub błędnie oszacowane.

Gra na rynku amerykańskim, zbliżona do polskich realiów, polega na tym, że spedytorzy, ze względu na swoją już mocną i jeszcze ciągle rosnącą pozycję, ze względu na konsolidację branży, naciskają na przewoźników celem obniżania stawek transportowych. Z drugiej strony, kurczące się zasoby firm transportowych (zarówno w zakresie dostępności pojazdów, jak również kierowców) powodują, że firmy przewozowe oczekują podniesienia stawek transportowych.

Po okresie zamrożenia inwestycji w środki transportowe, które skutkowało znaczącym zmniejszeniem dostępnej przestrzeni ładunkowej (niektóre dane podają nawet 24 proc. zmniejszenie dostępnej przestrzeni ładunkowej w USA), zauważa się w ostatnim czasie wzrost inwestycji w odbudowę floty samochodowej.

Podobnie jak w Polsce – ze względu na wysoki poziom konkurencji – firmy nie bardzo kwapią się do wprowadzania nowatorskich rozwiązań, prowadzących do większej rentowności, obawiając się utraty klientów na rzecz konkurencji, oferującej niższe stawki transportowe.

Koncepcja CBP

Rozwiązaniem problemów nie jest udzielanie wyższych rabatów klientom, gdyż to nieuchronnie prowadzi do generowania strat. Rozpoczęto więc poszukiwania nowych rozwiązań. Jednym z obecnie dominujących trendów na rynku amerykańskim, jest koncepcja CBP (Cube-Based Pricing). Dążąc do optymalizacji wykorzystania przestrzeni ładunkowej, co wynika z tego, że większość pojazdów jeździ z niewykorzystaną dopuszczalną masą całkowitą/ładownością, szczególną uwagę zwraca się na sposób pakowania i ładowania towaru do przewozu.

Łącząc to z zastosowaniem lepiej przystosowanych naczep i przyczep, wykorzystaniem belek do podwojenia ilości przewożonych ładunków, szacuje się, że osiągane korzyści mogą wynosić od 8 do 12 proc. wykorzystania przestrzeni ładunkowej. A wykorzystanie przestrzeni ładunkowej to – obok odległości przewozu – najważniejszy czynnik kosztowy w przewozach LTL (Daniel M. Acker: “Connecting Domestic Pricing to the Global Supply Chain”, Outsourced Logistics, January/February 2009).

Poza samymi oszczędnościami w zakresie lepszych praktyk pakowania towaru (zmniejszenie objętości ładunku), ważnym elementem jest zastosowanie takiego rodzaju palet, które zajmują znacząco mniej miejsca w przestrzeniach ładunkowych.

Innymi rozwiązaniami stosowanymi w przypadku CBP jest zdefiniowanie wybranego kierunku dostaw, niezbędnego wyposażenia przeładunkowego, czy też określenie dopuszczalnych dni przewozowych (nie każda branża i nie każda współpraca koncentruje się na dostawach w ciągu 24h, czy też 48h). Umożliwia to lepszą konsolidację wysyłek, a co za tym idzie osiągnięcie niższych kosztów i niższych stawek transportowych.

Korzyści z zastosowania CBP dla firm transportowych oznaczają zmaksymalizowanie wykorzystania przestrzeni ładunkowej, zwłaszcza w przewozach typu LTL (wymiary przesyłek znane z wyprzedzeniem, umożliwiające firmie transportowej działania optymalizacyjne), a jednocześnie wdrożenie nowego systemu rozliczeń (CBP), a dla firm dystrybucyjnych / produkcyjnych – wyeliminowanie skomplikowanego systemu rozliczeń (niemającego wiele wspólnego z rzeczywistymi kosztami, generowanymi przez daną wysyłkę), płatność tylko za to, z czego firma korzysta.

Zauważalnym trendem jest wydłużanie czasu obowiązywania umów transportowych. Inwestując we flotę samochodową, firmy chcą zagwarantować sobie wykorzystanie tego taboru i związane z tym przychody finansowe. Zastosowanie znajdują niższe stawki dla klientów, związanych z firmą przewozową umowami długoterminowymi. I tu – odwrotnie do obserwowanego trendu rynkowego –oczekuje się redukcji stawek transportowych (rzędu 3 proc.).

