Wielkość ma znaczenie

Wynika to z faktu, iż na jednego pracownika przypadała zbyt mało faktycznych działań produktywnych. Wbrew powszechnym opiniom, dla prawidłowości przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie obok jakości zespołu (doświadczenie, wykształcenie, umiejętności miękkie), duże znaczenie ma także jego wielkość. Liczba pracowników odgrywa niezwykle ważną rolę w pracy zespołowej, przepływie informacji, pomaga w działaniach motywacyjnych i kontrolnych.

Z powodu korzyści, które może przynieść, praca zespołowa jest rozwiązaniem organizacyjnym często stymulowanym i stosowanym w różnych sferach działalności zakładów produkcyjnych. Szczególne efekty działania zespołowego można uzyskać w szeroko pojętej działalności innowacyjno-wdrożeniowej oraz w bezpośrednich operacjach produkcyjnych. Jak liczny powinien być zatem zespół, aby utrzymanie więzi, poczucie wartości i wynik były zadowalające?

Dobrze dobrany zespół to przede wszystkim efektywne zagospodarowanie zasobów, zwłaszcza środków i powierzchni produkcyjnej, dobre wykorzystanie czasu pracy, a często również skrócenie długości cyklu produkcyjnego i optymalizacja systemu zarządzania produkcją. Praca zespołowa przekłada się zatem na konkretne wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, choć oczywiście bez dbania o jakość tej pracy oraz ciągłego doskonalenia zespołu nie mamy gwarancji poprawy wyników. Funkcjonowanie zespołu w trakcie realizacji zadań, a zwłaszcza problemy napotykane w trakcie pracy i sposób radzenia sobie z nimi, w dużej mierze zależą od sposobu organizacji, atmosfery w pracy i wielkości zespołu.

Dostosowywanie zespołu podczas procesu

W przypadku procesu produkcyjnego liczbę pracowników zespołu oraz strukturę posiadanych przez nich kompetencji ustala się już na etapie modelowania procesu. Głównym celem takiego działania jest zapewnienie nieprzerwanej obsługi maszyn i urządzeń. Liczba pracowników oraz posiadane przez nich kompetencje mają zapewnić również koordynację współzależności realizowanych zadań produkcyjnych, zmniejszenie nierównomiernego obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach roboczych oraz asekurację i minimalizację ryzyka związanego z bezpieczeństwem pracy.

Szczególne efekty działania zespołowego można uzyskać w szeroko pojętej działalności innowacyjno-wdrożeniowej oraz w bezpośrednich operacjach produkcyjnych.

Dostosowywanie zespołu do procesu realizacji zadań i bieżąca korekta ma miejsce w trakcie całego procesu, a nie tylko na jego początku. Ta swoista ewolucja ma na celu konieczność dopasowania się do siebie członków zespołu w związku z dynamiką procesu, a więc jego reakcją na zmienne warunki procesu i otoczenia. Dopasowywanie się niejednokrotnie skrajnie różnych charakterów ludzkich jest utrudnione w dużych zespołach, choć spory wpływ ma tu rola lidera, którego osobowość i postępowanie może być katalizatorem scalającym zespół. Bywa też odwrotne – zachowanie lidera może prowadzić do rozłamów.

Wielkość zespołu ma wpływ na sprawność przebiegu procesu adaptacji do nowych zadań. Im większy zespół, a tym samym zróżnicowanie pracowników będących jego członkami – tym łatwiej z dostosowaniem. Oczywiście są tu pewne zagrożenia wynikające z przekonań i postaw. Zwłaszcza w nowych zespołach, wolniej przebiegają procesy kształtowania norm współżycia i współdziałania oraz stosunków pomiędzy uczestnikami zespołu co wprost odbija się na procesie.

Nieuniknione kompromisy

Dla każdego uczestnika pracy zespołowej dobra atmosfera i efektywna współpraca to jednocześnie akceptacja otoczenia i rezygnacja z części własnych oczekiwań, ambicji i przyzwyczajeń na rzecz nowych celów. To z kolei zdecydowanie łatwiej udaje się w małych zespołach, w których mniej swojego „ja” trzeba oddać lub też łatwiej uzyskać akceptację otoczenia wobec swoich propozycji. Wyraźnie trudniej rzecz się ma w zespołach większych. Jednak niezależnie od wielkości zespołu, zawsze adaptacji towarzyszą spory i nieporozumienia o różnym nasileniu, prowadzące często do konfliktów pomiędzy członkami zespołu.

Prawidłowemu funkcjonowaniu zespołu sprzyja szybka i czytelna wymiana informacji pomiędzy otoczeniem a zespołem, między pracownikami a liderem i wreszcie między samymi pracownikami. Informacja powinna być zgodna z zasadą SMART (ang. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) – nieodłącznym elementem istnienia dobrego zespołu. Wymiana informacji zgodnie z tą zasadą prowadzi do podejmowania trafnych, konkretnych decyzji i osiągania jasno sprecyzowanych celów bez nieporozumień. Wraz ze zwiększaniem się wielkości zespołu przepływ informacji napotyka na coraz poważniejsze ograniczenia i przeszkody. Dotarcie lidera do każdego pracownika z osobna staje się trudniejsze. Spotkania mają charakter bardzo skonkretyzowany, są krótkie, sprowadzają się do przekazania informacji bez bardzo głębokiego wnikania w jej szczegóły. Nierzadko sprawy o większym stopniu skomplikowania wymagają organizacji dedykowanych spotkań, często z udziałem przełożonych wyższego szczebla. Taki stan wymusza niekiedy tworzenie się formalnej lub nieformalnej struktury organizacyjnej. Ograniczona liczba spotkań z liderem zwykle niekorzystnie wpływa na zespół, zwłaszcza w sytuacjach złożonych zadań, realizowanych w wymagających szczególnej uwagi warunkach. Pracownik niemal zawsze odczuwa potrzebę kontaktów z liderem, ponieważ umacnia to poczucie więzi i jego przynależności do zespołu.