Delikatny stan równowagi

Analizując możliwe rozwiązania naukowcy z Uniwersytetu Tennessee, jednej z wiodących uczelni na świecie w zakresie łańcuchów dostaw, wskazują na model „Vested Transportation™”, gdzie kwestią podstawową jest znalezienie delikatnego stanu równowagi pomiędzy poziomem kosztów, jakością obsługi oraz dostępnością usług. Optymizacja jest osiągana poprzez zastosowanie kombinacji akceptowanych zasad, obopólnie korzystnych warunków, a także dobrze opomiarowanego i efektywnego poziomu operacyjnego.

Taka sytuacja wyklucza możliwość osiągania jedynie krótkoterminowych efektów. Koncepcja Vested Transportation™ bazuje na przejrzystości zasad i uczciwym wzajemnym podejściu stron kontraktacji. Warto zaznaczyć, że nie jest to model biznesowy dla wszystkich współpracujących firm, ale dotyczący jedynie sytuacji, kiedy strony planują długoterminową współpracę, albo też mają już za sobą taką współpracę i szukają nowych rozwiązań, żeby wzajemne relacje podnieść na wyższy poziom.

Jako przykład rozwiązania Vested Transportation™ niech posłuży przypadek dotyczący zintegrowanych operacji frachtu lotniczego oraz operacji magazynowych. Współpraca pomiędzy jedną z największych firm sektora hi-tech (roczne obroty rzędu 40 mld dolarów), a jednym z wiodących światowych operatorów logistycznych, dotyczy usług zarządzania magazynem surowców, komponentów i półproduktów do produkcji, frachtami morskimi i lotniczymi dostawami tych surowców i komponentów do produkcji z zagranicy, wreszcie wysyłki gotowych produktów drogą lotniczą do odbiorców zlokalizowanych na całym świecie. W roku 2010 wartość kontraktu wynosiła 28 milionów dolarów, z czego większość stanowiły opłaty za frachty.

Corocznie ogłaszane przetargi, ze względu na silną pozycję konkurencyjną partnera logistycznego w zakresie przewozu towarów drogą lotniczą (powiązania kapitałowe z przewoźnikiem lotniczym), nie wpływały na znaczące obniżanie stawek frachtowych. Dostawca usług logistycznych nie posiadał żadnego systemu zachęt do obniżania kosztów, ponieważ osiągane potencjalnie korzyści nie były dzielone pomiędzy współpracującymi stronami.

To spowodowało konieczność poszukiwania nowych rozwiązań i strony zdecydowały się wykorzystać model biznesowy Vested Transportation™. Na samym początku współpracy zdefiniowano wspólnie oczekiwane rezultaty (Desired Outcomes). W celu znalezienia optymalnego rozwiązania powstała mapa oczekiwań (Requirements Roadmap). W tabeli 1 przedstawiona została mapa oczekiwań w zakresie jednego z opracowanych rezultatów działań, zdefiniowanego jako: „Operacje logistyczne, które w sposób ciągły optymalizują koszty, a jednocześnie poprawiają lub zachowują inne kluczowe wskaźniki operacyjne”.

Mapa oczekiwań była punktem wyjścia do zbudowania nowego modelu współpracy, ze szczególnym naciskiem na stworzenie modelu rozliczeń motywującego dostawcę usług logistycznych do działań niestandardowych, innowacyjnych, gdzie strony dzieliłyby się osiąganymi korzyściami. Model współpracy okazał się być „strzałem w dziesiątkę”, a strony postanowiły rozszerzyć jego zastosowanie na inne obszary współpracy.

W USA – podobnie jak w Polsce – ze względu na wysoki poziom konkurencji firmy nie bardzo kwapią się do wprowadzania nowatorskich rozwiązań, prowadzących do większej rentowności, obawiając się utraty klientów na rzecz konkurencji, oferującej niższe stawki transportowe

Podstawą rozliczeń w nowym modelu było osiągnięcie określonych stawek za kilogram przewożonych ładunków. W przypadku nieumiejętności uzyskania przez dostawcę od linii lotniczych uzgodnionych stawek, rozpisywany byłby nowy przetarg za usługi. Jako jeden z warunków współpracy uzgodniono, że koszty frachtu przekazywane są klientowi bez naliczania marży przez dostawcę. Wcześniej to właśnie na naliczanej marży w głównej mierze polegał zysk dostawcy usług logistycznych.

Teraz zaś zysk dostawcy usług zawiera się w możliwościach uzyskania oszczędności. Jeżeli oszczędności sięgają mniej niż 2 proc., wówczas 15 proc. zaoszczędzonej kwoty trafia do dostawcy. Jeżeli mieści się w to granicach pomiędzy 2 a 4 proc., wówczas udział w zyskach wynosił 30 proc. Jeżeli oszczędności przekraczają 4 proc., wówczas udział w zyskach wzrasta do 45 proc.

Dodatkowym benefitem dla dostawcy usług logistycznych jest uzgodnienie, że w przypadku osiągnięcia 2 proc. oszczędności, przy jednoczesnym zapewnieniu oczekiwanego poziomu obsługi, kontrakt jest automatycznie przedłużany o kolejny rok.

Nowe modele rozliczania usług transportowych są w USA obecnie testowane, a osiągane wyniki – jak pokazano na powyższym przykładzie – potrafią przekraczać bardzo optymistyczne oczekiwania współpracujących stron.

Rynek w Polsce

Jakkolwiek w Polsce stosowanych jest wiele form rozliczania współpracy z dostawcami usług transportowych, wszystkie one zorientowane są transakcyjnie, na ilość wykonanej (potrzebnie, czy nie) pracy przewozowej lub wywiezionej ilości ładunków (niezależnie od ich wartości). Sprowadzają się zatem do klasycznego modelu rozliczeń, uwzględniającego degresywne stawki zależne od skali przewozów zlecanych przewoźnikowi, przedstawiającego się następująco:

K = P ∙ C

Tak więc, koszty transportu K, jakie ponosi zlecający przewóz, stanowią iloczyn wielkości zrealizowanych przewozów P (np. przejechanych kilometrów, wywiezionych ton czy palet) i jednostkowej ceny ich realizacji C (w zł na km, wywiezioną tonę czy paletę). Oczywiście jednostkowa cena realizacji przewozów C może być zmienna i zależeć od ustalonych między stronami czynników, np. skali realizowanych przewozów (czym większa skala przewozów P, tym niższa stawka jednostkowa C).

Nie są to jednak sposoby zorientowane na wynik, efekt współpracy. Podejście takie powoduje, że dostawca usług przewozowych nie jest zainteresowany zmniejszeniem transportochłonności/skali przewozów P, przy pełnej realizacji potrzeb przewozowych klienta (przewiezieniu wszystkich ładunków).

Z drugiej strony większość firm mierzy efektywność realizacji swoich funkcji logistycznych (w tym transportu), udziałem całkowitych kosztów ich realizacji w obrotach ogółem. Ocena dokonywana na bazie takiego miernika uwzględnia efekt skali działalności, to znaczy, za pozytywny uznaje się spadek udziału kosztów w obrotach wraz ze wzrostem obrotów. Udział kosztów logistyki w obrotach, według różnych badań, waha się w granicach od 6 proc. do nawet 40 proc., z czego ponad połowa przypada na transport.

Przyjmując zatem, że przy danych obrotach firmy, znany jest możliwy do zrealizowania w praktyce (to znaczy istnieje przewoźnik, który zrealizował lub może realizować przewozy po określonych stawkach) i akceptowany (przez firmę) udział kosztów transportu w obrotach, to można założyć, że środki finansowe wynikające z poziomu owego udziału są niejako przeznaczone na zaspokojenie potrzeb transportowych firmy. Mówiąc inaczej, środki te i tak zostaną wydane na zaspokojenie potrzeb transportowych, co firma akceptuje. Będą wydawane systematycznie, wraz z zakupem kolejnych usług transportowych, a więc transakcja po transakcji.