Pracownik zawsze odczuwa potrzebę kontaktów z liderem, ponieważ umacnia to poczucie więzi i jego przynależności do zespołu.

Kontakt lidera z pracownikiem to również możliwość stymulowania go do podejmowania wyzwań, motywowania i dbania tym samym o jakość i terminowość wykonywania zadań. Skuteczne motywowanie wymaga ogromnego doświadczenia, czasu, spokoju w działaniu i sporej dozy indywidualnego podejścia do każdego pracownika. Tylko taki sposób działania pozwala na poznanie oczekiwań pracownika, cech charakteru, wartości, poglądów i opinii na różne tematy – także tych nie związanych bezpośrednio z pracą. Wiedza niezbędna do właściwej motywacji zespołu to splot szacunku do człowieka, doświadczenia, znajomości podwładnych oraz praktycznej znajomości metod z zakresu motywowania.

Integracja i wzajemna kontrola

Duży zespół to środowisko, w którym trudniej o budowanie atmosfery sprzyjającej pracy. Trudniej jest w nim dotrzeć do jednostki, aby poznać jej potrzeby i oczekiwania. Bardziej skomplikowany jest również dobór środków i narzędzi motywowania. Zupełnie odwrotna sytuacja występuje w zespole małym, gdzie działanie lidera jest silniejsze i ukierunkowane na jednostkę, a efekty jego postępowania są szybciej widoczne. W zespołach małych sprzyja temu również istnienie szczególnych więzi interpersonalnych, których oddziaływanie w dużym i stopniu wspomaga materialne czynniki motywujące, jak premie czy bonusy pozapłacowe. Budowaniu więzi interpersonalnych sprzyja integracja zarówno w czasie pracy, jak i poza nim. Nie chodzi tu wyłącznie o kilkudniowe wyjazdy integracyjne, które wielokrotnie są tylko sztucznym i przymusowym tworem, ale o integrację faktyczną, często nieformalną. oparta na trwałych relacjach i długotrwałych znajomościach pozazawodowych. Niestety nader często drugie, tzw. „podskórne życie firmy” jest traktowane jako coś złego lub zupełnie nie jest dostrzegane. Tymczasem z powodzeniem można je wykorzystać do wspomagania procesów motywacyjnych.

Do osiągania sukcesu niesłychanie ważne jest dostrzeganie indywidualnych zachowań poszczególnych jednostek w zespole. Z natury rzeczy jest to utrudnione w zespole liczniejszym, ponieważ nadzorowanie oznacza ciągłą obserwację jednostek i porównywanie ich zachowań oraz wyników z ustalonymi wzorcami w formie procedur czy instrukcji. Podobnie ma się sytuacja z całym zespołem, który jednak – w odróżnieniu od jednostek, ze względu na wspólne interesy – charakteryzuje się synergicznym wspomaganiem procesów organizacyjnych oraz wzajemną kontrolą. Wzajemna kontrola członków zespołu nie ma charakteru sformalizowanego, ale jej oddziaływanie sięga dużo głębiej niż formalna kontrola lidera. Pracownik kontroluje współpracowników, od których zależą wyniki jego pracy, a jednocześnie jest „pilnowany” przez innych członków zespołu, aby jego gorsza praca nie wpływała negatywnie na wyniki współpracowników. Warto o tym pamiętać i dążyć do samoistnego wytworzenia się kontroli wzajemnej.

Koło się zamyka

Tu koło się zamyka, ponieważ, aby do tego doszło, lider musi świadomie budować atmosferę i tworzyć warunki dla dobrej komunikacji i życzliwych relacji między członkami zespołu. Rzecz jasna, zadanie to jest o wiele trudniejsze w dużych zespołach. Zespoły małe, zwłaszcza w przedsiębiorstwach rodzinnych, wytwarzają takie sytuacje samoistnie i naturalnie, a skuteczność wzajemnej kontroli wykształconej w takich okolicznościach bywa imponująca.

Podsumowując, wielkość zespołu jest ważnym czynnikiem w tworzeniu atmosfery pracy zespołowej i następstw z niej wynikających. Występuje sporo związanych z tym złożonych problemów i jednocześnie nie ma złotego środka ani wzorów pozwalających określić optymalną wielkość zespołu. Przy umiejętnym postępowaniu znakomite rezultaty pracy osiąga się w zespołach kilkuosobowych. W zespołach większych utrzymanie więzi i osiąganie wyników staje się trudniejsze, zaś w zespołach liczących ponad 25 osób wartości pracy zespołowej tracą na znaczeniu, a niekiedy zanikają całkowicie.