Można zatem postrzegać pulę środków finansowych, jako budżet na zaspokojenie potrzeb transportowych firmy, pozwalając na osiągnięcie akceptowalnego poziomu obrotów i zysku. Obroty wynikają wprost z wartości ładunków dostarczonych do klientów w ramach realizacji obecnej skali przewozów. Biorąc powyższe pod uwagę, nowoczesny, zorientowany na efekty współpracy model rozliczeń z przewoźnikiem, uwzględniający degresywną zależność kosztów transportu od skali przewozów zlecanych przewoźnikowi, może przedstawiać się następująco:

K = O ∙ U

W tym przypadku, koszty transportu K, jakie ponosi zlecający przewozy, stanowią iloczyn obrotów O, jakie osiąga on w wyniku realizacji owych przewozów i akceptowanego udziału U kosztów transportu w obrotach O. Oczywiście udział ten może być zmienny i zależeć od ustalonych między stronami czynników, np. tak jak w modelu klasycznym, skali realizowanych przewozów, ale także innych parametrów wpływających na transportochłonność przewozów (np. wielkości/wartości pojedynczych dostaw, lokalizacji/rozproszenia terytorialnego punktów dostawy/klientów i innych).

Na pierwszy rzut oka różnice między podejściem klasycznym (zorientowanym na transakcje) a stanowczo bardziej nowoczesnym (zorientowanym na efekty) modelem rozliczeń z przewoźnikiem są niewielkie. A jednak, poza aspektami czysto finansowymi, pokazanymi poniżej, przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę na to, że w tym drugim modelu, zlecający przewozy uzyskuje gwarancję zaspokojenia określonego zakresu swoich potrzeb przewozowych o określonych parametrach (w tym np. jakościowych) po konkretnej, z góry ustalonej cenie całkowitej. Z kolei przewoźnik ma istotną motywację, aby ustaloną ilość ładunków dostarczyć do klientów zlecającego jak najefektywniej, jak najtaniej, gdyż nie jest rozliczany z liczby wykonanych kilometrów, ale z efektu – cały towar dostarczony do klientów.

Dla zobrazowania wskazanych różnic rozpatrzmy przypadek przewozów krajowych typu FTL (całopojazdowych), realizowanych pojazdem wysokotonażowym (ciągnik siodłowy z naczepą), przewozów rozliczanych na podstawie stawki za kilometr przebiegu pojazdu (model transakcyjny) i skutkujących udziałem kosztów transportu w obrotach firmy na poziomie 3 proc. Z kolei przewoźnikowi dający rentowność na poziomie 1,5 proc. Całość rozpatrzmy w porównaniu z modelem zorientowanym na efekt współpracy, gdzie pula środków finansowych na transport jest odsetkiem obrotów firmy.

Jak widać z przeprowadzonych obliczeń, model rozliczania współpracy z przewoźnikiem zorientowany na efekt jest tańszy dla zlecającego przewozy o ponad 5 proc., zaś dla samego przewoźnika stanowczo bardziej rentowny (o 30 proc.!). Mechanizmy, jakie odegrały tu rolę, to założenie, że zlecający przewozy ponosi proporcjonalnie, ale w niewielkim stopniu, mniejsze koszty wraz ze wzrostem obrotów, a tym samym ze wzrostem skali przewozów. Co widać w tabeli 5 – przy wzroście skali przewozów o 200 000 km rocznie, udział kosztów transportu w obrotach maleje o 0.2 proc. punktu procentowego. A zatem przewoźnik otrzymuje proporcjonalnie, acz nieznacznie mniejszą pulę pieniędzy na zrealizowanie większych przewozów. Ale przy założeniu występowania ekonomiki skali, owe większe przewozy powinny stwarzać warunki do lepszego, bardziej efektywnego zaplanowania transportu.

Kolejny mechanizm, to „wolna ręka”, jaką otrzymuje przewoźnik w kwestii tego, jak zorganizuje przewozy. Warunki są dwa: towar ma dotrzeć do klienta na czas i w stanie nieuszkodzonym. W tej sytuacji przewoźnik powinien być w stanie dostarczyć towar, łącząc go ze swoimi innymi zleceniami bardziej efektywnie. Stąd założenie wzrostu rentowności przewozów o 0.5 proc. punktu procentowego (z 1.5 do 2 proc.). Jak widać (tabela 5), w rozliczeniach uwzględnione zostały czynniki wpływające na transportochłonność przewozów (takie jak średnia odległość pomiędzy klientami oraz średnia wartość pojedynczego zamówienia klientów). Powoduje to, że zlecający przewóz także jest zainteresowany tym, by swoimi działaniami (np. sprzedażowymi), co najmniej nie wpływać negatywnie, nie utrudniać efektywnej realizacji przewozów. Tak więc obie strony mają wspólny interes w tak rozliczanej współpracy. Obie strony mogą czerpać korzyści z zaangażowania się we współpracę – być Vested.

Firmy handlowe, dystrybucyjne, czy produkcyjne zaczynają poszukiwać nowych rozwiązań, zmierzających do lepszego wykorzystania środków transportowych, które skutkowałyby obniżeniem kosztów transportu lub chociażby zahamowaniem ich wzrostu. Możliwości osiągnięcia takich korzyści w ramach tradycyjnego modelu klient-przewoźnik, nastawionego na siłowe i konfrontacyjne podejście – jeżeli nie jest niemożliwe, to na pewno bardzo utrudnione

Konfrontacja a korzyści

Pokazane przykłady form rozliczania współpracy z przewoźnikiem obejmują trzy diametralnie różne podejścia do tej kwestii. Pierwsze z nich zorientowane jest na transakcje. W efekcie to zlecający przewozy determinuje sposób ich realizacji, uniemożliwiając sobie skorzystanie z szans, jakie może dać współpraca z przewoźnikiem.

W drugim przypadku przewoźnik otrzymuje określoną, zaakceptowaną przez zlecającego kwotę (budżet) i ma w pełni, z zachowaniem ustalonych standardów jakościowych (które także mogą wpływać na finalne rozliczenie – czego nie pokazano w niniejszym artykule), obsłużyć zlecającego, zaspokoić jego potrzeby przewozowe.

Trzecie podejście polega na zaakceptowaniu jednego z powyższych rozwiązań (transakcyjnego lub opartego na uzgodnionym budżecie), z jednoczesnym skoncentrowaniem się na poszukiwaniu rozwiązań transformacyjnych (innowacyjnych, rozwojowych), w wyniku zastosowania których obydwie strony uzyskają dodatkowe korzyści, wykraczające poza uzgodniony pierwotnie obszar.

Zaproponowany model rozliczeń, zorientowany na efekt, ma zastosowanie w sytuacji, gdy zlecający korzysta z jednego lub najwyżej kilku przewoźników (1-4). Trudniej go zastosować, gdy zlecający korzysta z wielu przewoźników, gdyż to zlecający decyduje, jakie przewozy przekaże i któremu z nich. Owo przekazanie odbywa się najczęściej już po zaplanowaniu tras przewozu, w efekcie przewoźnik traci szansę samodzielnego zaplanowania przewozu i optymalizacji transportowych. Nie wyklucza to możliwości zastosowania modelu rozliczeń zorientowanego na efekt; wystarczy by zlecający przekazywał przewoźnikom pulę ładunków do wywiezienia, nie trasę do realizacji.

Należy wskazać, że posiadanie dużej liczby przewoźników oraz stosowanie krótkoterminowych umów ma wiele ujemnych aspektów. Przewoźnicy nie są skłonni do inwestowania w klienta, w relacje, w rozwiązania techniczne, czy też we flotę samochodową.

Zarówno w Polsce, jak również w USA, narasta zjawisko braku kierowców (chociaż różne są tego przyczyny), zaostrzeniu ulegają uregulowania prawne, dotyczące godzin pracy kierowców, czy emisji spalin, pojawiają się dodatkowe obciążenia nakładane na firmy przewozowe, wreszcie występuje zjawisko konsolidacji rynku, co w efekcie przekłada się na wzrost stawek transportowych.

Firmy handlowe, dystrybucyjne, czy produkcyjne zaczynają poszukiwać nowych rozwiązań, zmierzających do lepszego wykorzystania środków transportowych, które skutkowałyby obniżeniem kosztów transportu lub chociażby zahamowaniem ich wzrostu. Możliwości osiągnięcia takich korzyści w ramach tradycyjnego modelu klient-przewoźnik, nastawionego na siłowe i konfrontacyjne podejście – jeżeli nie jest niemożliwe, to na pewno bardzo utrudnione.

Autorzy:

Piotr Polak, Chartered Institute of Cooperation

Adam Redmer, Politechnika Poznańska, Zakład Logistyki

Fot. Fotolia